人力资源管理全面解决方案

人力资源管理整体解决方案 主讲 俞荣建 浙江工商大学工商管理学院人力资源管理系 浙江工商大学薪酬管理研究所 Tel- 057188234461 MP-E-mail F 有效管理人力资源：获取竞争优势 人力资源管理整体解决方案 人力资源管理整体解决方案 如何进行职位管理？ 如何实施有效的员工招聘与甄选？ 如何制定与实施全面薪酬管理？ 如何有效实施全面绩效管理？ 如何实施有效的员工培训与发展计划？ 有效管理人力资源：获取竞争优势 人力资源部门和非人力资源部门的角色 人力资源管理实践的主要内容 什么是人力资源管理 人力资源管理就是对人进行投资、开发、激励， 从而达到不断人的提升工作的绩效与员工的满意度， 以达到企业与员工共同发展的目标。 什么是人力资源管理？ “ 如果把我们最优秀的 20名员工拿走， 我 可以说微软将变成一个 无足轻重的公司。 ” 比 尔 盖茨 微软公司 CEO 毛 利 主要的活动 进货物流 生产作业 发货物流 市场营销 /销售 售后服务 支 持 活 动 采购 技术开发 人力资源管理 企业的基础设施 售后服务 人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何 企业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理。但是，人力 资源的重要性在不断变化 迈克、波特教授的企业价值链 观点： 人力资源管理就是在资源大厦的基础上，为企业里 的人才，再盖一座大厦，我们称之为人力资源管理大厦 大厦的架构：组织结构设计 办公桌：职位管理 图 书 馆：员工培训 食 堂：薪酬管理 上楼通道：职业生涯规划 接待室：员工招聘 会议室：绩效管理 有效管理人力资源：获取竞争优势 人力资源部门和非人力资源部门的角色 人力资源管理大厦的构成模块 什么是人力资源管理 4. 绩效管理 绩效管理理念 绩效管理流程与操作方法 3. 薪 酬管理 薪酬理念与策略 薪酬设计实务 6. 职业生涯规划 个人职业生涯规划 公司职业生涯规划管理 1. 职位管理 岗位设计 岗位分析 2. 招聘及甄选 聘用 程序与方法 甄选流程与方法 5. 培训及开发 培训需求甄别 培训实施 培训评估与反馈 37 人力资源管理大厦的构成模块 人力资源管理 整体解决方案 岗位评估 办公桌 接待室 餐 厅 会 议 室 图书馆 楼 梯 有效管理人力资源：获取竞争优势 人力资源部门和非人力资源部门的角色 人力资源管理大厦的构成模块 什么是人力资源管理 无 论 拥 有 多 麽 出 色 的 人 事 战 略 或 流 程 ， 经 理 人 员 的 角 色 和 行 为 足 以 影 响 到 人 事 管 理 的 成 败 公 司 总 裁 设 定 标 准 ， 并 有 高 度 影 响 力 的 参 与 前 线 经 理 负 责 人 事 和 业 绩 的 管 理 人 力 资 源 专 业 人 才 支 援 前 线 经 理， 并 向 其 提 供 意 见 人力资源管理职能的新变化：人力资源部的角色定位 10 20 30 40 40 30 20 10 10 20 30 4040 30 20 10 變革推動 者 員工 谏 言者 行政專家 策略 伙 伴 现有 的职能 理想的职能 人力资人力资 源管理源管理 业务业务 管理管理 业务部门 的角色 管 理 者 ： 都 是 人 力 资 源 经 理 GE公司 CEO韦尔奇曾说，他至 少花一半的时间用于雇员的绩效 评估。可见，作为管理者，管理 可以说就是对绩效的不断评估。 作为管理者，必须担当 “裁判 ”与 “ 教练 ”的双重角色。 管理者要进行必要的检查，沟通 信息，鼓励和协调各方面的努力 。 管理者要对员工实现所需的条件 做预算并提供资源。 管理的目的是实现员工能自我管 理。 管理者的管理思维 模式必须彻底变革： 控制 支持 监督 激励 命令 指导 因 此 没有现代管理意识的管理者 ，绩效考核可能会给员工带来不 满。 有效管理人力资源：获取竞争优势 人力资源管理整体解决方案 人力资源管理整体解决方案 人力资源管理整体解决方案 如何进行职位管理？ 如何实施有效的员工招聘与甄选？ 如何制定与实施全面薪酬管理？ 如何有效实施全面绩效管理？ 如何实施有效的员工培训与发展计划？ 人力资源管理整体解决方案 如何进行职位管理？ 如何实施有效的员工招聘与甄选？ 如何制定与实施全面薪酬战略？ 如何有效实施全面绩效管理？ 如何实施有效的员工培训与发展计划？ 如何进行职位管理？ 什么是职位管理？ 职位管理的主要操作流程 如何进行职位管理？ 什么是职位管理？ 职位管理的主要操作流程 什么是职位？ 职位 /岗位 Position 职务 Job 职责 关系 任职资格 权限 KPI、 考核标准 责任 组织管理 职位管理 职位分析 职位评价 职位设计 职位等级体系 职责权限体系 职位体系 职位工资 工作说明书 任职资格体系 绩效标准体系 组织结构 组织流程 职位资质模型 KPI、绩效标准 职位再设计 组织制度 职位分类、序列 职位管理的框架 职位管理体系 职位管理成果 如何进行职位管理？ 什么是职位管理？ 职位管理的主要操作流程 职位设计的主要程序 分析确定 组织战略 组织架构 设计分析 业务流程 分析 管理信息 系统分析 定 岗 定 编 定 员 职位管理 职位分析 职位评价职位设计 职位再设计 定 岗 在组织结构设计的基础上，分解部门关键职责，合理设置岗位，形成公 司的岗位体系 职责相对独立 任务相对平衡 权责界定清晰 工作流程清晰 考核标准明确 任职资格明确 定 编 就是合理地确定公司各类人员的数量以及它们之间的比例关系。 正确处理企业 直接与非直接经营人员的比例关系 ； 正确处理 直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系 ； 合理安排 管理人员与全部员工的比例关系 。 职位分析是指在组织运作过程中，调查、分析已有的岗位职责、 责任、权限、资格要求、考核方案等信息并编制工作说明书等正规文 件以支持整个人力资源管理实践的活动。 职位管理 职位分析 职位评价职位设计 职位再设计 职位分析的方法 ： 访谈法、问卷法、工作日志法、关键事件法、 PAQ法等 有关职位的信息来源： 以往的工作说明书、组织结构图、工作操作规范、相关会议记录文件 常用的职位分析程序 设计分析方案 与调查问卷 争取高 层支持 开相关经理、 员工 动员会 并培训 明确分 析目的 成立工 作组 收集相关 职位资料 开展 访谈 整理分析信息 编写工作说明书工作规范 以及其他需要的文件 准备阶段 实施阶段 薪酬调整 组织变革 招聘 晋升 - HR 专家 高层经理 - 方案 时间 地点 人物 费用 实施 步骤 - 问卷 尽量简单 答案明确 措辞明确 内容全面 不要花别人 多时间 - 分管人事副总 部门经理 - 阐明目的 介绍方案 分析利益 相关知识培训 - 组织结构图 职位说明书 工作操作规范 会议记录 - 平等 、热情 阐明访谈性质 不要做任何评价 做积极的聆听者 玩蛇 - 与员工的 经理交流 确认信息 追加信息 工作说明书 工作规范 /任职资格体系 公司岗位权限表 - 最常用的工作说明书格式 岗位名称 岗位编号 某某公司工作说明书 直接上级 直接下属 横向联系部门 （岗位在组织结构图中的位置） 主要职责 承担责任 权限 任职资格 考核标准 职位分析 职位评价职位设计 职位再设计职位管理 职位评价概念：对公司内的职位按照一定的价值因子标准，对所有职位相对价值 的衡量与评价，从而形成公司内职位相对价值的层次等级的方法。 界定职位价值因素 进行岗位分类， 确定评价标准 对岗位进行评分 职位评价的主要程序： 调 整 编制岗位相对价值 等级体系 岗位分类 岗位分类：管理类、营销类、专业类、技术类、操作类 确定评价标准 岗位评分 调 整 编制岗位相对价值 等级体系 岗位分类 职位评价标准体系： 大因素（一般 6、 7个）、大因素的子因素 子因素的等级，每个等级的得分 大因素与子因素的权重分配 岗位评分：制作计算模板，对每个岗位逐个因素进行评定等级。通常参加的人有 部门经理、人力资源部正副经理、咨询专家（最好几个）。 德尔菲法 对不门类个岗位之间、部门与部门之间进行平衡。部门之间的平衡方法：选择认同 度高的两个部门的基准岗位，然后推理到其它岗位 岗位评价等级标准举例（知识因素） 一级要素 权重 二级要素 权重 序号 描述 级别分值 专业知识 1.6 学历 8 12.8 1 初中以下 1 2 高中 3 3 中专 5 4 大专 10 5 本科 18 6 本科以上 25 职业资格证书 2 3.2 1 无 1 2 有，但属于工作需要给与的 3 3 有，但从较低的基础开始通过短期学习获得 6 4 有，要通过较长时间的经验和学习 10 5 有，在较高的基础上再学习 18 *集团岗位评价模板 浙江工商大学薪酬管理研究所 一 级 要素 二 级 要素 总经 理 办 公室主任 专业 知 识 1.2 学 历 8 9.6 9.6 20 20 1.2 职业资 格 证书 2 2.4 2.4 15 6 经验 1.2 相关 专业 工作年限 6 7.2 7.2 40 10 1.2 专业 技 术职 称 4 4.8 4.8 40 20 责 任 2.8 有无 对 他人 监 督 1 2.8 2.8 40 10 2.8 部下数量 1 2.8 2.8 40 5 2.8 岗 位 层 次水平 3 8.4 8.4 40 8 2.8 责 任的影响面 5 14 14 40 10 任 务 复 杂 性 2.4 工作涵盖点 1.5 3.6 3.6 40 10 2.4 程序性 /创 新性 2 4.8 4.8 40 10 2.4 决策 /执 行 4.5 10.8 11 40 10 2.4 沟通度 2 4.8 4.8 40 10 市 场 供求 1.8 职 位 专 用性 10 18 18 40 14 工作条件 0.15 班次 稳 定性 2.5 0.38 0.4 28 18 0.15 安全性 4 0.6 0.6 5 5 0.15 环 境 优 劣 3.5 0.53 0.5 5 5 体能要求 0.2 站 /坐 6 1.2 1.2 5 5 0.2 体力要求 4 0.8 0.8 5 5 精神 /心理要求 0.25 心理 紧张 度 5 1.25 1.3 28 9 0.25 工作 间 歇可控性 5 1.25 1.3 20 10 28.75 80 100 100 3594.1 1161.7 原 则 瘦身原则 工作丰富化与扩大化原则 增加工作重要性、增加任务复杂性、增加工作独 立性、增加工作完整性 职位分析 职位评价职位设计 职位再设计职位管理 职位再设计 就是根据公司或部门激励员工、满足业务变化、降低人工成 本的需要，对岗位进行重新优化和设计。 人力资源管理整体解决方案 如何进行职位管理？ 如何实施有效的员工招聘与甄选？ 如何制定与实施全面薪酬战略？ 如何有效实施全面绩效管理？ 如何实施有效的员工培训与发展计划？ 如何实施有效的员工招聘与甄选？ 招聘程序与方法 甄选程序与方法 人力资源计划 职务说明书 确认职位空缺 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 招 募 了解市场 发布信息 接受申请 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 作出决策 发出通知 评 价 程序 技能 效率 招聘的程序 真的要招聘新人吗？ 例 1、中铁信招聘工作的管理 需求 编写招聘广告 收集简历应聘人资格审查，初选 组织各种形式的 考试和测验 面试前的准备 确定面试人选 面试结果存档 面试实施面试结果的分析与评价 面试结果反馈会同用人部门确定录用人选 招聘的程序 例 2、 日本花王公司的招聘程序 工作核查 三次面试体检 求职者填写 职位申请表 总经理 批准需求 招聘的程序 招聘途径与来源 案例： GE公司的招聘途径 当 GE公司缺员时，人事部门首先在公司内部招聘，若内部不能 找到合适人选，再向外部招聘。 GE人事部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司 布告栏上或者刊登在内部刊物上，说明工作性质、工资待遇以及 对应聘人员的要求。报名者需要填写申请表、介绍本人学历、工 作经历、能力、健康状况等，还要附上原上司或者他人的推荐信 。 人事部门把报名材料整理筛选后，通知本人来公司，与用 人单位共同进行面谈最后确定是否录用。受聘任如果为中级管理 人员，要经过人事部门经理批准。一般情况下，公司内部人员流 动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才 能调换。 如果公司内部没有合适人选，则从外部招聘 。 内部招聘 还是 外部招聘？ 内部招聘 外 部 招 聘 J了解全面，准确性高 J可鼓舞士气，激励员工 J可更快适应工作 J使组织培训投资得到回报 J选择费用低 J来源广，余地大，利于召到一流人才 J带来新思想、新方法 J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 J人才现成，节省培训投资 L来源局限、水平有限 L“ 近亲繁殖 ” L可能造成内部矛盾 L进入角色慢 L了解少 L可能影响内部员工积极性 工作公告 工作投标 案例 雇员推荐 xx公司是一家快速增长的电子商务软件公司，王先生是这家公司的 信任的人力资源主管。他招聘新人的做法是，请公司中的雇员推荐可 能人选，雇员推荐成功可以获得一定的奖金。一年后，这家公司的雇 员人数从 300名增长到了 900名。新增雇员中，有 40%是靠老雇员推荐 而来的。雇员推荐制度逐渐成了解决人员短缺危机的最新办法。 雇员推荐制度的利与弊？ 省钱 快捷 信息较充分 裙带关系风险 非正式组织极易形成 招聘的主要方法 网络招聘 职业中介 猎头公司 广告 校园招聘 直接申请 员工引荐 案例分析 请从这则招聘广告中找出三处以上错误或可以改进的地方 一个好的招聘广告应该包含 醒目、富有创意的招聘标题 公司简介（性质、主要业务、发展概况与前景，用人理念、新愁水平策略） 招聘职位名称、工作内容与责任描述 任职资格要求 注明简历投递方式 招聘截止日期与反馈期限 一个好的招聘广告不应该包含 公司联系电话 排斥性词语 招聘广告是劳动合同的一部分，请注意措辞 招聘成本及其控制 招聘成本：一般相当于一个新雇员年薪的 1/3。 广告成本 招聘者和候选人的旅途费用 可能的推荐者的提成 代理或猎头公司的费用 招聘者的工资和津贴以及花费的时间。 控制成本：吸引 合适数量 的申请人。 诚信面对求职者 如何实施有效的员工招聘与甄选？ 招聘程序与方法 甄选程序与方法 甄选的主要程序 v 发布招聘信息，接受申请表和简历 v 评价求职申请表和简历，初步筛选 v 笔试 v 面试（第一次、第二次 ） v 其他测试 v 证明材料和背景材料的核实 v 录用决策 v 体检 v 通知录取者和落选者 申请表和个人简历的优缺点 申 请 表 J直接了当 J结构完整 J限制了不必要的内容 J易于评估 L封闭式，限制创造性 L制定和分发费用较贵 个人简历 J 开放式：有助创新 J 允许申请人强调他认为重要的 东西 J 允许申请人点缀自己 J 费用较小，容易做到 L允许申请人略去某些东西 L可以添油加醋 L难以评估 录用决策 能力最强的人并不总是最出色的员工； 不一定雇佣总体条件最优越的人，而应当选择条件与 空缺职位要求最接近的人； 作出最终决策的人是直线经理； 人力资源管理人员的作用是，提供服务与专家意见。 录用与拒绝 录用：给求职者一个过渡期（向原单位交接工作）。 拒绝：可能会对求职者造成伤害。尤其是对表现较好 ，最终被拒绝者。 为减轻这种伤害的负面影响，一定要给与充分的个人 解释。 录用通知书范例 *先生 /女士： 上周五与您的会面时很愉快的。我们现在很高兴地通知您， 我们企业向您提供 *职位。接受该职位的工作意味着您改完成下 列职责 *，并对 *负责。您的起薪是 *元，我们会根据您的 工作表现予以加薪或者提升。 我很希望您能够接受该职位的工作。我们回味您提供难得的 发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。 我很希望在 *月 *日之前获得您是否接受该职位的消息。如 果您有什么问题，请尽快与我联系。我的联系电话是 *，期望尽 快得到您的答复。 此致 *公司人力资源部经理（签名） 辞谢通知书范例 尊敬的 *先生 /女士： 十分感谢您对我们企业 *职位的兴趣。您对我们 企业的支持，我们不胜感激。您在应聘该职位时的良 好表现，我们印象深刻。但由于名额有限，这次只能 割爱。我们已经将您的有关资料备案，并会保留半年 ，如果有新的空缺，我们会优先考虑您。 感谢您能够理解我们的决定。祝您早日找到理想 的职业。 对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！ 此致 *公司人力资源部经理（签名） 甄选方法 笔试 心理测试 笔迹测试 情景模拟测试 面试 笔迹分析的基本内容主要包括以下七个方面： 书面整洁情况： 书面干净整洁者，书写者举止高雅，穿着较讲 究，性喜干净整齐，较注重自己的仪表和形象，并多有较强的自 尊心和荣誉感。如书面有多处涂抹现象，说明书写者可能有着穿 着随便，不修边幅，不拘小节等性格特征。 字体大小情况： 字体大，不受格线的限制，说明书写者性格趋 于外向，待人热情，兴趣广泛、思维开阔，做事有大刀阔斧之风 ，但多有不拘小节，缺乏耐心，不够精益求精等不足。字体小， 性格偏于内向，有良好的专注力和自控力，做事耐心、谨慎，看 问题比较透彻，但心胸不够开阔，遇事想不开。字体大小不一， 说明书写者随机应变能力较强，处事灵活，但缺乏自制力。 字体结构情况： 结构严谨，书写者有较强的逻辑思维能力，性格笃实 ，思虑周全，办事认真谨慎，责任心强，但容易循规蹈矩。结构松散， 书写者发散思维能力较强，思维有广度。为人热情大方，心直口快，心 胸宽阔，不斤斤计较，并能宽容他人的过失，但往往不拘小节。 笔压轻重情况： 笔压重，书写者精力比较充沛，为人有主见，个性刚 强，做事果断，有毅力，有开拓能力，但主观性强，固执。笔压轻，书 写者缺乏自信，意志薄弱，有依赖性，遇到困难容易退缩。笔压轻重不 一，书写者想象思维能力较强，但情绪不稳定，做事犹豫不决。 书写速度情况： 如全篇文字连笔较多，速度较快，说明书写者思维敏 捷，动作迅速，效率较高，但有时性急，容易感情冲动。如笔速较慢， 说明书写者头脑反应不是很快，行动较慢，但性情和蔼，富于耐心，办 事讲究准确性。 字行平直情况： 字行平直，书写者做事有主见，只要自己认定的事， 一般不为他人所左右。字行上倾，书写者积极向上，有进取精神。这种 人常常雄心勃勃，有远大的抱负，并常能以较大的热情付诸实践。如字 行过分上倾，书写者除有上述特征之外，还往往非常固执。字行下倾， 书写者看问题非常实际，有消极心理，遇到问题看阴暗面、消极面太多 ，容易悲观失望。字行忽高忽低，情绪不稳定，常常随着生活中的高兴 事或烦恼事或兴奋或悲伤，心理调控能力较弱。 通篇布局情况： 这 要看左右留边空白大小及行与行之间排列是否整齐 。左边空白大，书写者有把握事物全局的能力，能统筹安排，并为人和 善、谦虚，能注意倾听他人意见，体察他人长处。右边空白大，书写者 凭直觉办事，不喜欢推理，性格比较固执，做事易走极端，遇到困难容 易消极。左右不留空白，书写者有着很强的占有欲和控制欲，比较自私 。行与行之间排列整齐，书写者有良好的教养，正直，不搞邪门歪道。 头脑清晰，做事有条不紊，讲究计划性、系统性和程序性。有较强的自 尊心、责任感和荣誉感。行与行之间排列不整齐，说明书写者条理性较 差，做事马马虎虎，缺乏责任感。 情景模拟测试 公文处理模拟法 无领导小组讨论法 企业决策模拟竞赛法 访谈法 角色扮演法 即席发言 工作样本法 案例分析法 公文处理模拟法 准备工作，设计情境和公文 假设情境下，在既定的时间内处理各种工作相关的公文（ 1015 份） ； 填写行为动机，说明自己为什么这样处理； 进行应聘者评价 考评维度： 个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、 书面表达能力、分析决策能力、承担风险倾向、 信息敏感性 无领导小组讨论法 指不指定谁充当主持讨论的组长，也不不值议题与议 程，更不提要求；但却要发给一个简短案例，即介绍 一种管理情景，其中隐含着一个或者数个待解决的问 题，以引导小组展开讨论。根据每个人在讨论中的表 现及所起的作用，按照既定维度进行评分。 测评维度 主动性、宣传鼓动与说服力、 组织能力、人际协调团结能力、精力、自信、 分析利于创新力、心理压力耐受力等。 企业决策模拟竞赛法 被测者 4-7人一个小组，组成一个模拟的企业，进行企业 模拟经营。 被测者进行如下活动： 角色分工； 利用一些基本工具如纸板、浆糊甚至是英文字母等， 组装产品； 向测试者推销产品； 访谈法 电话访谈； 接待来访者； 拜访有关客户 角色扮演法 角色扮演法就是要求被测试者扮演一个特定的角色来处理日常的 管理事务，以此来观察被使者的多种表现，了解其心理素质和潜 在能力的测试方法。 例： 假设你是公司的公共关系经理， 公司需要制作一块用在经贸洽 谈会上的展板。展板中的字数 不能超过 100个，请在 30分钟之 内完成有关公司介绍的文字稿。 即兴演讲 让被测试者就给定情景和题目，稍做准备后进行的演讲。 测评维度 快速思维反应能力、理解能力、思维的创意性和发散性、语言表 达能力、言谈举止、风度等。 如：动员报告、新闻发布会、 联欢会上的祝词等等。 工作样本法 让被测试者直接从事真实的缩应聘岗位的工作， 以观察其是否适合。 面试 案例 GE公司准备聘用一名公关部长，经过笔试筛选后，只剩下七名求职者等待 专业技能的面世。面试限定每人在两分钟内对提出的问题做出回答。每 一名求职者进场，考官都说： “您好，请把大衣脱下放好，坐到我面前。 ” 其实房间里除了主考官使用的一桌一椅什么也没有。 第五名：冷静沉着地将大衣放在主考官的桌子上，问： “ 还有什么问题吗？ ” 第六名：听到提问后，环顾室内，先是一愣，旋即脱下 大衣，往手上一搭，躬身施礼，轻声说 “这里没有椅子， 我可以站在您面前，等待回答下一个问题吗？ ” 第七名：既然没有椅子，就不用坐了，谢谢您的关心， 我愿听候下一个问题。 面试是面试者通过与应试者面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了 解应试者的能力特征和个性品质的一种人事选拔方法。 面试的内容及应取得的信息 1、 专业技术能力：教育背景与工作经历 ！ 教育背景好的人往往有先入之见，入职培训较难； ！ 重基本素质而轻专业对口的趋势。 ！ 有工作经验的求职者并不一定能把该工作做好。 2、 个人素质及自我评价 个人素质：外表、谈吐能力、语言能力、适应能力、自信心 自我评价：价值观、好恶、人生目标与态度 3、人际关系能力 通常采用情景面试方式 4、求职意向 本公司的职位是否有助于求职者的职业目标的实现？ 求职者是否有长期在本公司服务的打算？ 结构化面试 是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构 成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。 结构化面试的程序 工作分析 界定主要职责 编制面试问题 制定基准答案 面试准备 面试结束 提问 建立和谐气氛 综合分析能力 言语表达能力 应变能力 计划、组织、协调能力 人际交往的意识与技巧 自我情绪控制 求职动机与拟任职位的匹配性 举止仪表 面试中经常使用的 8个测评要素 面 谈 构 成 表 工作兴趣 目前的工作状况 工作经历 教育背景 工作以外的活动（业余活动） 自我评估 常问问题： 你希望的薪水是多少？ 你为什么要换工作？ 你认为你上一个工作的主要工作成绩是什么？ 你对你上一个工作满意的地方在哪里，还有那些不满？ 你与你的上、下级及同事的关系怎么样？ 你认为你有哪些有利的条件来胜任将来的职位？ 你对我们公司的印象怎样？包括规模、特点、竞争地位等。 你对申请的职位的最大兴趣是什么？ 介绍一下你的家庭情况 对你的工作有激励作用的因素有那些？ 更喜欢独自工作还是协作工作？ 情商类：你在最近的一次哭是什么时候吗？可以告诉我什么 原因吗？ 思维类： 请问美国有多少个下水道。 智商类：一架飞机加满油，刚好够从南极飞到北极，这种飞机可以 途中互相加油。问从南极出发，至少让一架飞机进行环球飞行（南 极 -北极 ,北极 -南极），所有飞机必须回到南极的出发机场，中途 不得降落。至少要出动多少架飞机？ 五分钟内给出答案。 设计一套将梳子卖给和尚的完整方案 沟通类：你现在是微软的一名经理。 营业员小 王把一台价值两万人民币的笔记本电脑，以一 万人民币错卖给李先生。作为小王的经理，请 你写一封信给李先生把这一万元钱要回来 如何有效地管理人力资源？ 如何进行组织结构设计与职位管理？ 如何实施有效的员工招聘与甄选？ 如何制定与实施全面薪酬战略？ 如何有效实施全面绩效管理？ 如何进行有效的员工培训？ 如何进行员工职业生涯规划管理？ 猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很 久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎 狗说 “你们两个之间小的反而跑得快得多。 “ 猎狗回答说： “你不知道我们两个的跑是完全 不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为 了性命而跑呀！ “ 一个猎人。带着一只猎狗打猎。 猎人的目标是想办法激励猎狗， 以抓到尽量多的兔子。 请用 3分钟的时间设计一套激励 猎狗的方案。 一个小故事 猎人的解决办法：又买来几条猎狗 ，并规定 凡是能够在打猎中捉到兔 子的 ,就可以得到几根骨头 ,捉不到的 就没有饭吃 . 大兔子非常难捉到 ,小兔 子好捉。猎狗们善于观 察 ,发现了这个窍门 ,专 门去捉小兔子 . 导致猎 人收入下降。 针对这一问 题，给出你 的解决办法 。 猎人经过思考后 ,决定不将分得骨头 的数量与是否捉到兔子挂钩 ,而是采 用每过一段时 间 ,就统计一次猎狗捉 到兔子的总重量 .按照重量来评价猎 狗 ,决定一段时间内的待遇 . 猎狗们捉兔子的数量又少了 ,而且越 有经验的猎狗 ,捉兔子的数量下降的 就越利害 . 我们把最好的时间都奉献给了您 , 主人 ,但是我们随着时间的推移会 老 ,当我们捉不到兔子的时候 ,您 还会给我们骨头吃吗 ?“ 你身边存在这样 的情况吗？ 你该如何解决呢 ？ 猎人做了论功行赏的决定 .分析与汇总了 所有猎狗捉到兔子的数量与重量 ,规定如 果捉到的兔子超过了一定的数量后 ,即使 捉不到兔子 ,每顿饭也可以得到一定数量 的骨头 . 其中有一只猎狗说 :我们这么努力 , 只得到几根骨头 ,而我们捉的猎物 远远超过了这几根骨头 .我们为什 么不能给自己捉兔子呢 ?“于是 ,有 些猎狗离开了猎人 ,自己捉兔子去 了 . 狗才开始流失， 并且那些 流失的猎狗像野狗一般和自己的 猎狗抢兔子 . 假如你是猎人 ， 试给出解决 这一问题的办 法。 猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本 骨头外，可获得其所猎兔肉总量的 n% ， 而且随着服务时间加长，贡献变大， 该比例还可递增 ,并有权分享猎人总兔 肉的 m%。 猎狗们与猎人一起努力，将野狗们 逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归 猎狗队伍。 故事还在继续 日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来 越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那 些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子 ，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以 为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也 不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需 要身强力壮的猎狗。 被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲 的赔偿金，于是他们成立了 MicroBone 公司。他们采用连锁加盟的方式招募 野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他 们从猎得的兔子中抽取一部分作为管 理费。当赔偿金几乎全部用于广告后 ，他们终于有了足够多的野狗加盟。 公司开始赢利。 MicroBone公司许诺给加盟的猎狗能得到公司 n%的 股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才 不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主 人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再 为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地 乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对 这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是 野狗们拖家带口地加入了 MicroBone， 一些在猎人 门下的年轻猎口也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为 聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司 象雨后春笋般地成立了， BoneEase, B, ChinaBone一时间，森林里热闹起来。 面对如此情景，猎人对老 mirobone公司垂涎欲滴，便 与老猎狗们谈判。 老猎狗出人意料的顺利答应了猎人 ，把 MicroBone公司卖给了猎人。 老猎狗们从此不再 经营公司，转而开始写自转 老猎狗的一生 ，又写 ： 如何成为出色的猎狗 ， 如何从一只普通猎狗 成为一只管理层的猎狗 猎狗成功秘诀 成功猎 狗 500条 穷猎狗，富猎狗 ，并且将老猎狗的故 事搬上屏幕，取名 猎狗花园 ，四只 老猎狗成为 了家喻户晓的明星 F4. 收版权费，没有风险，利润更 高。 F4 就这样诞生了。 如何有效实施全面绩效管理？ 什么是全面绩效管理？ 全面绩效管理的操作实务 全面绩效管理参与者的角色 如何有效实施全面绩效管理？ 什么是全面绩效管理？ 全面绩效管理的操作实务 全面绩效管理参与者的角色 目前我们国家大多数企业的考核现状 -考核周期长 -考核过程背对背 -考核结果保密 -考核结果只体现在为数不多的年终奖上 原因是什么？ -整体管理水平与管理者技能 -考核不够重视 -考核目标缺位 -考核标准缺乏公平或没有标准 - 没有沟通与反馈 -考核对员工没用 导致的结果 -企业绩效不佳 -员工对考核漠不关心 -员工离职 -关系复杂 -中层管理者完成差事 -老板头疼 -人力资源部丧失对考核丧失耐心 什么是全面绩效管理？ 是什么决定了员工的绩效？ 员工能力 员工工作动机 员工绩效 能力不够 能力职位不匹配 薪酬 晋升 目标 其他 考评 标准 方式 工具 参与人员 是否反馈 什么是全面绩效管理？（续） 全面绩效管理指为了持续的绩效提升和员工的职业发展所进 行的员工工作能力的提升、动机的强化、对绩效结果进行科学 考评、反馈所进行的管理理念、流程和方法。 全面绩效管理 绩 效管理与 绩 效考 评 的主要区 别 绩 效管理 绩 效考 评 一个完整的管理 过 程 管理 过 程中的局部 环节 和手段 侧 重于信息沟通与 绩 效提高 侧 重于判断和 评 估 伴随管理活 动 的全 过 程 只出 现 在特定的 时 期 关注 员 工的成 长 与 发 展 关注 发奖 金 事先的沟通与承 诺 事后的 评 估 什么是全面绩效管理？（续） 绩效管理对企业和员工的好处 l 保证企业实现目标 l 明确企业的战略和使命 l 企业利润的正式分享 l 能够提供长期的人力资源保证 l 建立一种适合企业的企业文化 绩效管理对企业的好处 l 给员工一个公正的评价 l 明确各人对企业的贡献 l 给员工持续的成就感 l 帮助员工发展自身技能 l 帮助他们形成自身发展定位 绩效管理对员工的好处 据统计，员工离职的两大因素 是： 同一线经理不合 不合理的绩效考核系统 什么是全面绩效管理？ 实施了企业绩效管理后，带给我们的实施了企业绩效管理后，带给我们的 经济效益经济效益 ： 发货能力提高： 50% 库存减少： 60% 定单履约周期缩短： 50-80% 协议客户履约率： 96% 销售金额提升 30%，覆盖城市增加 100% 管理人员减少 33%，财务人员减少 69% 应收帐款周转率从 3次 /年提高到 12次 /年 珠海祥乐企业有限公司 董事长 寇冰 绩效管理带给企业的效益 如何有效实施全面绩效管理？ 什么是全面绩效管理？ 全面绩效管理的操作实务 全面绩效管理参与者的角色 全面绩效管理的操作实务 成功的绩效管理的基本条件 全面绩效管理的操作流程与方法 成功绩效管理的基本条件 保证公平 参与人员的培训和 充分的宣传 恰当的考评工具 高层的支持和重视 建立绩效 管理体系 -简单化 -考虑工作差别 -实用 -容易使用 -考虑成本 - 管理层一评二审 -第三方申诉通道 -Email申诉 -强调对企业的好处 -专业角度 -强调最大受益者是员工 -把老板搬出来 全面绩效管理的操作实务 成功的绩效管理的基本条件 全面绩效管理的操作流程与方法 制定目标 制定行 动计划 绩效纪录、辅导、改进 绩效评估 与面谈 评估结果运用 绩效管 理流程 绩效管理流程 制定绩效目标与计划的原则 明确的 可衡量的 有行动措施的 现实的 时间和资源限制的 如： “及时提供审计报告 ” “引入各种培训课程 ” 绩效目标与 行动计划应该 “在部门审计结束一周之内，提交审计报告 ，并获得某某批准通过 ” “在 3个月内，引入光华管理学院 4门管理课 程，并达到员工满意度 90%以上 ” SMART原则 摘桃子原则 互动沟通原则 怎样跟踪辅导和改进下属的绩效 描述员 工的工 作行为 描述员工 的行为对工 作的影响 引导员工表达 探讨将来的工作计划 客观、具体 不要涉及个性 积极的倾听者 着眼未来 考核什么？ 绩效考评四要素 工作业绩工作态度 工作能力 品德表现 绩 勤 德 能 怎么设置考核标准？ 考核标准 =考核指标 +指标权重 +指标分值 考核指标 =品质指标 +指标能力指标 +态度指标 +业绩指标 指标权重：企业之间不同、部门之间不同 考核标准 =考核指标 +指标权重 +指标分值 管理支持类业绩指标：员工满意度、通过某种标准、通过主管认可的 次数、顾客满意度、符合公司制定的工作程序 怎么判断绩效标准的合理性？ - 战略关联性：服从于企业战略目标 - 涵盖全部工作职责 - 剔除与工作努力无关的因素 - 达到一定的信度要求 考评者 一评两审： 一评：直接主管 两审：人力资源部、上上级主管 三个申诉通道 人力资源部 上上级主管 薪酬与绩效考核委员会 一评两审三申诉 常用的 9种绩效考评工具 p 排序法 p 图尺度评价法 p 配对比较法 p 强制分布法 p 关键事件法 p 行为锚定等级评定法 p 为观察量表法 p 评价中心法 p 目标管理法 常见的绩效考评误差 办公室政治 近因效应 趋中趋势 宽厚性错误 Generic description of the 5 factors 晕轮效应 绩效面谈 面谈前，经理的准备工作 -员工一年的工作回顾，将员工的绩效 目标和实际工作绩效比较 - 初步的给员工一个评估 -预见员工可能的意见分歧 - 考虑员工的改进方案 面谈中，经理应该 -营造和谐的氛围 -阐明面谈目的 -表扬员工对公司的贡献，加以认可 -支持性的态度，而不是权威和优越 -只关注工作本身，不关注员工个性 -运用描述性的语言，不用判断性的语言 -关注绩效改进的建议方案 -做一个聆听者 -让下属主动先提出工作计划 -做必要的记录 面谈的作用 -探讨绩效改进方案 -发现员工的心声 -管理诊断 面谈中，员工容易 -抵触怀疑情绪，不合作 - 考核结果的运用 绩效考评结果 薪酬发放 培训计划 职业发展 绩效提升 如何对待绩效考评结果不同的员工？ 绩效不佳者 15 25 失败者 5 10 表现尚可 25 40 中坚力量 25 30% 表现尚可 25 40 最佳者 10 15 中坚力量 25 30 能 力 和 潜 力 高 中 低 中 高低 u 根据绩效评估的结果，对员工的绩效表现现状了然于胸，同时 也能够发觉他们今后发展的能力和潜力： 绩效现状 如何有效实施全面绩效管理？ 什么是全面绩效管理？ 全面绩效管理的操作实务 全面绩效管理参与者的角色 绩效管理中参与人员的角色与行为 总裁的角色与行为 HR的角色与行为 直线经理的角色与行为 行为 l提供赞助和支持 l 推动绩效管理向深入开展 l 总经理的支持至关重要 行为 l领导绩效项目的实施 l提供咨询 和培训 l监督和评估 l参与规划员工的发展 行为 l设定绩效目标 l给员工提供辅导和反馈 l面谈与评估 l参与规划员工的发展 l对绩效管理体系提出改 进意见 角色 l 关键角色 l 最高领导者 角色 l 专家 l 项目直接领导者 l 项目控制者 角色 l 执行者 l 教练 l 合作伙伴 l 记录员 l 诊断者 人力资源管理全面解决方案 如何进行组织结构设计与职位管理？ 如何实施有效的员工招聘与甄选？ 如何有效实施全面薪酬管理？ 如何有效实施全面绩效管理？ 如何实施有效的员工培训与职业管理？ 现代企业薪酬管理基本理念与策略 如何有效实施全面薪酬管理？ 我国目前主要薪酬体系 薪酬设计基本思路 现代企业薪酬管理基本理念与策略 如何有效实施全面薪酬管理？ 我国目前主要薪酬体系 薪酬设计基本思路 什么是薪酬？ 所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币 形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同 的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。现代企业薪酬组成如图所示。 什么是薪酬管理？ 观点：薪酬管理的一切 问题无非是要解决两个 问题： 一是给多少的问题； 二是如何给的问题。 所谓薪酬管理，就是通 过解决这两个问题，来 达到支持公司战略和保 障员工发展的双重目的 的一揽子策略与政策措 施。 现代企业薪酬管理基本理念与策略（一） 3E理念与薪酬水平策略 自我公平 内部公平 外部公平 薪酬水平 -企业盈利能力 -企业支付能力 -企业发展阶段 -人才竞争状况 -企业文化 100%位值 50%位值 75%位值 25%位值 薪酬领 先策略 薪酬跟随 策略 落后策略 现代企业薪酬管理基本理念与策略（二） 3P理念与薪酬结构策略 职位 （ POSITION） 工作绩效表现 （ PERFORMANCE） 人 （ PEOPLE） 薪酬构成 -行业性质 -企业发展阶段 -企业文化 -岗位层级 -岗位类别 高弹性 调和型 稳定型 弹性理念与 薪酬激励策略 承认个人差别，注重奖励工作能力与工作成果，而不注重职务层次 与资历忠诚。员工的薪酬水平取决于其绩效水平和能力进步。弹性理 念突出表现为良好的激励效果。在薪酬构成上主要表现为业绩工资占 工资比重较大。 现代企业薪酬管理基本理念与策略（三） 现代企业薪酬基本理念与策略（四） 薪酬战略理念与薪酬目标策略 什么样的薪酬政策是成功的？ 成功的薪酬政策 = 通过对人才的激励与关键人才的吸引与保持支持企 业战略 + 员工满意 现代企业薪酬管理基本理念与策略 如何有效实施全面薪酬管理？ 我国目前主要薪酬体系 薪酬设计基本思路 目前主要的工资制度 职务工资制 技能工资制 绩效工资制 结构工资制 经营者及高管薪酬制度 职务工资 制 依据：根据员工现在所担任的职务的工作内容（价值）发放职 务工资。根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围；根 据个人能力确定范围内的具体等级。 优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准 确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。 特点： -职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进 行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级； -每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限； 缺点： -在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提 升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。 -如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作 内容相称的工资水平。 职能工资制 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力 是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定 被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就 排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。 特点： 根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类 。每个大类设计出 10到 20个工资等级。 与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。 缺点 员工本身的工作能力不好测量。 绩效工资制 绩效工资制，即根据员工的绩效表现来支付薪酬。 基本特征是将雇员的薪酬收入 与个人业绩挂钩。 一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩 的联系之中； 二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本； 三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力； 四是绩效工资占总体工资的比例较高，浮动部分比较大。 结构工资 制 结构工资制是依据工资的各项职能，将一部工资分解为相应的几部分 ，并分别确定工资，最后将其相加为劳动者的工资报酬的一种制度。 结构工资制操作灵活，能较好地体现劳动者的素质、能力、资历、贡 献等各方面因素。使各种工资的职能都得到充分的发挥，有利于激励 劳动者更好地发挥积极性。 基本工资 工龄工资 职务 (岗位 )工 资 能力工资 技术等级工资 绩效工资 奖金 年薪制 1、适用范围 -企业的董事长、总经理。 -一般副职不实行年薪制。 副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标 准减半实行。 2. 报酬模式 年薪 =基薪加薪 （ 1） 基薪。 主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收 入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资 2 4倍以内确定。 （ 2） 加薪。 -国外一般将企业利润的一定比例（如 10）分给管理者，即 加薪 =企业利润 （分档）分红比例 -国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收 入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或