和君创业《战略性人力资源的系统整合与管理》119页

战略性人力资源的 系统整合与管理 中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋 问题的提出 1、基于战略的 “ 郁闷 ” 人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资 源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与 战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员 工执行力不足的郁闷 企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任， 更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者 和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担 人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争 力？不知从何入手，不知从何发力？ 2、基于系统效率的困惑 企业人员不断投入，但业绩并未相应提高 。员 工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源 系统效率低 问题导向与系统构建的矛盾 人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多 动症 人力资源各专业职能模块如何进行系统整合 ？人力资源业务如何与企业其他的业务模块 整合？ 第一单元： 企业可持续发展与人力资源 基于能力的人力资源开发与管理系统 员工的核心专长与技能 客户忠诚 形成组织的 核心能力 为客户创造 独特价值 客户忠诚赢得战略与 竞争优势 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户 企业生存与发展的 核心命题 可持续发展的依据 可持续发展的理念依据与现实依据 理念依据 l 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企 业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、 没有文化的企业是不可能持续发展的。 l 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是 什么。 l 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成 为什么样的企业。 l 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会 、员工关系的基本准则与是非标准。 从 华为基本法 到 白沙文化发展纲要 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程 l 华为基本法 l 华侨城宪章 l 迈普之道 l 新奥企业纲领 l 白沙文化发展纲要 l 中国电信文化 l 三星文化 可持续发展的现实依据 市场与客户 企业经营价值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 相关观点 l 视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产 品与服务（个性化人力资源产品与服务） l 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值 ） l 人才价值本位与人性化设计 (白沙人性化案例 ) l 人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资 源管理者是工程师 +销售员（客户经理） l 人力资源职能部门的专业化与人力资源外包 l 人才的分层分类与核心人才的管理 （人才的分层 分类管理模式） 分层分类的人力资源管理实施 l 1、为员工提供多种职业发展通道 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家 高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 行政晋升通道 营销晋升通道研发晋升通道 分层分类的人力资源管理实施 l 2、职类、职种的划分 职类 职种 资格 级别 管 理 类 管理支持类 营销类 技术类 作业类 行 政 管 理 管 理 工 程 财 经 人 力 资 源 IT 技 术 采 购 事 务 产 品 销 售 营 销 策 划 研 发 检 验 工 艺 技 术 工 程 技 术 维 修 技 工 操作 技工 通 用 技 工 辅 助 工 5级 4级 3级 2级 1级 XXX个职位 第二单元：企业核心能力与人力资源 使命追求 核心价值 观 组织的基 本原则与 价值取向 是什么？ 组织 业务流 程 我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？ 核心人才 核心专长与 技能 顾客在哪些方 面与员工有接 触？ “员工的行为 方式是否正确 ？ ” 人力资源 的关键要 素 核心人才 的素质模 型 人力资源 实践 “我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？ ” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？ ” 战略 核心能力 “我们如何展开 竞争？ ”“我们 能为顾客提供 哪些竞争对手 所不能提供的 产品与服务？ ” 执行 规划 企业核心能力与人力资源的系统整合 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 工作分 析与 素质模 型 1 组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3 分层分类的员工素质模型设计 4 员工素质模型库建设 人力资 源规划 1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2 编制企业数量、结构调整、能力提升计划 ，核心人才队伍建设规 划 3 基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 甄选 录用 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2选择各类人员甄选工具量表 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4内部人才竞聘 5人力资源管理信息系统 人员 配置 1 员工劳动契约管理与人员配置 2 员工适岗率调查、互补性团队建设 3 工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1外部劳动力市场供给分析 2员工流动率、流动人员面谈 3 竞争性人才政策的制定 4 与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块 绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效 管理 1建立员工分层、分类管理体系 2建立企业职务、职能等级系列 3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 4监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈 7绩效考核的应用 8考勤管理 薪资 管理 1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划 3激励、奖励计划 福利 管理 1国家有关法律 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块 员工关系和沟通员工关系和沟通 员工 关系 1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 员工沟 通与 参与 1、员工合理化建议与员工参与管理 2、人事申诉与员工基本权益保障 3、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4、内部客户资源管理 5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 组织变 革与员 工关系 1、企业并购重组与人力资源整合方案 2、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合 5、企业冲突管理 人力资源职能管理的功能模块 培训开发培训开发 培训开 发规划 1 目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算 培训开 发组织 实施 1教学方案、教材、师资 2培训开发基地建设管理 3培训效果评估 管理者 能力开 发和评 价 1管理继承人计划 2管理者任职资格设计考察 3管理者能力评价、潜能开发 4管理者培训开发组织实施 变革与 职业生 涯规划 1组织变革与员工适应性调查 2组织变革计划制定 （企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导 l 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 l 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价 系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于 KPI指标的 考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的 培训开发系统 l 机制、制度、流程、技术 l 价值评价与价值分配（考核与薪酬） l 文化管理 2、基于战略的企业人力资源运行系统 要点 1： 人力资源开发与管理系统四大支柱 l 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 l 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核 心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 l 流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的 业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核 心流程的关系 l 技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用 人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 要点 2： 人力资源管理的四大机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的 文化与价值观体系 、 职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、 培训开发体系 。 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某 件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 ： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与 授权系统。 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心 的职业化行为评价体系 。 （ 1）以 KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动 员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘 汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织 之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现 对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末 位淘汰制度。 （ 1）竞聘上岗制度 （ 2）末位淘汰制度 （ 3）人才退出制度 (轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度 ) 要点 3： 人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬） 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 2 ： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “金手铐 ”、 “金饭 碗 ”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 企业人力资源价值链图 要点 4： 人力资源管理的最高境界是文化管理 l 他律管理到自律管理（自我开发与管理） l 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳 动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企 业 与员工的心理契约 . l 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对 员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与 企业同步成长。 经营人才 人力资本增值 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 沟通与劳资关系管理 基于战略的人力资 源规划系统 基于职业生涯的人力资源 培训与开发系统 基于任职资格的职 业化行为评价系统 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 KPI 指标与绩效考核 系统 基于胜任能力的潜 能评价系统战 略 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 基于战略的组织人力资源运行系统模块 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价系统 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 人力资源管理 4种新角色 (IPMA 素质模型 ) 人事管 理专家 业务伙伴 变革推动者 领导者 IPMA人力资源素质模型 了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规 ,政策，管理流程和方法 了解客户和企业 (组织 )文化 了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序 , 能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力 IPMA人力资源素质模型（续） 理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力 ,可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧 ,有解决争端能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质 ,遵循符合职业道德的行为 理解 ,重视 ,并促进员工的多元性 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战 略伙伴 企 业战 略决策的参与者，提供基 于 战 略的人力 资 源 规 划及系 统 解 决方案 将人力 资 源 纳 入企 业 的 战 略与 经营 管理活 动 当中，使人力 资 源与企 业战 略相 结 合 专 家（ 顾问 ） 运用 专业 知 识 和技能研究开 发 企 业 人力 资 源 产 品与服 务 ， 为 企 业 人力 资 源 问题 的解决提供咨 询 提高 组织 人力 资 源开 发 与管理的有效性 员 工服 务 与 员 工沟通，及 时 了解 员 工的需求， 为员 工及 时 提供支持 提高 员 工 满 意度，增 强员 工忠 诚 感 变 革的 推 动 者 参与 变 革与 创 新， 组织变 革（并 购 与重 组 、 组织 裁 员 、 业务 流 程再造等） 过 程中的人力 资 源管 理 实 践 提高 员 工 对组织变 革 的适 应 能力，妥善 处 理 组织变 革 过 程中的各 种人力 资 源 问题 ，推 动组织变 革 进 程 领导者领导者 知识管理者知识管理者变革推动者变革推动者 员工服务者员工服务者 业务伙伴业务伙伴 专 家 华夏基石人力资源管理角色模型 领导者角色专家角色知识管理 业务伙伴员工服务变革管理 战略与决策 人力资源政策与策略 领导与领导力培育 素质模型 人才评价 诊断技术 招聘与配置 职位分析 创新管理 学习型组织 e 目标管理 团队管理 业务流程 员工辅助 计划 (EAP)冲突管理 员工沟通 劳动关系 人才信用与道德管理 并购重组 裁员管理 人力资源会计 组织设计危机管理 文化整合 薪酬与激励 绩效与绩效管理 规划与策略 培训与开发 人力资源管理者角色模型鱼骨图 人才流动与 知识流失管理 知识与信息 共享系统构建 企业文化建设与管理 组织变革程序 与方法 外部专家 管理（外包） 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的 事情，也是全体管理者及全体员工的责任。 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图 中国企业人力资源管理的典型问题 l 冗员与人才短缺（竞争淘汰 ，人才退出机制 ,工作轮换 ） l 新老创业者的矛盾 空降部 队与地面部队的矛盾（重建 企业的价值评级、价值分配 体系） l 超前理念与人力资源推进系 统滞后的矛盾 l 理性与人性的矛盾创业型 企业家与职业经理人的矛盾 （货币资本与人力资本的矛 盾） l 绩效考核体系的困惑 l 富有竞争力的薪酬体系 (水平 与结构的困惑 ) l 职业通道狭窄 (人才价值本位 与官本位的矛盾 ) l 知识型员工的管理 l 经营者的激励与约束（不能 、不为、不法、不续） l 职业忠诚与企业忠诚 l 人力资源开发的困惑 (学习专 业户 沟通专业户 培训专业 户 会议专业户 ) l 2/8矛盾 ,党企矛盾 l 经理人员的激励与 MBO杠杆收 购 理论与实践的探索 企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案 一 、 基于战略的人力资源 战略规划 问题的提出：问题的提出： l 什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和 范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？ l 人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动 执行层），其核心焦点是什么？ l 人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程 和方法？ l 人力资源规划如何与其他职能对接？ 理论与实践的探索：理论与实践的探索： 1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略 发展要求的差异性分析技术 2、职业通道、职类与职种规划 3、核心人才队伍规划 （管理团队，研发团队，营销团队） 4、人力资源总量编制规划 l 和君创业企业编制设计模型 5、人力资源结构规划技术 l 和君创业人力资源企业结构设计模型 6、人力资源素质能力提升规划技术 l 和君创业员工任职能力规划技术 1、人力资源盘点技术、人力资源存量 与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术 要点： q人才定义、人才分层分类与人才存量盘点 q基于战略的关键岗位分析（战略 组织 职位），识别未来需求 q基于战略的人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆 q人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析 q外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的 市场人才稀缺性程度分析 q人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析 2、职业通道、职类与职种规划 （ 1）为员工提供多种职业发展通道 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家 高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 行政晋升通道 营销晋升通道研发晋升通道 2、职业通道、职类与职种规划 （ 2）职类、职种的划分 职类 职种 资格 级别 管 理 类 管理支持类 营销类 技术类 作业类 行 政 管 理 管 理 工 程 财 经 人 力 资 源 IT 技 术 采 购 事 务 产 品 销 售 营 销 策 划 研 发 检 验 工 艺 技 术 工 程 技 术 维 修 技 工 操作 技工 通 用 技 工 辅 助 工 5级 4级 3级 2级 1级 XXX个职位 3、核心人才规划 l 核心人才规划步骤 1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实 现战略目标不可或缺的核心人才 辅助人才 通用人才 特殊人才 核心人才 稀缺性 X 战略性 Y 核心人才规划步骤 2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能 满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差 异与结构欠缺） 3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速 度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与 业务的匹配状况 4、核心人才总量、结构与提升的系统规划 5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心 人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划 职能域 岗位 驱动因素 定额 经营统计数据 企业发展特点 描述 不同阶段主业务 流程业务特点 主流程岗位编制 辅助岗位编制 组织机构 储备要求 管理幅度 中高层管理人员编 制 方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：控制工资总额 OBJECT 企业内外部环境 组织结构设计 4、 和君创业企业编制设计模型 组织定编操作流程 主业务流程岗位 辅助业务流程岗位 部分一线岗位严格定编 岗位数量 管理幅度 组织动态 演化模型 中层管理岗位设置 成员企业定编方案 劳动生产率模型 印证 部分一线岗位不能严格定编 驱动量 数据库 战略规划 发展阶段 人力资源数据库及对 现有岗位的盘点分析 成员企业人力资源需求 1、什么能定？什么不能定？ 2、什么该定？什么不该定？ 5、和君创业人力资源企业结构设计模型 企业的核心能力 管理类 管理服务类 市场营销类 技术类 作业类 。 。 。 。 。 。 职 类 经 营 执 行 管理监督 商 务 营销支持 财 经 人力资源计划统计 文化管理 研发 . . 现场技术质检质保 专项技术 技工 . . 辅助工 。 。 。 。 。 。 职 种 职位 职位体系 能力相 对稳定 能力灵 活变化 职位结构体系职位结构体系 任职 资格 素 质 模 型 知识与经验 技 能 技能要素 1 技能要素 2 技能要素 n 技能标准 1 技能标准 2 技能标准 n 绩效 标准 n 素质 规划 个性 特征 价值观 动机 6、和君创业任职能力规划技术 二、以素质模型为核心的 潜能评价系统（胜任能力） 问题的提出：问题的提出： l 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ l 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底 是由什么决定的？ l 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ l 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ l 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高 绩效？ l 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力 资源产生结构的力量？ l 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资 源管理中得到应用？ 理论与实践的探索理论与实践的探索 1、对素质的探讨和理解 2、素质的冰山模型与洋葱模型 3、企业通用素质与素质辞典的编制技术 4、分层分类的员工素质模型及其应用 （研发、生 产、基础、管理、市场素质模型） 5、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技术 ） 素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工 作绩效的个人特征 。 意愿 行动 结果 个性、价值 观、内驱力 技能和知识 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 素 质 素质冰山模型 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自 我形象 个性、 品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域 的了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事 物的偏好和判断 自我形象：一个人对自己 的看法，即内在的自我认 同 个性与品质：持续而稳定 的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而 强烈的想法或偏好，它将 驱动、引导和决定一个人 的外在行动 素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性 /动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 高绩效与素质特征（华为公司） 类别 岗 位 对员 工的要 求 需求模型 测 量工具 研 发 人 员 创 新、打破常 规 、挑 战标 准 团队 与合作 与上下游，周 围 沟通 ，了解他人的工作 帮助 别 人， 传 授知 识 和 经验 较 强 的个人成就 感 个人 亲 和需求不 能太弱，个人影响 需求不能太 强 一个人需求量表 测 量个人成就、 亲 和、影响三种 社会性需求 中 试 人 员 挖掘开 发 中的 错误 思 维逻辑 性 强 刨根 问 底 帮助 别 人分享 经验 工作主 动 性 强 （没有 硬性的找 错 指 标 ） 个人影响需求的 强 度 应 高于个人 亲 和需求的 强 度 成就需求 对 追根 问题 有 积 极作用 个人需求量表 素质辞典 目标与行动族 帮助与服务族 影响力族 管理族 认知族 自我概念族 成就导向（ ACH） 主动性（ INT） 人际理解力（ IU） 客户服务（ CSO） 影响力（ IMP） 关系建立（ RB） 培养人才（ DEV） 团队合作（ TW） 演绎思维（ AT） 归纳思维（ CT） 专业知识技能（ EXP） 自信（ SCF） 适应性（ FLX） A.-1-5 B.-1-5 分级定义 典型 行为 素质辞典与企业素质素质模型 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 营 销 财 务 管 理 生 产 作 业 技 术 人 力 资 源 战 略 IT 专业素质 可迁移素质 A 企 业 素 质 模 型 B 企 业 素 质 模 型 C 企业 素质模型 D 企业 素质模型 素质词典与企业素质模型的关系 素质词典 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 A企业素质模型 素质模型的建立与应用 素质模型评估与 确认 2 素质模型的应 用 3 素质研究 与开发 1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归 类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 对素质模型进行评 估与验证 选择标杆企业进行 比较 确认素质模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划 战 略 素质模型的建立与开发 明确绩优标准 甄选绩优员工 与一般员工 选定 研究职位 任务要项分析 划分绩优员工 与一般员工 两个对照组， 进行行为事件 访谈（ BEIs）。 信息整理与 分类编码 建立 素质模型 素质研究 与开发 1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类 与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 开发素质模型所关注的信息 关注的话题有所 不同 待人接物方式有所不同 其他特征有所不同 （气质、个性等） 思维方式及技能有所不同 关注行为的结果 有所不同 情绪控制能力有所不同 绩优人员与一般人员的差异 分层分类的员工素质模型（示例） 管理能力（领导、授 权、驾驭资源、培养 下属等） 与人合作的能力 处理突发事件的能力 优秀技术员应 具备的素质 优秀生产部主任 应具备的素质 创新能力 解决复杂问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力 表 象 的 潜 在 的 谁合适？ 做什么？ 影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维 成就导向 演绎思维 影响力 人际理解力 素质模型示例 优秀的生产业绩优秀的生产业绩 结果导向结果导向 关注环境、关注环境、 健康与安全健康与安全 正直与信任正直与信任 关注技术关注技术 运营运营 项目项目 管理管理 制定决策与制定决策与 解决问题解决问题 激励和领激励和领 导团队导团队 质量管理并质量管理并 关注顾客关注顾客 优秀的生产经理的素质模型 人力资源专业人员素质模型 精通精通 业务业务 掌控流程掌控流程 与变革与变革 精通精通 HR 专业专业 业务敏锐性业务敏锐性 顾客导向顾客导向 外部关系外部关系 关注质量关注质量 倡导变革倡导变革 流程导向流程导向 便利便利 组织设计组织设计 员工遴选与配置员工遴选与配置 考评与薪酬考评与薪酬 辅导与咨询辅导与咨询 雇员关系雇员关系 沟通沟通 个性特质个性特质 GE的领导价值观的领导价值观 可信可信 判断力判断力 勇气勇气 素质评价技术及其应用 建立素质模型 开发潜能评价的工具 与方法 实施潜能评价 归纳整理被评者的素质分 析结果； 将结果应用于以 有效开 发与利用核心人才为目标 的人力资源管理各环节。 选择与使用合适的工具与 方法； 发育并培养精干的专职评 价人员队伍，掌握相应的 方法与技术，并为员工答 疑解惑。 界定企业战略与核心 能力，进而素质定义。 依据特定的流程开发 并构建各职类职种的素 质模型。 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业 愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活 动； 目 标 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚 焦企业面向核心人才的管理与开发。 三、以任职资格为核心的 职业化行为评价系统 问题的提出：问题的提出： 1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？ 2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什 么？ 3、如何制定任职资格标准？ 4、如何进行员工任职资格的管理？ 5、如何界定员工的职业化行为标准？ 理论与实践的探索：理论与实践的探索： 1、任职资格标准的编制技术 2、职业化行为能力的编制技术 3、企业员工职业化的推进系统建设 产品行销线职业资格标准 行为标准示例（管理类、销售类、秘书） 素质模型 1- 知识与 经验 2- 技能 3- 素质 4- 行为 知识与 经验 1 技 能 2 潜能 3 行 为 4 q 个性个性 q 价值观价值观 q 内驱力内驱力 q 行为模块行为模块 q 行为要项行为要项 q 知识结构知识结构 1-学历背景 2-广度与深度 q 知识与经验知识与经验 的 互补性 q 技能结构技能结构 1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力 (A) 3- 协作能力 (A) 4- 信息管理能力 5- 学习能力 (A) 6- 其他特殊技能 深深 度度 广广 度度 q 行为标准行为标准 是完成某一业务领 域内工作活动的成功行为的总 和。 相同或 相似性 任职资格 任职资格 能力标准 行为标准 界定了同一职种不同级 别员工任职能力特征， 说明每个级别的员工能 做什么，能做到什么程 度； 描述的是同一职种员工成 功地完成所承担业务活动 的行为规范，据此判断员 工业务行为是否符合公司 规范； 行为 模块 1 行为 模块 2 行为 模块 n 行为要项 1 行为要项 2 行为要项 3 行为标准项 1 行为标准项 2 行为标准项 3 基于职业化行为的任职资格标准 任职资格标准开发思路 2、业务分析 4、业务深度要项3、流程分析 技能要项 行为模块与 行为要项分级 5、标准定稿 关键行为模块 于行为要项 1、主管访谈 工作 指导思想 级别角色定义 行为标准 知识点 各级别 任职资格标准 级别角色定义（通用） 级别 角色定义 一级 （初做者 ） 有限的知 识 和技能，主要是从事本 专业 工作所必 须 的一些基本知 识 或 单 一 领 域的某些知 识 点， 这 种知 识 往往未在工作中 实 践 过 ； 在本 专业领 域 仅 有 较 少的 经验 ， 这 种 经验 是不 够 全面的，不能 为 独立工作提供支持。在工作中遇到的 许 多 问题 是其从未接触和解决 过 的 对 整个体系的了解是局部的，并 对 整个体系各个 组 成部分之 间 的关 联 不能清晰把握； 只能在指 导 下从事一些 单 一的、局部的工作； 不能完全利用 现 有的方法 /程序解决 问题 。 二级 （基层业 务主体） 具有基 础 的和必要的知 识 、技能。 这 种知 识 、技能集中于本 专业 中 的一个 领 域并且已在工作中多次得以 实 践； 能 够 运用 现 有的程序和方法解决 问题 ，但 这 种 问题 不需要 进 行分析 或 仅 需要 进 行不太复 杂 的分析，工作相 对 而言是程序化的； 在有适当指 导 的情况下，能 够 完成工作，在例行情况下有多次独立 运作的 经验 能 够 理解本 专业领 域中 发 生的改 进 和提高； 工作是在他人的 监 督下 进 行的，工作的 进 度安排亦是 给 定的； 能 够发现 流程中一般的 问题 。 角色定义（通用）续 级别 角色定义 三级 （业务 骨干） 具有全面的良好的知 识 和技能，在主要 领 域是精通的，并 对 相关 领 域的知 识 有相当 的了解； 能 够发现 本 专业业务 流程中存在的重大 问题 ，并提出合理有效的解决方案； 能 够预见 工作中的 问题 并能及 时 解决之； 对 体系有全面的了解，并能准确把握各 组 成部分之 间 的相关性； 能 够对现 有的方法 /程序 进 行 优 化，并解决复 杂问题 ； 可以独立地、成功地、熟 练 地完成大多数的工作任 务 ，并能有效指 导 他人工作。 四级 （专家） 在本 专业 大多数 领 域具有精通、全面的知 识 和技能， 对 与本 专业 相关的其它 领 域也 有相当程度的了解； 对 本 专业业务 流程有全面、深刻的理解，能 够 洞察其深 层 次的 问题 并 给 出相 应 的解 决方案； 能 够 以 缜 密的分析在 专业领 域 给 他人施加有效影响，从而推 动 和 实 施本 专业领 域内 重大的 变 革； 能 够 通 过 改革 现 有程序 /方法解决本 专业领 域内复 杂 的、重大的 问题 ； 可以指 导 本 专业 内的一个子系 统 有效地运行； 能 够 把握本 专业 的 发 展 趋势 ，并使本 专业发 展 规 划与 业 内 发 展 趋势 相吻合。 五级 （高级专家 、业务权威 ） 具有博大精深的知 识 和技能； 业务 流程的建立者或重大流程 变 革 发 起者； 调查 并解决需要大量的复 杂 分析的系 统 性的 /全局性的 /特殊困 难 的 问题 ，其解决方 法往往需要 创 造新的程序 /技 术 /方法； 可以指 导 整个体系的有效运作； 能 够 洞悉和准确把握本 专业 的 发 展 趋势 ，并提出具有前瞻性的思想。 任职资格标准结构 资格标准 技能要素 2 技能要素 1 专业技能 必备知识 专业经验与成果 技能标准 技能标准 技能标准 职业化行为标准编制技术（） 职业行为规范 研 发 制 造 营 销 客户 满意 客户 需求 成功行为 成功行为 成功行为 职能管理 职业化行为标准编制技术（） 工作 模块 列表 关键业绩 指标 业务持续 发展 是否为 短板 关键 工作 模块 02 关键 工作 模块 03 关键 工作 模块 04 关键 工作 模块 01 专业技能 必备知识 能力标准 专业经验 /成果 行为标准 评价会 评价会 知识考核 评价方法 绩效考核 任职 资格 等级 知识积分 技能等级 业绩积分 技能得分 评价结果 任职资格水平的测定 七、企业绩效评价与绩效管理 问题的提出：问题的提出： l 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具， 绩效管理没有方向和效果。 l 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术 ，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 l 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效 管理的核心目的不明确 l 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团 队绩效、个人绩效的联动。 l 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关 注和对员工行为的引导。 l 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引 l 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系， 过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全 l 绩效管理成为奖金分配的手段 l 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理 单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工 能力和绩效的作用的发挥 问题的提出：问题的提出： 理论与实践的探索：理论与实践的探索： 1、 组织、团队、个人绩效的素质模型 、 KPI设计的三种思路 、 KPI设计技术的综合运用 、 KPI与绩效管理体系 、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板 ，创造学习性组织 个人 团队 组织的绩效 （知识，技能 &才干） （团队知识，技 能 &才干） （人力资源 /技术 /组 织结构资源） （方式 /方法） （共享价值观、信 念、态度和行为） （团队合作） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 结果：数量 、质量 生产率；收 益率 投投 入入 转换（过程）转换（过程） 产产 出出 潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 KPI设计的三种思路 1、外部导向法 标杆基准法 指 标 X A公司 B公司 C公司 基准公司 本 公司 差 异 标杆基准法示例 标杆基准法（ Benchmarking) l Benchmark是标杆、基准的意思； Benchmarking基准化就是在 组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 l 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或 那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基 准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此 基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优 策略的程序与方法。 标杆基准化的操作程序 1、 详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些 流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定 企业基准化的内容与领域。 2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先 者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化 “ 标杆 ”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面 ，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 标杆基准化的操作程序 (续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选 择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一 行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比 性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的， 即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度 剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流 程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分 为两类：一类是标杆企业的资料和数据。 标杆基准化的操作程序 (续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到 优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准 活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也 可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反 应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可 以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置， 明确努力方向。 标杆基准化的操作程序 (续 3) 4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其 成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩 标准及其最佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程 度以及内控程度的特点。 （ 4）产品特性及生产过程的差异。 （ 5） 经营环境与市场环境的差异。 标杆基准化的操作程序 (续 4) 5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步 ，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和 支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改 进方案。 6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实 施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要 进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项 固定的绩效管理活动持续推进。 2、内部导向法 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI的确定 关键业绩指标（ KPI） 是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 /经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5、由高层领导确定并被考核者认 同的 关键业绩指标能 1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中 华为案例： KPIs在管理循环中的作用 KPIs提供了行动 的基础： 流程 职务描述 组织架构 KPIs将有助于： 尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 KPIs将有助于 建立基于： 愿景 战略 业务发展计划 财务预算 的绩效目标 行行 动动 测量测量 计计 划划 KPIs指标体系构成 l 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必 须执行既定的业务规划，为此，公司高层制 定如下六大 KPIs（ 全公司范围内）： l 人与文化 l 技术创新 l 制造优秀 l 顾客服务 l 市场领先 l 利润和增长