员工职业生涯管理理论与实践探讨-2012

员工职业生涯管理理论与实践探讨 2012.04 理论与实践探讨议题 概念与 模型 生活、家庭 与职业 生涯的 关键环节 生涯 与绩效 员工发展 支持 实施 方案探讨 探讨共分六个议题 概念与模型 u 什 么 是 职 业 生 涯 u 职业生涯指一个人一生 中所有与工作相联系的行为 与活动，以及相关的态度、 价值观、愿望等连续性经历 的过程。 u 什 么 是 职 业 生 涯 发展 u 职业生涯发展指为达到 职业生涯计划所列出的各种 职业目标，而进行的知识、 能力、技术的发展性（培训、 教育）活动。 职业生涯发展的基本点是 “ 人 ” 职业生涯发展的重要原则是 “ 人与组织的关系 ” 社会和文化 价值观、成功标准和职业 刺激与约束 组织 人力资源计划 以总的环境评估为依据 个人 职业选择和职业计划 以自我和机会评估为依 据 匹配过程 招聘和挑选 培训和开发 工作机会和反馈 提升和其它职业运动 监督和辅导 职业咨询 组织奖励组织的后果 生产率 创造力 长期效益 个人的后果 工作满意 安全 最佳的个人发展 工作与家庭的最佳组合 职业发展观的的本质是 “ 聚焦 ” 个人与组织在 一段时期内的相互作用 。下图展示了从人力资 源角度上分析这种作用 。 职业发展的一个基础模型 :人力资源计划和开发 概念与模型 请大家列出三条选择 XX的理由 概念与模型 时间的职业生涯发展模型 将前一张图融入时间过程，可清晰地看出职业生涯发展是一 个时间的发展观，决定着人力资源的计划和发展。 组织问题 匹配过程 个人问题 社会和环境作为雇主的组织，职 业的源点 作为职业选择者和任 职者的个人 人力资源计划 职业选择招聘、甄选、岗位分 配、培训 成长和发展计划 早期职业问题：如何 确立贡献面岗位轮换、绩效评估 、发展培训 解决求安稳和不闻不 问的计划 中期职业问题：通用 化，查找个人职业锚 继续教育、岗位再设 计或岗位轮换、兼职 工作、创造性任务、 咨询、退休更员、调配计划 后期职业问题：言传身 教，发挥个人的经验和 智慧，离职和退休 概念与模型 研讨职业生涯发展的意义 个人 有助于全面认识自我 有利于个人管理好自己的职业生涯，充分发挥自身潜能 组织 有助于分析和理解组织的 “ 气氛 ” 或 “ 文化 ” 有助于组织中人力资源的优化配置 有助于提升企业文化 社会 提供社会变化的前景，促使整个社会正视职业问题，全方位提高人才利用率 探讨有利于促进 “ 培训 ” 观念的转变，扩大训练与发展的领域； 改善组织的人力资源计划和开发活动 。 其结果令所有成员保持活力与效率，从而提高组织绩效 。 概念与模型 职业生涯发展的 影响因素 对于职业生涯的发展，社会 、个人、组织都在相互影响 ，同时家庭也有重要的影响 。 经济、政治、社会、文化 因素 个人发展、家庭发展 职业生涯发展的 周期性 每个周期都有各种里程碑 为标志，表明某个人所处 的位置、他完成的事情， 最后还有此人必须决定走 什么道路的选择点 每一周期都有一种临界目 标或要达到的状态，它部 分由自然属性决定，部分 由文化准则决定 认识职业生涯的周期性对 组织与个人均意义重大。 概念与模型 生活、家庭与职业 生命、家庭以及职业的历程 l 一种生活 /职业 /家庭周期相互作用的模式 l 自我参与、工作参与与家庭参与的一种模型 l 职业生涯的六个基本阶段 生活、家庭和职业，各有其周期，且彼此之间是相互作用的。 一种生活 /职业 /家庭周期相互作用的模式 压 力 高 实际的或 “社会的 ”时间 A： 生物社会生命周期 B： 工作 /职业周期 C： 家庭的生产周期 A1 B1 A2 A3 A4 B2 B3 C1 C2 A1： 青少年 A2： 30岁危机 A3： 中年危机 A4： 老年危机 B1： 进入职业组织 B2： 取得任职 B3： 退休 C1： 结婚，生孩子 C2： 子女成长 生活、家庭与职业 对于工作 - 家庭 - 自我三者之间， 它们的相互作用来自于个人和其所 在的职业或组织的更基本的特征。 自我参与、工作参与与家庭参与的一种模型 自我发 展环境 工作环境 家庭 A CB A = 自我发展参与 B = 工作参与 C = 家庭参与 生活、家庭与职业 进入工作 领域阶段 成长阶段 早期职业 确立阶段 职业生涯 中期阶段 职业生涯 后期阶段 衰退和离职（ 退休）阶段个体成长及家庭具有周期，而对于 职业生涯，从群体上考察，也有其 周期和各阶段发展的任务。一般来 说，职业生涯可以分为六个阶段。 职业生涯的六个基本阶段 （ 0 - 21岁） （ 16 - 25岁） （ 17 - 35岁） （ 35 - 45岁） （ 40 - 60岁） （ 50岁以后） 生活、家庭与职业 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 ( 一 ) 阶段 角色 任务 成长阶段 学生 /求职者 0-21 接受适当的教育或培训，以开发与学习 “ 职业梦想 ” 所需 要的习惯和技能 自我洞察自己的需要和兴趣，发现与发展自己的 才干、知识与能力 锻炼角色领悟能力，对自己的存在与存在状况做 出判断 ，并做出初步的职业生涯方向选择 查找有关职业和工作角色的机会，作出有倾向的 学习计划 寻找尝试行性工作和兼职工作的机会，测试 “ 我 合适干什么 ” 生活、家庭与职业 进入工作 领域阶段 组织新成员 16-25 开始尝试进入社会并逐步建立技能学会找工作，学会衡量组织所提供的机会与自己的职业梦想是否 匹配； 学会处理梦想与现实不相吻合带来的种种问题； 学会与第一个上司 /培训者相处，建立初步人际关系网； 尽快熟悉组织文化，尽快了解内情，一定程度上采用 “ 圈子内 ” 独特的语言、符号和行为模式。 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 ( 二 ) 阶段 角色 任务 生活、家庭与职业 早期职业 确立阶段 组织中的正式 成员 寻求保护人，并与之建立良好关系 学会应付第一项工作带来的成就感或挫折感 根据领导与同事对自己工作的反应，根据组织提供的职业 通路与发展机会，评价自己的工作能力，并评估自己所选择 的职业是否正确 学会应付各种复杂的人际关系 调整态度与价值观，努力使之与工作相适应。如果调整失 败，决定是庸庸碌碌混下去还是转到新的工作领域等； 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 ( 三 ) 阶段 角色 任务 生活、家庭与职业 职业生涯 中期阶段 管理者 /咨询 顾问 保持原有工 作；继续专业 钻研，保持技 术权威 被提升或承 担更大责任 离开组织 渐入佳境或开始面临问题 处理自我发展、家庭发展带来的压力，并使之与工作协调 起来 在自己选择的职业领域内继续学习，保住自己的职位 发展自己的职业绩效标准 重新评估自己与保护人的关系 意识并评估职业锚并探讨其对自己未来前途的意义 就是否作出新的职业作出决定 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 ( 四 ) 阶段 角色 任务 生活、家庭与职业 职业生涯 后期阶段 （ 40岁 -60 岁） 领导人 /非领 导人（为组织 作出贡献的人 / 咨询者 /朽木） 领导者： 学会整合别人的努力，扩大自己的权威影响 学会行使权利的技巧与技能 学会处理组织内部或组织与环境之间的矛盾与冲突 从主要关心自我，转到更多地为组织的长远利益服务 学会承担保护人的角色，挑选与发展接班人 处理好与家庭的关系，应付家庭各种变故，甚至要树立良好形象 非领导者 : 坚持技术上的竞争力，保留自己的技术权威地位 学会成为一名良师，学会怎样教徒弟 发展所需要的人际和群体技能 扩大和加深兴趣并拓展技术的广度和深度 应付比较有能力的年轻成员对自己带来的职位威胁 培养自身处理诸如面对应付子女独立 /配偶死亡带来的家庭问题的能力 了解如何合理安排生活，避免被工作所控制 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 ( 五 ) 阶段 角色 任务 生活、家庭与职业 衰退和离 职（退休 ）阶段 老年者（进 入的年龄十分 不同） 在兴趣、家庭、社会活动方面寻找新的满足源 学会如何利用既有的技术或职业知识继续自己的 “ 职 业后生涯 ” 学会接受权利、责任、被尊崇日渐衰减的新角色 评估一生工作，结束职业生涯 职业生涯阶段和职业生涯发展的任务 ( 六 ) 阶段 角色 任务 生活、家庭与职业 职业生涯的几个关键阶段 组织进入 组织社会化阶段 霍兰德人业互择理论 职涯选择个性与职涯 员工职业生涯诊断流程 职涯选择自我思考 职业生涯管理的几个关键环节 职业生涯管理关键环节 员工的职业生涯是个人与组织相互作用的结果，在这一过程中，员工的职涯应关注 4个阶段： 组织进入、职涯选择、职涯转换、职涯中期危机。 职涯关键阶段 个人与组织 组 织 进 入 职 涯 选 择 职 涯 转 换 职涯中期危机处理 进入组织 组织社会化 个人与组织相 互接纳的心理契 约 个性理论 职业锚理论 晋升 横向流动 职涯危机特点 职涯危机结果 职涯危机处理 职业生涯管理关键环节 组织进入 个人 组织 应聘 受训 领悟组织 上岗 挑选 基础训练 组织社会化 安排第一项工作 双向选择和逐渐 达成默契的过程 职业生涯管理关键环节 组织社会化的阶段 组织社会化指 “ 一个人学习允许自己成为一个组织成 员所必须的价值观、准则及行为的过程 ” 面对和接受组织现实 澄清在组织中的角色 在组织中定位自己 查找成功社会化 的路标 职业生涯管理关键环节 职业生涯选择 个性与职业生涯 员工的职涯选择的结果：职业满意度、稳定性和实际成就，取决于个性和职业的匹配程度。 个性类型（霍兰德） 兴趣个性特征 现实主义型 真诚坦率、具攻击性、讲求实利、坚持性、稳定性、操作性 技术力量与协调的活动 钻研型 好奇、理智、内向、专注、创新、具分析、判断和推理能力 思考和抽象的活动 艺术型 自我表现欲强、感情丰富、富想象力 、理想主义、走极端、易冲动、善表达 艺术与自我表现强的活动 社交型 好人际交往、富合作精神、友好、热情、和善、愿帮助人 与人和感情有关的活动 创新型 具雄心壮志、喜欢冒险、乐观、自信 、健谈、预测性强、爱对别人指手划脚 与权利、地位、说服 和领导有关的活动 传统型 谨慎、守次序、服从、能自我控制、注意细节、关心小事 注重细节和有计划的活动 职业生涯管理关键环节 员工职业生涯诊断流程 认识自我、突破范式 、不归罪于外以及积极心态是进行个人生涯规划的前提。 1、诊断问题 判断问题是什么，以改善个人对产生压力的情境的认识 2、诊断自我 改善个人对这种情境中的自我应变力、感情和需要认识 3、选择一种对策反应 决定如何应付这种压力情境 4、诊断对策反应的效果 评估对策反应是否达到了目的，是否面临难题，问题是 否获得解决 职业生涯管理关键环节 职业生涯与个人绩效的关系 职业生涯与绩效 u 定义：一个旨在体现公司价值导向并对员工的工作 表现及时作出策划、定标、分析、评估、反馈及改善 的完整过程。从某种意义上说 ， 绩效管理水平意味 着公司生命的长短。（从管理角度出发） u 什么是 绩效管理 u 在通常情况下，出色的绩效会促进员工在企业中的 发展，从而令员工的职业生涯健康发展。 u 员工绩效是否被企业认可往往会对员工的职业生涯 轨迹产生直接影响。 u 从长远而言，员工绩效会对员工职业生涯产生作用 ， 甚至是重大的作用。 u 员工 发展与绩 效的关系 如何支持员工发展 l 为什么组织应支持员工发展 l 支持员工发展的途径与手段 l 直线经理在员工发展中的作用 l 思考 ： XX应 采取什么方式帮助员工发展？ 员工发展支持 企业竞争最终是人才的竞争 员工是企业竞争能力的关键载体 培训不是福利而是投资 为什么组织应支持 员工发展 在知识经济时代任何企业都需要不断变革 和进取 员工知识结构需要调整和充实 员工必须时时学习新知识掌握新技能 持续学习能力的差异导致人员配置不合理 对有潜力员工须提供发展机会，否则将流失 组织绩效要更好完成，需要将合适的人放在合 适的岗位上 人本管理的基础 企业与员工共同发展 认同感、凝聚力 竞争策略（持续发展、人才竞争） 员工发展支持 员工职业发展的主要目的增长知识、提高技能、转变观念 某员工目前 资质与能力 某员工未来 资质与能力 员工发展 天资 知识 技能 心态 只能通过招聘获得 可提高 员工发展支持 公司通常采用的 支持策略 员工发展支持策略 评估与 发展计划 教练与 指导 正规与非 正规培训 潜力人才 培养计划 员工发展支持 各种发展策略 资质与能力评价 正规培训计划 教练与指导 员工发展计划 （在岗）岗位培训 潜力人才培养计划 发现有潜力员工 尽企业所能进行培养 与保留 人才储备 对员工强项与弱点进行评价 为进一步发展提供依据 针对性改进措施 掌握员工发展愿望 对员工进行指导以使目标现 实、可行 帮助员工制定发展计划 关注主要发展指标的达成 在工作中及时反馈改进员 工绩效 对员工短、长期发展计划 进行指导 借助课堂、电子网络等 手段培养员工的专项或特 殊技能 运用轮岗、短期挂 职等手段 培养员工使其特定 技能得到培养 员工发展支持 直线 经理在员工发展中的作用 帮助下属员工制定落实发展计划的具体措施 借助年终及阶段性考核对员工进行指导和辅导 对部门有潜力员工的保留负有职责 通过言传身教令下属尽快成长 不能培养接班人的经理将没有上升空间，甚至会被取代 思考 ： XX应 采取什么方式帮助员工发展 ？ 最终通过投票方式选出最佳的三个方案 员工发展支持 实施方案探讨 n 方案近期目标： 建立并完善员工职业生涯管理体系，支持和帮助员工进行职业生 涯规划和管理； n 方案远期目标： 将职业生涯管理体系与人员配置、培训发展、绩效管理、薪酬福 利等其他人力资源管理体系有效结合，建立员工人力资源价值评估体系。 职业生涯管理体系 选人 育人 用人 留人 能力盘点 适才适用 资源聚焦 针对发展 致力绩效 持续改进 无形报酬 职业满足 企业获得持续绩效 员工获得持续发展 聚焦职业生涯管 理三要素 u 在哪里？ 认识自我： 接受能力、潜力和绩效 评价 提供测评工具支持 u 去哪里？ 确定目标： 制定职业生涯规划 构建职业生涯地图 u 怎么去？ 找出差距，实施发展： 实施个人发展计划 提供培训、轮岗等发 展资源 自我主导 公司支持 实施方案探讨 开展职业生涯理论与 实践探讨讲座 结合现有职等职级体系，设计职业生涯发 展地图指引 开展员工职业趋向、 能力、潜力等测评 业绩、能力和潜力评价和辅导（员工年度 绩效考核实施） 制定员工职业 发展计划 职业生涯管理总体实施思路 持续反馈 持续反馈 第一阶段 第二阶段 第三阶段 实施方案探讨 在哪里？ 去哪里？ 怎么去？ 开展职业生涯 理论与实践探 讨讲座 公司内部开展职业 生涯理论与实践探 讨。 方案实施第一阶段（在哪里） 邀请高校职业生涯 管理专家进行理论 讲座。 实施方案探讨 邀请外部培训机构 职业生涯管理咨询 师进行实践讲座。 开展问卷调查，评 估培训取得的效果 和意见反馈。