人力资源管理_6：薪酬制度设计原理

第六讲 薪酬制度设计原理薪酬制度设计原理 与薪酬管理与薪酬管理 激励过程 动 机 刺 激 需 求 欲 望 行 为 满 足 激励理论内容 l需求层次论 l双因素理论 l需要类别理论 l强化和期望理论 l手段 -期望理论 Maslow的需求层次论 生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求 自我实现需求 Hertzberg的双因素理论 l 保健因素决定不满意的程度 工作条件、薪俸报酬、安全保障、公司 政策、上下级及同事关系 l 激励因素决定满意的程度 成就、赏识、责任、工作本身、发展前 景 l 满意 无满意；不满意 无不满意 期望理论 工作投入 业绩成果 个人收获 EP 期望：对通过努力 取得业绩成果的预期 PO 期望：对业绩成果 与个人收获关系的预期 效价：对个人收 效的珍视程度 手段 -期望理论 努力 绩效 报酬 公平理论 l 外部公平：本企业薪酬水平同其他组织 的薪酬水平相比较时的竞争力； l 内部公平：企业内部薪酬政策的一致性 ; l 员工个人公平：在同一个组织中从事相 同工作的员工的薪酬进行相互比较时公平 性是否成立。 有效激励系统的要求 l 员工是否会受到激励取决于下述两个条件： 员工相信自己如果努力工作会得到好的工作绩效； 好的工作绩效会得到期望中的奖赏。 l 激励复杂的原因： 每个人所期望的事物不同，组织很难找到能够普遍 具有激励作用的事物； 每个人所期望的事物会随着时间、环境的变化而变 化； 即使企业知道一项事物对某人很有激励作用，这种 激励作用也只有在此人相信自己努力工作会获得该项奖 励时才会起作用。 对于总经理来说，设 计与管理报酬制度是一项 最困难的人力资源管理任 务。该领域的实践与矛盾 也是最显著的。 工资对个人的重要性 l 研究表明：工资是非常重要的。在各种 报酬方式中，工资始终处于前五位。 排名 管理者 专业人员 事务性人员 钟点工 1 2 3 4 5 工资与收益 晋 升 权 威 成 就 挑 战 性 晋 升 工资与收益 挑 战 性 新 技 能 管 理 工资与收益 晋 升 管 理 尊 重 稳 定 工资与收益 稳 定 尊 重 管 理 晋 升 报酬与员工满意度 l 期望值与实际收入的函数。 l 与其他从事类似工作或在类似组织工作的 人相比较的结果。 l 对其他人所获的报酬的错觉。 l 各种报酬综合影响的结果。 外在报酬与内在报酬 l 外在报酬又两种形式： 其一是组织提供 的金钱、津贴、和晋 升机会，其二是来自于同事和上级的认同 。 l 内在报酬则是来自于任务本身的报酬： 成就感、影响力、胜任感及一项工作 圆满结束之后的自我祝贺。 前面的讨论说明：一般来说报酬对 个人是很重要的；对报酬的满意度或预 期的满意度会促使人们选择某个公司工 作并且留下。报酬可以推动绩效，但必 须具备一个条件：员工们必须相信他们 的努力将会带来令人满意的绩效水平； 重要的报酬会随着他们的努力而来；报 酬制度的实践过程中，员工的不公平感 会削弱满意度和激励作用。 有效的薪资制度应具有的效果 l 吸引和保持组织所需要的优秀员工； l 鼓励员工积极提高工作所需要的技能 和能力； l 激励员工高效率地工作； l 创造组织所需要的文化氛围； 薪资制度：实践中的两难境地 为了使员工满意，公司必须决定如何依劳 动市场适时调整其薪资率。 成本效率越高，在报酬问题上的冲突也越 多。 满意度与潜在激励也体现在现金收入与额 外津贴的对比上。 选择怎样的工作评价系统以客观地鉴别各 种工作对整个组织的贡献。 报酬是否应与绩效挂钩，如何建立这种联 系。 制度设计不是最终方案 ,实践证明 :多数 薪资制度在某几个主要方面都有缺陷， 通常都无法满足理论研究中提出的条件 , 而这些条件都是产生满意度和激励作用 所必需的。在如何向一个人支付报酬这 个问题上，永远没有正确答案。绝对公 平是不存在的，存在的只是个人主观上 的感觉。 解决方案：针对报酬政策及目的进行沟 通 ,促进管理者与员工之间的互相信任。 美国惠普公司的薪酬政策目标 . 1. 帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力 和热情的员工 2. 3. 4. 5. 按照行业领导者的水平来支付 反映有依据的单位 、部门和公司的相对贡献 保证公开容易理解 保证公平对待 6. 不断创新，提高竞争力和公平感 薪酬的定义 社会的观点 股东的观点 雇员的观点 管理者的观点 社会上有些人把薪酬差别看作是 衡量公平的标准 对股东而言，管理者的薪酬关系 到大家的利益 雇员把薪酬看作是自己所提供的服 务的交换或者是对圆满完成工作的 回报 管理者认为薪酬是一项主要的费用 ，它影响雇员的工作态度、工作方 式、以及组织的业绩 薪酬是指雇员作为雇佣关系中的 一方所得到的各种货币收入，以 及各种具体的服务和福利之和。 薪酬设计基础要点广义薪酬 广义薪酬 间接报酬直接报酬 内在薪酬外在薪酬 基本薪酬 短期激励 长期激励 社会保险 其他福利 各种服务 发展机会 培训机会 成就荣誉感 其他精神激励 非经济性报酬 私人秘书 宽大的办公室 诱人的头衔 经济性报酬 薪 酬 薪酬的结构 总薪酬 基本工资 岗 位 工 资 工 龄 工 资 特 殊 贡 献 奖 年 终 奖 薪酬 福利 工资 奖金 内部福利 社会保障 绩 效 工 资 现金福利 其他福利 过 节 费 生 日 补 贴 婚 丧 补 贴 其 他 补 贴 年 假 产 假 旅 游 其 他 企业为什么要给员工支付薪酬 企业需要人力资源 与其他资源结合为 企业创造价值 员工需要企业因为 自己付出的劳动支 付报酬，从而满足 自身各种需要 报酬 薪酬的功能 对员工而言 对企业而言 经济保障功能 心理激励功能 社会信号功能 控制经营成本 改善经营绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 支付给员工薪酬时要考虑哪些要素 企业为什么 给员工付薪 合理控制人工成本，有效激励员工工作 目的 为技能 为职位 为能力 谁的岗位价值大？ 认岗还是认人？ 薪酬结构单一 ,刚性过强，与绩效挂钩少， 激励性不足 新老员工薪酬的矛盾 职业通道 目前企业薪酬管理普遍存在的问题 市场需要员工快速进行技术变革 使员工掌握更多技能，能够担任 多种角色， 不但能够更多地了解 工作流程，而且能理解对组织贡 献的重要性 有利于建立工作分享和自我管理 的团队 减少甚至消除员工对变革的自然 抵制 企业将所需员工的技能划分为若干等级，只要员工掌握相应的技能，达到相应的技能等级 就支付相应等级的薪水 2600 2000 技能 6级 技能 5级 技能 4级 技能 3级 技能 2级 技能 1级 目的 工资结构 企业付薪方式一：为技能 有效改变员工行为促进组织变 革和目标达成 强化团队工作和自我学习 为组织的未来发展选拔合适的 人才 为增强管理的灵活性和市场适 应能力打下基础 工 资 角色族 素质等级 目的 工资结构 企业根据各职位的特点划分职位序列，再依据员工的知识技能划分若干等级，根据员工的 掌握的知识技能水平将员工对应到相应的等级中 管理族 研发族 营销族 专业族 企业付薪方式二：为能力 强化责任体系 强化技术和业务的专业化 促进员工的职务晋升 工 资 等级 12 13 14 15 16 目的 工资结构 企业根据员工的职位的价值将员工的薪酬划分为不同的等级，根据员工所任职位将员工放 到相应的等级中 企业付薪方式三：为职位 一个完整的薪酬体系主要包括以下内容 薪酬管理体系设计以工作分析为基础 岗位 分类 岗位 评估 薪酬结 构、薪 酬水平 设计 薪酬测 算、薪 酬体系 套改 制定薪 酬策略 制定薪 酬管理 制度和 流程 薪酬管理的目标 薪酬管理的目标 公平性：指员工对于企业薪酬管理系 统以及管理过程的公平性、公正性的 看法或感知，包括内部公平、外部公 平与绩效公平 有效性：指薪酬管理系统在多大程度 上能够帮助组织实现预定的经营目标 。 合法性：指企业的薪酬管理体系和管 理过程是否符合国家的相关法律规定 薪酬管理的内容 薪酬战略 薪酬 体系 薪酬 水平薪酬结构 薪 酬 构 成 薪 酬 管 理 政 策 绩 效 奖 励 计 划 薪酬相关术语介绍 薪酬 战 略 指将企 业经营竞 争 战 略 转 化 为 一系列 对员 工行 为 和工作成果 产 生 积 极影响 的薪酬 项 目的投 资过 程，反 应 出企 业 在人力 资 源方面的投 资 策略。可以帮助 和引 导 企 业 通 过对 有效 资 源的利用加 强 其期望的 员 工行 为 和 结 果， 为 企 业 薪 酬决策提供一个解决 问题 的框架 薪酬体系 薪酬体系决策的主要任 务 是确定企 业 的基本薪酬以什么 为 基 础 。是 组织 用来 决定个体 涨 薪的方法， 这 可以用 组织 成 员 花在工作上的 时间 来 计 算（基于 时 间 的体系）或用表 现 或效率来衡量（基于表 现 的体系）。 目前国 际较 通行的 体系包括 职 位薪酬体系、技能薪酬体系 薪酬 结 构 指同一 组织 内部的不同 职 位所得到的薪酬之 间 的相互关系，是 组织纵 向薪酬 薪等与横向薪酬 职级组 成的薪酬网 络 。它涉及的是薪酬的内部一致性 问题 薪酬构成 员 工得到的 总 薪酬的 组 成成分，包括以福利或服 务 形式支付的 间 接 补偿 等 薪酬相关术语介绍 薪酬水平 薪酬水平是 组织 里的几种薪水或年薪的平均 值 ， 该 平均 值 可以是基 于 单 个 职 位的个体薪酬等 级 或若干 职 位的薪酬平均 值 ，决定了企 业 薪酬的外部 竞 争力 绩 效 奖 励 计 划 是指 员 工的薪酬随着个人、 团队 或者 组织绩 效的某些衡量指 标 所 发 生 变 化的一种薪酬 设计 薪酬管理政策 主要涉及企 业 的薪酬成本与 预 算控制方式以及企 业 的薪酬制度、薪酬 规 定和 员 工的薪酬水平是否保密的 问题 薪酬等 级 职 位因价 值 不同被划分成不同的 级别 。不同等 级对应 不同的薪 资 范 围 薪酬设计的主体工作就是确定 薪酬设计 向哪些人支付薪酬？ 怎样支付薪酬？ 支付多少合适？ 如何保障实施？ 设计薪酬体系将遵循以下原则 一 个 前 提 两 个 公 平 三 项 匹 配 满足公司财务支付能力的要求 内部公平：相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的 外部公平：相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配 个人薪酬与绩效相匹配 薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励 先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用 人机制。 薪酬与人力资源管理其他模块的接口 工作分析 岗位分类 岗位评估 薪酬调查 薪酬设计 绩效考核 薪酬体系 实施 结 果 应 用 结果应用 输入 过程 输出 薪酬水平分析 薪酬战略的类型主要为以下几种 薪酬战略的类型 实际就是根据市场高位水平来确定本企 业的薪酬定位的一种作法 采用这种政策的企业通常规模较大、投 资回报率较高、薪酬成本在企业经营总 成本中所占的比率较低、产品市场上的 竞争者少 实际就是根据市场平均水平来确定本企 业的薪酬定位的一种常用作法 实施这种薪酬水平政策的企业往往是既 希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对 手保持一致，从而不至于在产品市场上 陷于不利地位 领先型薪酬战略 跟随型薪酬战略 根据市场低位水平来确定本企业的薪酬 定位的一种作法 采用此政策的企业规模往往相对较小， 大多处于竞争性产品市场上，班级利润 率较低，成本承受能力很弱 指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型 或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水 平决策，而不是对所有的职位和员工采用 相同的薪酬水平定位 滞后型薪酬战略 混合型薪酬战略 ，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引 和保留能力 岗位评价是什么 “工作评价或许可以定义为：是对工作进行研究和 分级的方法，以便为合理的工资结构奠定基础。它关 心工作的分类，但不去注意谁去做这些工作 ”（联合国 国际劳工组织职工教育读本， 1991） 什么时候组织需要进行岗位评价 问题根源 问题表象 解决思路 1）内在价值不清晰 2）内部分配机制不公 3）职位序列混乱 4）收入差距与价值差距 不匹配 1）员工不公平感增加、对 公司内部价值导向感到迷惑 2）员工职业发展受到限制 ，工作积极性受挫 3）抱怨增加、离职率提高 4）管理制度作用弱化，员 工被动应付日常工作现象增 加 1）确定内部价值观及报 酬因素 2）进行工作分析及评价 寻找问题症结 3）调整职位序列 4）形成统一人力资源管 理、薪资激励体系 岗位评估的作用 l 明确组织内部职位的级别 l 为建立公平的薪酬体系提供依据 l 人与职位相比较的工具 l 职业发展通道开端 l 解决职称问题的客观参考 l 建立 市场导向薪酬体系的基础和比照 工作评价的 4种方法 四种主要的工作评价体系逐步建立起来了，按 时间顺序是排列法、分类法、要素比较法和计 点法。前两种被认为是非数量型的评价体系； 要素比较法和计点法是数量型的评价体系。 职 位序号 部 门 基准 职 位名称 高管 评 分 1 设计处 处长 758.6 2 销 售公司 经 理 746.3 3 企管 处 处长 671.7 4 生 产处 处长 649.7 5 质检处 处长 646.3 6 客服中心 主任 604.6 7 工 艺处 处长 604.0 8 财务处 副 处长 597.7 9 供 应 公司 经 理 589.7 10 销 售公司市 场 管理 处 处长 584.0 11 总 装 车间 主任 564.6 12 科技 处 处长 555.4 13 设计处 设计 中心主任 547.4 岗位评价 等级划分 薪等 分数 管理 类 技 术类 9 680 销 售公司 经 理 设计处处长 8 610 679 企管 处处长 生 产处处长 质检处处长 7 540 609 客服中心主任 工 艺处处长 财务处 副 处长 供 应 公司 经 理 物料中心主任 科技 处处长 设计处设计 中心主任 职位评估矩阵 职级 薪等 管理 类 职 能 类 技 术类 市 场类 操作 类 9 销 售公司 经 理设计处处长 8 企管 处处长生 产处处长 7 供 应 公司 经 理 物料中心主任 6 项 目 负责 人 5 主 设 4 中 级设计 人员 3 初 级设计 人员 2 1 L L-1 L-2L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评估前 评估后 科学的岗位评估建立了内部的等级 架构，并为薪资架构设计奠定基础 完整的薪酬结构包含的内容 薪酬结构 薪酬的等级数量 同一薪酬等级内部的薪酬 变动范围（最高值、中 间值以及最低值） 相邻两个薪酬等级之间 的交叉与重叠关系 1 2 3 薪酬结构示意图 薪资 (货币价值 ) a c b d f e g 政策线或薪资线c-d: b: a: a-b: e,f,g: 最 大 值 最小值 范围宽度或深度 重叠 中位值 e-f, f-g: 中位值级差 (a-b)/b: 薪酬变动范围 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠 A.无重叠 ，职位之间的 等级非常分明，职责界 定清楚 B.适度重叠 ，重叠度经 验数据为 28 38，适 用于大部分企业 C.大部分重叠 ，使用月职 位等级较多，职位各层级 之间的工作有交叉的企业 在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠 的，也可以设计成无交叉重叠的，一般来讲主要有以下几种方式： 注：重叠度的计算（本等级最高值上一等级最低值） /（上一等级最高值最低值） =(C-D） /(A-B)100 窄带结构和宽带结构 传统等级结构通过职位评估体系划分的薪酬结构数量较多，薪酬的幅度而 宽带级别结构是把组织的职位评估体系中级别的数量减少至几个，同时根 据评估体系拓宽工资的档次 窄带结构：薪酬等级较多 ，每类人员的薪酬等级为 8 个左右 宽幅的级别：薪酬等级 数量居中，每类人员的 薪酬等级为 4个左右 宽带结构：薪酬等级 较少，一般 1 3个 高管层 专业人 员和管 理人员 一般职 员和技 术工人 8级 11级 8级 4级 4级 4级 2级 3级 2级 不同人员的薪酬 职 位 类别 薪酬构成 基本薪酬 短期激励 销 售人 员 纯 佣金制 基本薪酬佣金 基本薪酬 奖 金 基本薪酬佣金 奖 金 无或基本薪酬 佣金奖 金 研 发 人 员 单 一的高基本薪酬 基本薪酬 绩 效 奖 金 基本薪酬科技成果 转 化提成 基本薪酬科研 项 目 奖 金 基本薪酬 绩 效 奖 金 科技成果 转 化提成 科研 项 目 奖 金 职 能人 员 管理人 员 基本薪酬 绩 效 奖 金（年 终奖 ） 基本薪酬 绩 效 奖 金、年 终奖 工人 记 件工 资 /计时 工 资 无 记 件工 资 /计时 工 资 操作人 员 基本工 资 基本工 资 惠普 有助于惠普公司继续吸引有创造力的和热情的员工，为其成功作贡献 以工资激励项目领导人 反映团队、部门、公司作出的持续贡献 公开并可以理解 确保公平对待 具有创造力，竞争力，并且是平等的 成本控制原则 支付能力 公平原则： 内部公平 员工公平 竞争原则： 外部公平 激励原则： 绩效优先 能力优先 年资优先 薪酬策略 更加注重外部的竞争而非内部的公平更加注重外部的竞争而非内部的公平 更宽的薪资范围更宽的薪资范围 (宽带结构宽带结构 )，以适应扁平的，以适应扁平的 组织结构组织结构 注重以基薪，奖励与激励和福利的总体收入注重以基薪，奖励与激励和福利的总体收入 做为吸引保留员工的策略做为吸引保留员工的策略 注重对业绩和能力的奖励，注重对业绩和能力的奖励， 而非只针对岗位而非只针对岗位 将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励 将部分收入变为将部分收入变为 “ 风险风险 ” 薪资从而鼓励员工薪资从而鼓励员工 与公司共同发展与公司共同发展 薪酬管理的趋势 员工个人激励 l 员工个人激励计划； l 员工的薪酬调整政策； l 员工激励的差别化策略； l 员工激励系统的管理。 员工集体激励 l 利润分享计划和增益分享计划； l 斯坎隆（ Scanlon） 计划； l 美国的员工福利计划； 讨论：如何给技术人员发项目奖金 项目奖金是否与项目的盈利挂钩？ 如果项目奖金不与盈利性挂钩，那么项目奖金的数额就会缺乏有说服力 的依据，并且在项目亏损的情况下来发项目奖金，有损公司的利益。从另外一个角度来考虑，开发的项目通过了公司的最终验收，就属于合格产品 ，项目是否盈利，主要取决于公司前期市场调研和后期的市场销售，与开发人员没有关系。如果因为项目没有挣钱，就否定开发人员的工作，则有 损开发人员的利益。 如果个别员工影响了项目的整体进度，是否会影响到其他优秀开发人员的奖金？ 如果受到影响，那么优秀开发人员非常无辜，因为它确实按时甚至提前 完成了自己的工作；如果不受影响，优秀开发人员可能不会意识到需要发挥团队合作精神，向他们提供帮助。从项目的角度讲，这样不利于项目的 进展。 项目非正常终止时，是否发放奖金？ 比如有的项目正在进行中，但市场上已经出现了同类的产品，公司最终 决定撤销正在开发中的这个项目。那么，这时是否需要对开发人员发奖金？ 项目组长的奖金如何发放？ 为了便于项目组长管理，项目组长有权建议项目组成员的奖金分配。当 然，他不能够给自己分配奖金，那么他的奖金由谁来分配？标准是什么？如果将他的奖金完全与项目的进度挂钩，那么他就会想方设法将公司的资 源投入到他的项目组中， 休息一下的问题：空降还是提拔？ 那些从外部而不是内部寻找最有能力且拥有最佳解决方案的领导人的公司， 具有什么样的特征？他们的做法是非常严重的失败。举例来说，我们对一些 公司从优秀走向卓越的客观事实进行研究，结果发现实现跨越的公司中 90%的 首席执行官都是从内部提拔的。唯一的空降兵是范尼 梅公司（ Fannie Mae ） 的大卫 马克斯韦尔（ David Maxwell）， 他几乎家喻户晓，是卓越的第五 级领导。 柯林斯发现在所研究的长青公司中，内部提拔的 CEO大大超过了所谓 “ 空降兵