员工训练与开发(中文ppt160页

员工训练与开发 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 第一部分 培训与开发的概述 一、培训与开发的定义一、培训与开发的定义 l 培训：给新雇员或现有雇员传授完成 本职工作所必需的基本技能的过程。 l 包括： l 1、技术培训：提供完成目前工作所必需 的技能； l 2、管理能力：为组织发展或解决某些组 织问题而进行的长期是培训 l 开发：较培训更广泛的内涵，包括： l 一般技术、技能的培养教育； l 关键在于建立一个能够激励员工不断奋 发向上的心理环境。因此，人力资源开 发具有非常重要的战略功能。 l *人力资源规划 l *职业生涯规划 二、策略性决定 l 企业在制定员工培训与开发的策略 时，应确定： l 1、企业希望员工按即定的方针、原则和 程序进行工作，还是希望员工进行创造 性工作？ l 2、企业应该致力发展本身的人力资源， 还是集中招聘经验丰富的员工？ l 3、企业应该设法改善绩效差的员工，还是终 止与他们的雇佣关系？ l 4、企业文化和企业的整体培训开发策略配合 是否得宜？如果不是，应该如何加以改善？ l 如： l 1）企业是否希望雇员与企业一同成长？ l 2）企业是否认为提升雇员受雇能力是企业对 员工所承担的责任？ l 3）企业是否希望员工对企业忠诚？ l 4）企业是否愿意让员工分享企业的成长和利 益等。 企业战略、企业文化 与培训策略的举例 l A、 企业采取增长战略： l 企业文化：积极进去和冒险精神； l 培训策略：培养员工具备果敢的精神和 解决问题的能力。 l B、 企业采取高素质产品的战略： l 企业文化：精益求精与品质意识； l 培训策略：培养员工具有精湛的技术和 品质管理意识。 三、培训与开发的作用 l 1、提高工作绩效 l 有效的培训与开发，能够增进员工 的工作知识、技能以及对企业战略、经 营目标、政策与策略、制度与程序、工 作技能和标准、沟通和人际关系、组织 与部门功能等方面深入了解。 l 2、提高员工的满足感和安全水平 l 培训与开发对提高员工的满足感和 安全水平有正面的作用。这种作用来自 于： l A、 知识与技能水平的提高，增强了自信 心； l B、 感到了企业对员工的重视和关心； l C、 因业绩的提升，减少了指责、抱怨和 挫折感，提升了成就感和士气等。 l 3、建立优秀的企业形象 l 培训与开发，传达和强化企业价值观 念和行为，因此： l 一方面：通过培训塑造企业刻意追求的 企业文化； l 另一方面：通过员工行为方式、态度和 工作方法，向人们展示优秀的企业文化 。 四、培训与开发的原则 l 1、学以致用的原则 l 2、专业知识技能和企业文化并重的原则 l 3、全员培训与重点提高相结合的原则 l 4、严格考核以确保受训者素质的原则 l 5、择优奖励以确保积极学习心态的原则 五、培训与开发的职责 l 1、最高管理层 l 1）提供培训与开发的总体政策与程序，以确 保培训工作的有效推行； l 2）提供行政上的监控，以确保管理人员和员 工参与方案发制定； l 3）提供权利上的保障，以确保培训管理的权 威性； l 4）提倡和建立适合培训的企业文化； l 5）对培训与开发的理解和支持等。 l 2、人力资源部门 l 1）企业中长期培训开发规划与年度培训计划 的 编制与管理； l 2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人 员的培训开发工作；包括： l A） 提供培训资源上的保证； l B） 培训管理，包括培训方案评估、培训过程 监控、培训效果评估、培训档案管理等； l 3）培训制度、程序的制定与监控； l 4）培训成本与费用管理。 l 3、个直线管理者 l 1）确保培训与开发工作的顺利进行； l 2）鼓励所属员工自我开发； l 3）安排时间和机会让员工去实践自我发展 l 4）实施员工的职场培训； l 5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制 定所属人员的培训和职业计划； l 6）对企业文化、培训政策和策略、以及对培训 制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持 等。 第二部分 培训与开发的程序 一、培训与开发需求的确认 l 1、基本程序 l 第一种情况：以提高员工工作业绩与工作执行 能力为基准的评估程序 l 第一步：确认员工工作行为和绩效差异的存在 l 第二步：评估这些差异改善的重要性 l 第三步：讨论处理这些差异的方法和手段 l 第二种情况：以提高企业员工整体素质 和适应企业未来发展需求为基准的评估 l 第一步：根据企业未来发展战略目标，确认企业未来 人力资源的质量和结构（学历、资格、经验、知识和 技能）； l 第二步：对企业现有人力资源质量、结构等进行评估 ； l 第三步：确认差异的存在； l 第四步：讨论处理差异的方法和手段。 第一步：差异的评估 l 期望的工作行为和业绩 实际的工作行为和业绩 l *工作描述 *员工档案分析（调职要求、 l *工作规范 离职原因、工作意外记录、 l *行为准则 员工申诉记录、绩效评估等） l *绩效标准 *工作过期记录 l *工作分析报告 *器材维修要求和损坏报告 l *生产数据 l *缺勤报告 l *顾客投诉 l *管理报告和顾问报告 l 1）企业层面 l *企业使命、目标、策略和文化分析 l *高层管理人员的支持分析 l *培训需求的优先顺序分析 l *人力资源质量和结构、职位分布分析 l *管理系统分析（权利结构与流程结构） l *士气与满意度分析 l *制度与控制分析等 l 2）工作层面分析 l *工作对着执行人员的资格要求的准确性 l *工作程序的合理性和有效性分析 l *工作标准的合理性和可衡量性 l *工作过程可控性 l *工作中的监控与指导 l *工作说明书的核对等 l 3）个人层面 l 员工产生业绩与行为问题分析是最 重要的分析，应考虑能力、态度和适应 性等方面。 l 当企业产生重大工作程序调整时， 需要重新进行工作分析。 l 1、评价员工的工作绩效； l 2、确认是不会做还是不愿做； l 3、如是不会做，则分析： l *员工是否知道做什么和标准是什么？ l *是否存在障碍，如原材料、工具、在岗 辅导等？ l *人员选拔不当，不具备知识和技能？ l *培训不够？ l 绩效 l 工作要求 l 培训提高 l 潜在绩效 l 激励引导 l 实际绩效 l 绩效 l 潜在绩效 不需要培训 l l 实际绩效 安排不当 l 充实工作 l 工作要求 l 绩效 l 潜在绩效 l 安排不当 l l 工作要求 l 激励引导 l 实际绩效 第二步：绩效差异的重要性 l 对比较分析所确认的差异进行评估，确定 改变这些差异的重要性。 l *考虑改变这种差异的当前需要还是未来需要 ？ l *管理当局是否会支持这种改变？ l *这种改变是否会对组织的其他方面造成影响 ？ l *应该按什么顺序进行改变？ l *有没有资源和政策上的保证等。 第三步：培训是否是最好的方法 l 在 很多情况下，企业各个层面的业 绩问题，并非是可以通过培训来解决的 ，即便是，培训也未必是最有效的方法 。 l 例如： l *培训成本与绩效差异损失比较 l *强化制度管理可以起到培训同样的作用 l *培训是否需要其他方面手段的配合与支 持等。 二、培训与开发方案的形成 l 1）根据分析建立具体的、可衡量的培训 目标； l 2）目标要明确说明培训后应达到的标准 ； l 3）对于在岗培训要说明工作绩效期望； l 4）培训与开发的内容； l 5）时间、进度安排以及方法确认； l 6）师资、设施及财务预算的保证等。 1、培训与开发方案目标的确定 l 1）培训与开发目标的分类 l *知识的获得 l *态度的改变或加强 l *技术的获得 l *工作行为表现 l *企业、部门或个人的绩效改善 l 2）培训与开发目标表述 l *培训后的行为和绩效标准要求（具体） l *在何种状态下，这个绩效标准可以加以 运用 l *这些行为和绩效标准如何加以衡量 l 3）培训与开发的时间选择 l *不能打乱正常的工作日程 l *培训的密度不能过高而引起消化不良 l *短时间内培训经费的现金流量 l 应考虑的问题： l A、 对一般受训者：什么时间是最好的培训时 间？什么时间培训能与工作配合？什么时间最 可行？ l B、 对于重要岗位人员：需要考虑是否会影响 正常工作？对其他员工是否会造成影响？ l C、 对直线管理人员：什么时候进行培训，能 够取得督导人员与培训人员的合作？这些人是 否还有其他义务？他们能否将精力集中在培训 工作上？ l D、 设备、场所、资金的时间要求等。 2、培训与开发方式选择 l 1）正规培训（ OFF-JT） l *一般传授：由学习者单方面的学习方式，包 括阅读、函授、影带、课堂讲授及专家讨论。 侧重知识的传授。 l *单元教学：由学习者按自己的能力和进度， 学习规定的课程，以回答预先设定的问题。 l *讨论会：由组织者（组长）带领学习者一起 进行讨论，寻求解决问题的方案，着重参与者 学习知识的能力 l *训练小组（ T小组）：以讨论方式进行，训练 参与者的团队行为。着重参与者的个人感受、 沟通技巧、决策能力和领导能力，并训练参与 者的学习知识的能力 l *个案研究：通过个案研究，提高参与者选取 和处理数据以解决问题的能力。但是，与会者 必须熟悉个案的背景和问题，讨论才会有意义 。 l *角色扮演：通过角色扮演，参与者揣摩 角色的内涵，学习实际技巧的应用。扮 演完毕后，由小组成员做出回应，以便 从多个角度了解问题的真相。一般用于 面谈、领导、决策等方面的技巧 l *公文处理：模拟日常工作情况，让参与 者处理一堆文件，做出一系列决定后， 再进行讨论分析，以训练在指定时间内 做出决定的能力以及处理问题的综合能 力与技巧运用 l *模拟训练：模拟实际的工作内容和程序 ，让参与者有亲自操作的机会，并从中 获得技巧和经验 l *企业（管理）竞赛：模拟企业的整体经 营。让参与者做出一系列生产、财务、 销售等决定，然后观察绩效。在一定假 设和限制条件下，通过电脑辅助，评估 每项决定对企业功能所造成的影响，计 算参与者的模拟绩效（ MCOS） l 性质 方式 优势 劣势 l 知 一般传授 *成本低 *鼓励学习作用低 l 识 l 传 单元学习 * 训练人数灵活 *教学者难以顾及个别 l 授 * 训练时间短 学习者的需要程度 l 知 讨论会 * 能提升学习者的 *成效依赖带领者的技巧 l 识 知识水准 及参与者本身素质和参 l 的 训练小组 *适合处理比较深奥 与程度 l 处 的知识 l 理 较有鼓励学习作用 l 模 个案研究 *能提升学习者的技能 *成本较高 l 操 角色扮演 *给予学习者高度参与 *参与人数有限 l 练 公文处理 *犯错误不会导致实际 l 拟 模拟操演 后果 l 企业竞赛 l 2）非正式（在职）培训（ ON-JT） l *教练法：在直接上级或指导者指导、辅助、 协助下，有效完成工作或实现个人职业发展 l *特别工作指派：指派常规工作以外的暂时性 工作，使受训者逐步拓展知识、经验和技能 l *工作轮换：根据有系统的工作轮换，培养和 储备后备具有比较全面的人才或管理人才。但 必须进行工作中的指导。也可以用于新员工对 企业情况的迅速了解 3、培训与开发的转移效果 l 要想使 培训和开发结果有效地转移 到实际工作上，必须考虑企业的总体目 标、政策、组织结构、工作程序、方法 和企业文化的配合，确保一致性。 l 例如：强调规范化管理和程序化的企业 ，培训中的人性化管理和参与性决策等 就不能发挥效果 l 企业提高培训的转移效果，应注意： l 1）受训者必须知道培训的根据是什么，明白 和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重 要环节 l 2）加强培训中的示范和参与，这会增强培训 的实用性 l 3）模拟、操演和受训者的回应，会强化受训 者的感受，而讨论与回应会加强学习效果 l 4）实际应用机会与回应，会明显增加培 训的转移效果 l 5）实际应用过程中的专人指导，是培训 过程的必要延续，一般由直接上级进行 指导。但是，并非所有上级都是合适的 指导者。 4、学习原则的应用 l 在 拟订培训方案的时候，必须考虑学习原则 。一般情况，学习可分为四个阶段，并循环发展 ： l 学习循环 培训方法配合 适应的学习风格 l 活动 个案研究、角色扮演、实地观察 行动型 l 思考 实地观察、研讨会 反省型 l 概念化 讲授、派发指导、阅读、书面汇报 理论型 l 实践 公文处理、模拟操演、实地操作 实际型 l 1）行动型：喜欢寻找新鲜的工作活动，乐于 接受新事物，喜欢与人一起工作。 l 2）反省型：倾向收集资料和数据来分析问题 ，喜欢观察别人工作，但甚少立即参与气质。 l 3）理论型：做事有条不紊，要求完美，喜欢 用理性和逻辑来思考问题。 l 4）实践型：喜欢从实践中证实新鲜意念，讨 厌反复和冗长的讨论，要看得见的实际效益。 l 一般人缺乏拥有平衡的学习风格， 因此提高培训的效果，就要强化员工所 欠缺的学习风格。 1）加强 “行动型 ”学习风格的工作活动包括 ：推销新产品、主持小组会议、统筹业 余活动等； 2）加强 “反省型学习风格的工作活动包括 ：观察顾客行为和做出分析、研究工作 流程和草拟改善建议、制定工作计划等 。 l 3）加强 “理论型 ”学习风格的工作活动包 括：阅读企业内部资料并做出摘要、写 工作可行性研究报告、分析特别事故的 成因等。 l 4）加强 “实践型 ”学习风格的工作活动包 括：协助在职培训活动、向外部介绍新 产品、研究工作流程和提出并实施改善 建议等。 三、培训方案的效果评估 l 1、参与者评估：包括对培训内容、培训者传 授能力、培训方法、学习环境等方面进行评估 。但是，无法对受训者的收获进行评估。 l 2、衡量的时间：知识和技术的获得，可以通 过培训前后的衡量对比；行为态度的改变，可 以在 1-3个月以后衡量；工作业绩的改善，可能 需要 3-6个月。至于企业的整体培训效果的衡量 ，就需要一个更长的时间。 l 3、衡量的方法： l *笔试测验评估知识的获得 l *态度量表衡量态度的改变 l *工作样本测验衡量技术的提高 l *绩效评估衡量绩效的提高 l *此外还可以用生产品质、生产成本、离 职率、事故率、维修费用等方式对培训 效果进行衡量。 4、培训衡量方式 l 1）培训前后衡量 l 比较 l 培训前衡量 进行培训 培训后衡量 l 受训者 受训者 l 2）时间序列衡量 l 培训前首次衡量 l 比较 l 培训前再次衡量 l 进行培训 比较 l 培训后首次衡量 l 比较 l 培训后再次衡量 l 3）培训前后控制 l 随机抽样选出 l 两组类似员工 l 培训前衡量 控制组衡量 l 进行培训 l 培训后衡量 比较 控制组衡量 l 4）培训后衡量 l 随机抽选 l 两组员工 l 培训实验组 l 衡量实验组 比较 衡量控制组 l 5）所罗门四组 l 培训前衡量 培训前衡量 l 实验甲组 实验乙组 l 培训实验 培训实验 l 甲组 乙组 l 衡量培训后 比 衡量培训后 衡量控制 比 衡量控制 l 实验甲组 较 乙组 甲组 较 乙组 l 比较 l 比较 第三部分 培训与开发事例 一、培训必要性分析 l 1、直线管理对下属的评估 l 工作要求 实际程度 培训需求 l 知识 l 技能 l 态度 l 2、客户评估表 l 问题 选择 l 1、与其他公司的业务员比 ，我们的业务员 差 一般 好 甚好 l 2、我们的业务员在礼仪方面 差 一般 好 甚好 l 3、我们的业务员对业务的熟悉程度 差 一般 好 甚好 l 4、我们业务员在拜访前的准备 差 一般 好 甚好 l 5、我们业务员的工作态度 差 一般 好 甚好 l 6、我们业务员的敬业精神 差 一般 好 甚好 l 7、我们业务员的售后服务 差 一般 好 甚好 l 8、我们业务员的表达能力 差 一般 好 甚好 l 9、我们业务员的相互协调 差 一般 好 甚好 l 10、我们业务员的信誉 差 一般 好 甚好 l 11、我们业务员的沟通技巧 差 一般 好 甚好 l 12、对我们业务员的总体评价 差 一般 好 甚好 l 3、业绩考核分析 (例一、二 ) l 成绩 l 产 接 评价因素 l 品 近 l 知 顾 l 识 客 二、企业培训目标 l 1、提高工作场所的生产力 l 2、扩展员工的技术范围 l 3、发展员工应付科技创新的能力 l 4、回应产品变革 l 5、发展新科技 l 6、提高员工士气 l 7、提高管理人员行政能力 l 8、发展从事国际通讯和业务的人员 l 9、改善工作的职业安全和卫生 l 10、稳定劳动关系 l 11、弥补因科技创新而造成员工的调迁 l 12、善用女员工和年长的员工 第四部分 管理人员的发展 一、管理人员的培训目标 l 1、能掌握基本事实（认知能力） l 2、具备有关的专业知识 l 3、对事物能持续保持有敏感的情感 l 4、具备解决问题和作出决策的技巧 l 5、具备社交能力 l 6、情绪稳定 l 7、有预警能力 l 8、有创意 l 9、思考敏锐 l 10、良好的学习习惯和技巧 l 11、有自我认知能力 二、管理人员发展方法 l 1、非正式的发展 在职发展 l 放手让管理人员自己去处理事务，在 实践中积累经验，发挥领导才能 l 2、替补培训 实地研习 l 在实际工作中，了解上级的职责，熟 悉相关的工作，在上级不在时接替上级 的工作。 l 3、工作轮换 l 有计划地使管理人员轮流担任不同的 管理职务，让他们掌握管理原则，广泛 认识不同部门和整个企业的整体运作和 协调。 l 4、决策培训 l 学习决策 程序，包括界定问题、提出 假设、收集数据、制定方案、评估测定 结果、选择方案等。 l 5、管理竞赛 l 模拟企业经营，以培训管理人员有效 处理日常工作的能力。 l 6、角色扮演 l 通过扮演个案角色，感受角色内涵， 学习应变技巧。 l 7、敏感性训练 l 培训管理人员的敏感度，学习了解自 己、上司、下属、同事的情感、态度和 需要，亲自体验相互影响。 l 8、行动学习 l 管理人员全天候投入案例研究中，研 究分析和解决在部门出现的问题。经常 定期举行，讨论个人的心得和体会。 l 9、行为塑造 l 向受训者指出处理某项工作的正确程 序，让他们学习正确的处理方式，并作 出回应。主要培训正确处理员工问题。 l 第一步：观看正确处理的示范 l 第二步：操演、模仿，不断重复 l 第三步：强化，鼓励、奖励模仿好的人 l 第四步：技巧转移，鼓励在工作岗位上 运用学到的技巧。 三、不同管理人员的培训重点 l 管理阶层 培训重点 l 基本沟通技巧 行政运作 人际关系 策略规划 l 基层 比较重要 重要 非常重要 不重要 l 中层 不重要 比较重要 非常重要 重要 l 高层 不重要 比较重要 重要 非常重要 第五部分 管理技能开发 冲突处理技能 目 的 n 一、加深对工作冲突的性质和冲突产生原因 的理解。 n 二、分析近期和当前组织中的工作冲突情况 。 n 三、寻找避免或解决工作冲突的方法。 冲突处理 1、懂得如何促进工作； 二、发信者的表达对特定的 情景应是恰如其分的。 工作中冲突产生的主要原因有：工作中冲突产生的主要原因有： l 误解 l 个性冲突 l 追求目标的差异 l 欠佳的绩效表现 l 工作方式、方法 的差异 l 工作职责方面的 问题 l 缺乏合作 l 有关管理权威方 面的问题 l 工作中的失败 l 对有限资源的争 夺 l 没有很好的执行 有关规章制度 冲突的积极影响 l 促进问题的公开讨论 l 促进问题尽快解决 l 提高员工在组织事务处理中的参 与程度 l 增进员工间的沟通与了解 l 化解积怨 l 有助于提高员工的相关能力 冲突的消极作用 1998年 12月 l 导致员工不能参加某些 重要问题的研究与处理 l 在组织内部造成不满与 不信任 l 导致员工和整个组织变 得封闭、孤立、缺乏合 作 管理人员要能够 1、充分了解工作冲、充分了解工作冲 突产生的原因。突产生的原因。 2、采取恰当的方法、采取恰当的方法 避免或处理好工作避免或处理好工作 中出现的冲突。中出现的冲突。 THE FUTURE IS WIDE OPEN Sybase Software(Beijing) Co.,Ltd THE FUTURE IS WIDE OPEN 人力资源管理 管理技能开发与评价 中国人民大学劳动人事学院 目 的 n 一、确认和检验有效工作群体的特征。 n 二、探索管理者促进这些特征发展的有效 途径和方法。 n 三、批判性地检验你的工作群体，以便制 定提高群体效果的计划或方案。 工作群体及管理者 工作群体及管理者 二、管理者认识并进入他们 的管理角色，会增加工作执 行的有效性。 原因 组织面对着 复杂的问题 ，需要集中 群体的知识 和技能，以 达到满意的 管理 参与管理的 价值、需求 方面的观念 日益增长 管理者的工作 必须通过他所领导必须通过他所领导 的群体来完成的群体来完成 必须作为群体的一名正 式成员才能实现 工作群体与管理者 1、提高对如何运转群体的 理解； 2、提高使群体变得更有效 的技能； 3、提高使自己成为一员有 效的群体成员的技能。 因此，管理者需 要 ： THE FUTURE IS WIDE OPEN Sybase Software(Beijing) Co.,Ltd THE FUTURE IS WIDE OPEN 人力资源管理 管理技能开发与评价 中国人民大学劳动人事学院 目 的 n 一、了解分析问题的过程和步骤 n 二、了解如何发现问题 n 三、认识到在做出决定之前，对问题 进行深入分析和研究的重要性 n 通过分析问题的原因和后果，加深对 问题的理解 有效的处理问题 管理能力的一个重要方面就在 于 如何发现问题 l 定期考核工作表现 l 倾听下属员工的意见和建议 l 注意观察下属员工的日常工作行 为 通过下列方式可以尽早发现问题 处理对策 对于出对于出 现的问题现的问题 有了充分有了充分 的认识后的认识后 ，根据出，根据出 现问题的现问题的 不同情况不同情况 ，选择下，选择下 列不同的列不同的 处理对策处理对策 ： 监视问题的发展监视问题的发展 放任不管放任不管 寻求解决办法寻求解决办法 控制问题的进一步控制问题的进一步 发展发展 对问题进行初步 “ 诊断 ” 的作 用 1、帮助你更加清楚地 认识问题 2、比较不同问题的重 要性程度 3、为解决问题打下一 定基础因 对问题进行初步分析工作包括 ： 对问题的初步分析 工作包括： 1、收集信息 2、界定问题的范围 3、分析问题可能导致的 结果 4、分析问题产生的原因 THE FUTURE IS WIDE OPEN Sybase Software(Beijing) Co.,Ltd THE FUTURE IS WIDE OPEN 人力资源管理 管理技能开发与评价 中国人民大学劳动人事学院 目 的 n 一、寻求人们对工作环境的改变作出反应的 不同方式。 n 二、找出决定人们以上反应方式的主要影响 因素。 n 三、确定管理人员在管理变革过程中充当的 角色。 n 四、营造一个具体的变革氛围，以处于各项 变革措施的实际推行。 管理人员与变革管理人员与变革 一个组织面临外部一个组织面临外部 环境的变化环境的变化 又面临内部环境 的变化 管理人员与变革管理人员与变革 管理人员与变革管理人员与变革 组织的变革意味着 ： 组织整体层面上的变革 组织成员个体层面上 的变革 管理人员与变革 管理人员需要： l 充分了解员工对管理变革的各种 反应以及决定人们这些反应的主 要影响因素。 l 具备制定和推行变革计划的能力 。 解决问题技能训练 中国人民大学劳动人事学院 目 的 l 一、认识到创造性解 决问题的重要性； l 二、探寻进行创造性 思维的方法； l 三、通过集思广益， 找到创造性解决问题 的方法。 解决问题方法研究 l一、 “显而易 见 ”的常规方 法，不一定是 解决问题的最 好方法； 解决问题方法研究 l二、创造性思维能够帮助你思考出可能使问题得到解决的多种方法； 解决问题方法研究 l三、通过对 多种方法的 分析、比较 ，缩小方法 选择范围； 解决问题方法研究 l四、通过进一 步的综合比较 、分析，找到 解决问题的最 佳方法。 如何进行创造性思维 l一、每个人 都具备创造 性思维的能 力； 创造性思维是怎样产生的？ l 1、对问题进行开 放性的、多角度、 多层面的思考。 l 2、不要急于求成 ，草率地选择一个 解决问题的方法， 要对问题进行长时 间的分析和思考； 创造性思维是怎样产生的？ l3 、敢于冒险； l4 、集思广益，听听与问题没有直接利害关系的人的意见。 授权技能训练 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 目 的 l 一、确定授权的特征 和有效授权的原理； l 二、探索有效授权中 的问题； l 三、进行有效授权的 实际训练； l 四、制定一个将授权 理论转化为实践的现 代计划。 授 权 l一、管理的 职责包括通 过他人完成 工作的领导 活动 ； 授 权 l二、授权是管理过程中的一个基本要素； 授 权 l三、授权并 不意味着放 弃你的职责 ； 授 权 l四、授权意味： l 准许和激励他人贯彻 执行工作任务，以获 得成功的结果 -即授 权的最终目的。 l 然而，对工作任务的 执行，你始终负有责 任。 你是否可能更多地授权 l 1、是否有人能把这 件事做得比你好？ l 你是否能从你这位具 有专长的员工那里得 到确实的帮助？ 你是否可能更多地授权 l2 、是否有人在做这件工作的时候与你有轻微的差别，或多花少量时间，而其工作的结果仍能达到可以接受的水平 ？ 你是否可能更多地授权 l3、是否有人能 令人满意地完成 这项工作，而支 付的工资比你的 工资要少？ 你是否可能更多地授权 l4、如果你在明 天以前不能做这 件事，那么是否 有人今天就可以 做？ 你是否可能更多地授权 l5 、是否有人能从做这件事中得到益处，换句话说，从中得到个人发展？ l如果有 授权 授权时应考虑什么 l 授权时你要同你的属 员确认以下内容： l 1、这件工作的性质 和范围； l 2、这件工作所应达 成的结果； 授权时应考虑什么 l 3、用来评价工作的手法； l 4、时间方面的要求； l 5、完成任务所需拥有的权力。 有效授权的指导 l 1、寻找适当的人选 ； l 2、先行与被授权者 进行磋商； l 3、先行授权 有效授权的指导 l 4、委派整个任务； l 5、表明对工作的期望； l 6、从容授权； l 7、任务难易都要授权； l 8、授权以后，应对属员予以充分的信任。 有效的授权能使你： l 1、通过他人的努 力来完成任务； l 2、与下属相处融 洽，获得工作上的 支持。 你有效的授权的能力将会影响 ： l 1、你自己； l 2、你的属下； l 3、你的部门； l 4、你的组织。 第六部分 职业生涯管理 一、人力资源规划与职业生涯 l 1、企业人力资源规划是未来人才的需要 和培养计划； l 2、个人职业生涯规划只有与组织结合才 有实现的可能； l 3、企业需求与个人发展相结合才是双赢 。 二、多重角色的人 l 1、社会生物的人 l 2、职业生涯中的人 l 3、家庭中的人 三、职业生涯设计 l 1、认识自己 l 1）画你的生命曲线 l 成功 l 失败 过去 现在 将来 2）分析自己 l A、 成功 过去成功原因 l *时间、地点： l *自己的努力：运用了什么知识、经验、技能 ， l *他人的帮助：借助了什么 l *自己有什么感受 l *这些成功的因素对未来的成功期望有什么帮 助，如果有 如何发挥；如果不足够 如何 强化和培养。 l B、 对过去失败的分析 l *时间、地点： l *事情发生的背景：失败的起因是什么？什么 加剧了失败的程度？哪些本是可以避免的等。 l *属于自己的责任：知识、经验、技能、性格 l *属于别人的责任：是否自己选择了错误的支 持（依赖）对象？在别人的责任中，哪些与自 己有关？这种经验对你的重要性等。 2、 对自己未来期望的分析 l *我到底要成为一个什么样的人？ l *成功对我来说到底是什么？ l *我的成功要分几个阶段来实现？ l *需要我努力的是什么（知识、经验、技能、 人格）？ l *可能遇到的困难和阻力是什么？ l *需要什么人的帮助（哪些方面）？ l *如何获得他人的帮助等。 3、作出自己的计划 l 1）每个阶段要解决什么问题？ l 2）需要学习和改善的是什么？ l 3）如何 克服个性上的障碍？ l 4）需要什么资源的保障？ l 5）如何在困难的时候激励自己？ l 6）交结什么样的良师益友？ l 7）可否利用组织的资源等。 4、重在实施（执行） l 1）任何成功都是有代价的 l 2）成功的大敌是自我 l 3）成功的主要障碍是：拖延、缺乏自信、不 够勤奋 l 成功的秘诀是 l 把 “抱负 ”放到 “努力 ”的锅中，用 “坚韧 ”的 小火炖熬，再加上 “判断 ”做调料。 第七部分 职业经理人的自我评估与开发 一、你成功的希望有多大（人格方面 ） l 50个关键词 （ 我是 我希望是） l 野心勃勃 肯合作 有效率 独立 自信 l 好争论 有创造力 精力充沛 懒惰 敏感 l 独断 好奇 有趣 乐观 精明能干 l 吸引人 愤世嫉俗 嫉妒 能说会道 顽固 l 好战 大胆 宽大 有耐性 猜疑 l 粗鲁 果断 受挫 实际 胆小 l 谨慎 坚毅 慷慨 有原则 强硬 l 迷人 迂回 诚实 轻松 可信赖 l 聪明 小心 引人注目 机智 温和 l 爱竞争 卖力 冲动 自我中心 顺从 评价 l 2 5 分：成功机会和个人成就感强 l 6 11 分：具有健康的人格 l 12 21 分：有成功的机会，但需要毅力 和信心 l 22 33 分：缺乏成功的人格，必须把主 要精力放在人格的改变上 l 34分以上：成功需要专家的帮助 二、你成功的希望有多大（个人分析 ） l 评价因素 低 等级 高 l 1、果断性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 2、决策性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 3、外交手腕 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 4、积极性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 5、活动性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 6、热忱性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 7、公正性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 8、坚定性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 9、前瞻性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 10、正直性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 评价因素 低 等级 高 l 11、领悟力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 12、判断力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 13、领导性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 14、逻辑性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 15、忠诚性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 16、信赖性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 17、恢复性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 18、自信心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 19、自制力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 l 20、稳定性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 三、你成功的希望有多大 （个人管理技巧） l 1、下属评估 l 2、注重细节 l 3、培训下属 l 4、沟通 l 5、事实与数字分析 l 6、人际处理自信 l 7、创造性 l 8、决策风格 l 9、授权与督导 l 10、自我敬业 l 11、属下敬业 l 12、推动效率 l 13、资讯掌控 l 14、面谈技巧 l 15、敏感性 l 16、领导风格 三、你成功的希望有多大 （个人管理技巧） l 17、会议主持 l 18、谈判技巧 l 19、自我目标设定 l 20、对属下期望 l 21、个人形象与修养 l 22、本人文书控制 l 23、讲演风格 l 24、阅读和理解技巧 l 25、撰写报告能力 l 26、选拔与招聘人才 l 27、推销自我技巧 l 28、电话沟通技巧 l 29、时间管理 l 30、口头简报技巧 l 31、秘书运用 l 32、解决问题 四、你成功的希望有多大 （组织管理技巧） l 1、计划 l 2、经营方针 l 3、组织与人际关系 l 4、财务与会计 l 5、产品行销 l 6、产品研发 l 7、人事与员工关系 l 8、采购 l 9、资讯科技 l 10、零售 l 11、仓库 l 12、物流与陪送 l 13、现场控制 l 14、其他 成功企业经理的特征 一、企业家特征 l 1、工作效率高 l 2、 有主动进取精神 l 3、逻辑思维能力强（有条理的因果分析） l 4、富有创造性（不断产生新概念、创建新制 度） l 5、有良好的判断力（寻求规律、判断概念） l 6、有较强的自信心 7、乐于助人 l 8、为人榜样 l 9、善于使用个人权利 l 10、善于动员群体力量 l 11、善于利用谈话机会做工作 l 12、善于建立亲密的人际关系 l 13、乐观 l 14、善于与员工一起干 l 15、有自制力（自觉与自我控制） l 16、坚决果断（深思熟虑与当机立断） l 17、客观（能够客观听取意见和收集信 息） l 18、有正确的自我认识和自我评价 l 19、勤俭艰苦 l 20、具有灵活性 二、高效率的管理人员 l 1、 有能力进行人员配置 l 1） 招聘标准高 l 2） 善于识别人才 l 3） 善于吸引和保留有能力、效率高的人才 l 4） 不怕重用尖端人才 l 5） 所需人才和人才的实际能力的最优平衡 l 6） 能够不断为组织输入新鲜血液 2、 有效指导组织的能力 1）指挥符合组织长远的需要 2）在技术和行政上做出完善、切合实际的判 断 3）善于思考问题 4）有效资源的全面计划与综合利用 5）能够预测事件发展的结果，心中有数 6）有效地实施目标管理 7）有效的授权 8）能够公正坦诚地与人交往，并巧 妙地影响他人有效工作 9）有效的控制能力（进度、技术、 成本等） l 10）对生产的不断改善能力 l 11）在顺利和失败时，同样进行有效 的管理 l 12）一贯成为周围人的表率 l 13）愿意为下属服务 3、 有能力解决复杂问题和处理新概念的能力