企业人力资源管理课程(一)

企业人力资源管理课程 （一） 中国职业经理人认证培训指定课程 亚洲（国际）公开大学 MBA衔接课程 版权所有、不得翻印 第 2页 前言 关于中国职业经理人认证 职业经理人角色与技能定位 关于理论学习与实践关系问题 人力资源管理理论概述 亚洲国际公开大学 MBA教材评述 人力资源管理实战应用技能点 版权所有、不得翻印 第 3页 课程内容 人力资源管理知识梳理 人力资源管理应用专题 :职业经理人的人力资源管理 人力资源管理应用专题 :人力资源管理体系设计 版权所有、不得翻印 第 4页 课程目标 了解职业经理人的基本概念 了解人力资源管理宏观知识框架 了解人力资源管理对企业管理的意义 掌握人力资源管理的基本技能 能够应用所学知识梳理自己的工作实践 版权所有、不得翻印 第 5页 一、 职业经 理人的 HR管理角色和 职责 二、 职业经理人 必 须 掌握的 HR理念和基本 术语 三、 职业经理人 HR管理必 备 技能之一：定 岗 定 责 四、 职业经理人 HR管理必 备 技能之二：人 员 配置 五、 职业经理人 HR管理必 备 技能之三： 绩 效提升 六、 职业经理人 HR管理必 备 技能之四： 员 工激励 七、 职业经理人 HR管理必 备 技能之五： 员 工培养 八、 学 员 公司 实 况交流与点 评 课程目录 版权所有、不得翻印 第 6页 一、 职业经理人 的 HR管理角色和 职责 1、 小 组讨论 2、 管理部 门 直 线经 理在 HR管理 领 域的分工及角色定位 目录 版权所有、不得翻印 第 7页 1、 2、 3、 4、 管理部门 职业经理人 在 HR管理领域的分工及角色定位 直线经理 Hr部门 1、 2、 3、 4、 版权所有、不得翻印 第 8页 二、 职业经理人 必 须 掌握的 HR理念和基本 术语 1、 战 略性人力 资 源管理 2、 HR管理包含内容及各模 块 相互关系 3、 案例分享与小 组讨论 ：如何理解 HR管理及其作用 目录 版权所有、不得翻印 第 9页 人力资源管理发展历程 高 增 值 低 增 值 人力资源管理的发展历程 时间 人事管理 人力资源管理 人力资本管理 人力资源管理发展的各个阶段 人事管理是以 “ 事 “ 为中心，注重的是对人的控制 与管理，人往往被视为一种 ” 工具 “ 。人事管理基 本上是一种行政性的管理。 人力资源管理是以 ” 人 “ 为中心，把人作为活的资 源加以开发利用，注重的是资源的效率。在企业的 各项管理工作中，它已经上升到战略的高度，成为 经理人首先要考虑解决的一个问题。 人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用， 企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备） 、财务资本和人力资本的有效利用增长客户资本， 而人力资本是三类资本中唯一可以自我创造价值的 资本。 版权所有、不得翻印 第 10页 为什么管理层日益重视人力资源管理？ 版权所有、不得翻印 第 11页 什么是人力资源管理（ HRM）？ 人力资源管理系统模型 招募渠道管理 招募 /配置流程 筛选评价模型设计 入职 /升降迁退管理 考核指标设计 绩效考评实施 绩效评价反馈 绩效改进 培训需求管理 培训资源管理 培训课程管理 培训效果评估 劳动合同管理 时间管理 内部沟通渠道管 理 劳动安全卫生 基本薪酬体系设计 浮动薪酬体系设计 福利体系设计 非薪酬激励设计 人力资源供给需求分析 人力资源现状盘点 人力资源规划 （数量、结构、素质目标） 行动方案 （如：接替晋升计划、人员补充计划、 素质提升计划、退休淘汰计划） 基于关键业绩指标的 绩效管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于岗位和业绩的 薪酬管理体系 基于职业生涯规划的 培训开发体系 职务说明书 素质模型 员工关系管理 基于任职资格的 招募与配置 版权所有、不得翻印 第 12页 高 管人员 薪酬及 长期激励机 制 绩效 管理 与评估 电子 人力 资源 (EHR) 薪酬 体系设计 流程重整 / 定岗定编 能力 架构与 应用模型 战略 和 组织管理 工作分析 / 岗位评估 兼并 与 收购 福利外包 当前中国企业对人力资源管理服务的主要需求 版权所有、不得翻印 第 13页 高 管人员 薪酬及 长期激励机 制 绩效 管理 与评估 电子 人力 资源 (EHR) 薪酬 体系设计 流程重整 / 定岗定编 能力 架构与 应用模型 战略 和 组织管理 工作分析 / 岗位评估 兼并 与 收购 福利外包 中国企业未来对人力资源管理的新需求 版权所有、不得翻印 第 14页 小组讨论：如何理解 HR管理及其作用 版权所有、不得翻印 第 15页 Q & A 版权所有、不得翻印 第 16页 三、 职业经理人 HR管理必 备 技能之一：定 岗 定 责 1、 从 职业经 理人角度看 岗 位 说 明 书 的 编 制 小 组练习 ： 岗 位 说 明 书 模板 设计 2、 职业经 理人如何参与工作分析 小 组练习 ： 岗 位 职责 的 结 构化分析法 目录 版权所有、不得翻印 第 17页 职责不清 分工不当 忽略重要职能 员工不清楚组织目标 员工缺乏积极性 工作效率低下缺乏合理的 评价标准 过多突发事件 用人不当 在您的日常工作中是否曾遇到以下问题 工作分析 岗位价值高估 或低估 版权所有、不得翻印 第 18页 问题思考：为什么要做工作分析？ 目前公司如何 制定职位说明 ？ 目前职位说明中存在的问题 ？ 您期望的有效职位说明是怎样的 ？ 版权所有、不得翻印 第 19页 薪酬管理 任务 /目标确定 年度发展计划 绩效管理胜任力评估 人力资源战略 职位评估 工作分析 组织设计与变革 人力资源发展 企业发展战略 人员培训和配置 人力资源管理结构图： 工作分析在人力资源管理中的角色 版权所有、不得翻印 第 20页 工 作 分 析 确定工作职责 确定工作任务 明确职位权限 职位技能要求 知识要求 影响 /决定 招聘和选拔 工作评价 薪酬管理 培训开发 公平管理 人力资源规划 工作分析在人力资源管理中的运用和作用 版权所有、不得翻印 第 21页 确定工作分析的目标 确定工作分析的侧重点 确定欲收集的信息 选定收集信息的方法 信息的收集与整理 确认与调整 形成工作说明书等 现场观察与访问 访谈与小组座谈 工作日志 问卷调查 关键事件分析法 工作分析的基本程序 版权所有、不得翻印 第 22页 通 过岗 位 说 明 书 你要看到什么？会在工作中有哪些方面使用？ 岗 位 说 明 书应 包含内容 组 成 岗 位 说 明 书 模板 设计 （完全版、 标 准版、 简 版介 绍 ） 小组研讨：岗位说明书模板设计 版权所有、不得翻印 第 23页 小组练习：岗位职责的结构化分析法 版权所有、不得翻印 第 24页 Q & A 版权所有、不得翻印 第 25页 四、 职业经理人 HR管理必 备 技能之二：人 员 配置 1、 案例分享与小 组讨论 ：招聘流程及 职业经 理人在其中的角色 2、 有效的甄 选 ：面 试 前准 备 /面 试过 程 /面 试 后 目录 版权所有、不得翻印 第 26页 招聘流程： 直 线经 理的角色： 小组讨论：招聘流程及 职业经理人 在其中的角色 版权所有、不得翻印 第 27页 如何实现有效的招聘？ 信息化工具在人才 招聘中的应用 动态建立 人才信息库 人力需求的计划性 和准确性 合理选择招聘渠道 有效的招聘 及时、低成本地招入合适的人 有效控制招聘成本 人才招聘标准的明 晰 版权所有、不得翻印 第 28页 困惑：如何招到最优秀的人？ 案例研讨：招聘中的 “ 玻璃天花板 ” 现象 版权所有、不得翻印 第 29页 Q & A 版权所有、不得翻印 第 30页 五、 职业经理人 HR管理必 备 技能之三： 绩 效提升 1、 案例分享与小 组讨论 ：有效的 绩 效管理 2、 从 职业经 理人角度看 绩 效管理体系的构建 3、 专题 研 讨 A：如何通 过绩 效考核保 证 个人目 标 和 团队 目 标 的一致 4、 专题 研 讨 B：如何避免 绩 效考核打分失真 5、 专题 研 讨 C：如何防止 销 售人 员恶 意 转 移 业绩 6、 专题 研 讨 D：如何 进 行有效的 绩 效沟通 目录 版权所有、不得翻印 第 31页 结论 ：有 效 绩 效管理的要素 1、 2、 3、 4、 案例分享与小组讨论：有效的绩效管理 版权所有、不得翻印 第 32页 绩效考核方案设计的理论依据 期望理论 /公平理论 个人努力 工作绩效 组织奖赏 个人目标 公平性判断工作满意度 ？ 努力 -绩效 的关系 ？ 绩效 -奖赏 的关系 ？ 奖赏 -期望 的关系 ？ 奖赏的公平 性比较 版权所有、不得翻印 第 33页 绩 效管理体系的构建 绩效考评 确定绩效目标 绩效实施 绩效管理闭环 绩效反馈 绩效管理设计阶段 绩效管理执行阶段 考核目标的明确 考核方法的选择 考核指标的选取 指标权重的设定 指标标准的制定 考核范围的确定 考核流程的设计 考核组织的建立 绩效改进 版权所有、不得翻印 第 34页 专题研讨：如何避免绩效考核打分失真 关键事件法与等级量表的结合 浮动达标线 版权所有、不得翻印 第 35页 专题研讨：如何防止销售人员恶意转移业绩 烧杯效应与量筒模型 版权所有、不得翻印 第 36页 Q & A 版权所有、不得翻印 第 37页 六、 职业经理人 HR管理必 备 技能之四： 员 工激励 1、 案例分享与小 组讨论 ： 苏 南地区 员 工的激励需求 2、 从 职业经 理人角度解 读 全面 奖 酬体系 3、 专题 研 讨 A：薪酬管理 “六大硬 伤 ” 4、 专题 研 讨 B： 销 售 团队 薪酬激励 5、 专题 研 讨 C： 项 目制管理模式下薪酬 设计 目录 版权所有、不得翻印 第 38页 苏 南 地区员工的激励需求 1、 2、 3、 4、 案例分享与小组讨论：苏南地区员工的激励需求 版权所有、不得翻印 第 39页 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 1 2 3 外部公平内部公平 自我公平 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平 版权所有、不得翻印 第 40页 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到 既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 全面薪酬 外在薪酬 内在薪酬 货币薪酬 非货币性薪酬 工作回报 组织特征 工作环境 岗位工资 技能工资 年功工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴 各种法定福利 和公司福利 保险 补助 优惠 服务 培训 宿舍 工作餐 休息日 病事假 带薪休假 工作的乐趣 工作挑战性 工作的责任 工作的成就 个人才干发挥 机会与舞台 获得的褒奖 个人成长与发 展的机会 弹性工作制 缩短的工作时 间 组织在业界的 声望和品牌 组织在业界的 领先地位 组织成长带来 的机会与前景 组织的管理水 平 组织文化氛围 友好的同事关 系 领导的个人品 质和风格 舒适的工作条 件 趁手的工作工 具 组织中知识与 信息的共享 团队氛围 版权所有、不得翻印 第 41页 小组练习：这家公司薪酬出了什么问题？ 版权所有、不得翻印 第 42页 销售人员绩效薪酬设计 新市场、新业务员、新产品的销售绩效薪酬设计 排序法、坎级瓜分法、固定薪酬、浮动定额法 成熟市场销售绩效薪酬设计模型 版权所有、不得翻印 第 43页 销售人员绩效薪酬模型 示 例 版权所有、不得翻印 第 44页 Q & A 版权所有、不得翻印 第 45页 七