人力资源管理培训

人力资源管理训练课程 你能从本课程中得到什么？ 资深 HR经理传授经验和技巧； 80%操作性内容， 20%理论支持； 一周课程，节省你一年的摸索； 帮助你成为一个前途光明的 HR专业人员 。 你为什么选择人力资源工作？ 你认为人力资源能做什么？ 价值定位 你能从中得到什么？ 职业发展 你所服务的公司能从你的 工作中得到什么？ 价值体现 为什么你能从事人力资源 工作？ 竞争能力 人力资源工作的价值定位 人力资源 行为 组织能力 顾客价值经济价值 培养和提升 创造 促进 肯定 多重角色组合 管理战略人力资源 （ 战略伙伴 ） 管理组织和机制结构 （ 行政专家 ） 管理转型和变化 （ 变化的助推剂 ） 管理员工贡献度 （ 员工的领头人 ） 面向日常 /操作性工作 面向未来 /战略 流程 人 人力资源人士的竞争能力模型 精通 事业知识 精通 人力资源行为 精通 变化和流程 个人 可信感 个人可信感的来源 准确 ：在所有的人力资源 活动中保证准确； 一致 ：可以预测； 兑现承诺 ：在时间和预算 范围内完成你说的将要做 的事情； 随和 ：就个人来说，与同 事、部下和上级相处融洽 ； 恰当的对立立场 ：愿意在 恰当的时间、场合，以恰 当的方式表达不同的意见 ，提出挑战； 正直 ：做事合乎伦理道德 ； 拓展思维 ：提出可选择的 、有可能被忽视的看待事 物的方式，持有一种观点 并乐意表达出来； 保守秘密 ：严格保守有关 个人信息的秘密； 听取并关注经营者的问题 ：按照经营者或事业的要 求来理解人力资源的活动 。 作为行政专家的两个层面的职能 职能层面 ：调整人力资源工作流程， 展示他们提供优质服务的能力，赢得 可信度，为参与相继的事业变化行动 做准备。 组织层面 ：调整业务流程，解决与变 化有关的、关于人的敏感性课题。 提高行政效率的两条途径 1.保证人力资源流程的有效性。 2.通过 招聘、培训和奖励 管理者来提 高生产率、减少浪费，从而提高整 个公司的效率。 管理平台示意图 战略管理 发展战略 职能设计 界面流程 操作规范 工作表单 机构设置 岗位设置 岗位规范 薪酬 管理 绩效 管理 人力资源管理的 3P模式 职务体系 Position system 薪酬体系 Paymentsystem 绩效管理体系 Performance management 1建立合适的职务体系 企业的组织结构受目标与战略、生命周期、运 用的技术、规模等因素的影响。 规范化、专业化、标准化、权力层级、复杂性 、集权化、职业化、人员比率等因素决定一个 组织的形态。 职务体系的目的是为了合理使用人力资源，使 员工明确自己的职责，以及如何与其他员工相 互协作。 组织设计的三大基础 基本结构 ：集团式、事业部式、总公司 式 公司法人式、团队式 五大管理方式 ：垂直管理、矩阵管理、 专业管理、野战管理、项目管理 五大中心 ：规划中心、动作中心、 利润中心、成本中心、监察中心 组织运作架构的设计思路 公司的业务目标 公司的业务策略 公司在现阶段相对稳定的赢利模式 选择基本的管理结构 通过横向分界、纵向分层进行部门设计 企业运作架构的三大设计原则 业务原则 让组织适应业务 系统原则 将资源结构优化 规模原则 使组织匹配业务 建立界面流程的步骤 确定协作对象 确 定 界 面 结 构 确定界面规范 结果标准 联系程序 联系要求 传递标准 部 门 （ 自己部 门 ） + （ 对 方部 门 ） ：部 门 事 项 流向 关系 规 范 编 号 考 核 协 作 建立能动的界面关系 我 建立能动的部门界面关系 部 门 （ 自己部 门 ） + （ 对 方部 门 ） ：部 门 事 项 流向 关系 规 范 编 号 协 作 考 核 制作说明 制作步骤： 确立直接协作对象 。 部门负责人分别填 写 部门界面关系 表 。 双方负责人及其上 级主管就内容达成 一致，在表格上签 字确认。 项目说明 考核事项 ：是指两个协作部门之间相 互考核什么项目，谁考核谁，考核时 的关系是什么，考核有何具体的规范 要求。 协作事项 ：是指两个协作部门之间联 系的业务内容有哪些？ 流向 ：确立两个部门之间在某项具体 业务上哪个部门是牵头责任人。 协作关系 ：指令、指导、合作、配合 、服从。 考核关系 ：全权、投诉。 规范编号 ：指与该协作事项或考核事 项有关的表格、程序、标准、要求等 附件的编号。 建立能动的岗位界面关系 岗 位 （ 自己 岗 位） + （ 对 方 岗 位） ： 岗 位 事 项 流向 关系 规 范 编 号 协 作 考 核 岗位规范 改变范围式岗位职责，用 界面职责 取代范围式岗位说明书，任职资格 的描述不能做条件式描述。 操作岗位：侧重基础工作、过程指导 、业务标准、工作纪律。 关注过程、指引和规范 。 管理岗位：侧重自我管理、绩效期望 关联影响、职业作风。 关注结果、激发和突破 。 任职资格的描述和判断 知 ：有无与岗位相应的业务知识和管理知 识，以及实际操作中的注意点 会 ：将相应的知识用于实际工作的技巧和 经验 能 ：是否有接受这份工作的意愿和可能性 行 ：其风格、习惯、价值观等是否与公司 的文化相协调，与现有人员融洽相处 事务型操作岗位规范 责 任 岗 位 规 范 编 号 准 备 工作 : 1环 境 2设 施 3物品 4文件 实 施步 骤 检查评 估 : 1自 检项 目 2抽 检 /全 检项 目 责任人签字 : 上级主管签字 : 协调型操作岗位规范 责 任 岗 位 岗 位 编 号 项 目 内容和 标 准 自身 要求 纪 律 准 备 工作 环 境 设 施 物品 本 职 工作 协调 工作 岗 位 A 岗 位 B 岗 位 C 检查评 估 自 检项 目 : 抽 检项 目 : 全 检项 目 : 工 作 规 范 责任人签字 : 上级主管签字 : 管理岗位规范 责 任 岗 位 岗 位 编 号 业务 区 间 工作目 标 : 1 2 3 责 任区 间 : 否决效果 : 工作 基本工作 发 展工作 组织 工作 检查 评 估 自 检项 目 : 抽 检项 目 : 全 检项 目 : 责任人签字 : 上级主管签字 : back 2设计有效的报酬激励体系 n 目的：联结工作目标和员工动机，整合激励 持续提升工作业绩。 n 中枢机制：绩效管理 n 正激励机制：工资 +奖金 +福利 +鼓励 n 负激励机制：考勤 +处罚 +约束 +责骂 n 成长机制：培训体系 +事业通道 n 支持机制：差旅（驻外）补贴 +灵活办公 n 平衡：系统激励 + 个人激励 员工薪酬体系设计思路 岗位薪酬等级 内部公平性 岗位薪酬结构 激励功能 基础工作 职务目的 岗位职责 任职资格 薪酬 员工发展 员工培训计划 员工职业发展规划 公司业务战略 报酬体系 报酬系统 间接报酬 直接报酬 基本工资 绩效工资 奖励工资 递延工资 保护条款 非工时报酬 服务性报酬 养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 生育保险 假 期 节 日 病 休 法律义务 娱乐设施 公司班车 免费工作餐 红 利 佣 金 计件工资率 利润分享 股票选择权 储蓄计划 购 股 年 金 年功工资 工资结构设计 工 资 项 目 基本 工 资 绩 效工 资 工作 补贴 特殊 补贴 加班 费 说 明 设计 制定 底薪序 列表 根据 绩 效考核 办 法 执 行。 因 为 工作 环 境和 条件的差异而 对 任 职 者作出的适 当 补贴 。 具体 项 目可按照 各个企 业 的不同 情况 设 置。 指工作之外的 对 某些特定人 群的 补贴 ：工 龄 、学 历 、 职 称等。 表明企 业奖 励什么。 区分不同性 质 的 岗 位 界定加班 费 的 给 付范 围 。 管理 岗 位一 般是不考 虑 加班 费 的。 名称 举 例 底薪 岗 位工 资 月度 奖 金 季度 奖 金 业绩奖 金 通 讯费 交通 补贴 清凉冷 饮费 劳 保用品 费 工 龄补贴 学 历补贴 职 称 补贴 个人奖金制度是否设立的判断标准 员工的个人努力对工作结果是否有影响？ 员工的工作量和工作难度是否是恒定的？ 工作是否能够被有效地管理？ 员工的个人努力和总的工作结果是否没有 必然的联系？ 定量岗位的奖金体系 奖金结构： 奖金计提 管理项目 +/-奖 /罚 定性岗位的奖金体系 奖金结构： 人均奖 否决项目 管理项目 +/-奖 /罚 集体奖金制度 利润分享计划 EVA奖金计划 长期激励计划 员工持股计划 股票期权 back 3建立能促进能力和绩效的 绩效管理体系 人力资源部门在绩效管理中的职责： 建立有效的绩效管理体系； 编制绩效管理指导手册； 推动绩效管理有效实施； 基于战略的绩效管理体系 企业战略目标 企业策略目标 与 KPIS 部门业务重点 与 KPIS 岗位业务重点 与 KPIS 分析 与 计划 分工 与 培训 衡量 与 评价 后续 行动 绩 效 管 理 制 度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理的四个阶段 发 展 阶 段 特点 特征 评 述 第 1代 把人分成好人和坏人 从德、勤、能、 绩 四个方面 考核 员 工 德、勤 不是加分因素，而是否决 因素； 能 不是考核因素，而是 评 估因素 ； 第 2代 把人分等 给 人 贴标签 人不愿意被分等，不会因此而被激励；不会促使大家把精力放到 工作上去。 第 3代 把 业绩 分等 根据 业务 的构成因素分等 只 强 调 业绩 ，尽量不涉及 人 。 第 4代 适 时评 估，持 续 改善 同 时 强 调 工作业绩 和 员 工技 能的不断 进 步 既要求 工作 持 续 改善， 又要求 人 不断成 长 ； 强 调时间 的 适 时 性 和 连续 性 。 几种绩效定义的适用情况 绩 效含 义 适 应 的 对 象 适 应 的企 业 或 阶 段 完成了工作任 务 体力 劳动 者 事 务 性或例行性工作的人 员 结 果或 产 出 高 层 管理者 销 售、售后服 务 等可以量化 工作性 质 的人 员 高速 发 展的成 长 型企 业 强 调 快速反 应 ，注重灵活、 创 新的企 业 行 为 基 层员 工 发 展相 对缓 慢的成熟型企 业 ， 强 调 流程、 规 范，注重 规则 的 企 业 结 果 +过 程（行 为 ） 普遍适用各 类 人 员 做了什么（ 实际 收益） +能做什么 （ 预 期收益） 知 识 工作者，如研 发 人 员 绩效管理程序说明一览表 分析与 计 划 分工和培 训 衡量与 评 价 后 续 行 动 重点 制 订绩 效 计 划并 获得确 认 分工并培 训 评 价表 现 并沟通 管理回 应 目 标 使个人明确 绩 效目标 使 员 工有能力达成 绩 效目 标 使 员 工明白自己的表现 和改善要求 使 评 价 结 果得到有效的运用 输 入 绩 效指 标 体系 个人状况分析 一 对 一的管理和 培 训计 划 表 现记录 评 价方法 面 谈计 划 解决方案 输 出 与个人相 结 合的绩 效目 标 一 对 一管理与培 训计 划 员 工的工作表 现 相关 绩 效 记录 面 谈记录 解决方案 相 应 的管理措施 管理 技巧 员 工状况分析与 管理框架 绩 效目 标设 置 训练 、指 导 、督 导 、授 权 、忠告 、 员 工 评 价、 绩 效面 谈 、 绩 效 诊 断 职业 生涯 规 划指 导 、工作改 进 指 导 、 纪 律面 谈 、 解雇 绩效评价体系 人 员 类别 评 价内容 评 价方式 评 价周期 主要 实 施者 高 层 管理者 *基于 战 略目 标实 施的 KPIS *企 业 管理状况 述 职评 价 半年 董事会 中基 层 管理者 *基于 KPIS指 标 落 实 的工作目 标 *员 工管理状况 述 职评 价 季度、半年 直接上 级 业务 人 员 *基于 绩 效 计 划完 成的工作 职责 述 职评 价 月度、季度 直接上 级 事 务 人 员 *基于 岗 位 职责 的 工作 标 准 述 职评 价 月度、季度 直接上 级 关键绩效指标的来源 业务 重点 策略目标与手段 关键绩效指标 远景与战略 财务 学习与成长 内部流程客户+ NO 公司 业务 重点 策略目 标 与手段 关 键绩 效指 标 个人绩效期望评估表 评估期间： 年 月 日 月 日 项 目 效果 评 估 基本 工作 发 展 工作 组织 工作 财务 指 标 改 善 自定 指定 评估员工工作 评估期间： 年 月 日 月 日 项 目内容 计 分 权 重 评 分 结 果 项 目 管理 项 目 否决 项 目 改善 项 目 评估员工个人 方面 项 目 说 明 观 念 客 户 、企 业 、上 级 、同事、 业务 、自我 目的是判断 人的状况、 问题 和潜力 ，确定如何 培养、改善 和使用 员 工 。 知 识 能力 自我管理、理解能力、核心 业务 、 创 新 突破、表达能力、 协调 能力、承受能力 潜力 发 展能力、 业务 潜力、管理潜力、 发 展 程序 表 现 责 任心、主 动 性、 协 作精神、 时间观 念、 严谨 作 风 、 亲 和力、 纪 律性 back 日常人力资源行为 人事招聘1 培训开发2 绩效管理3 沟通交流4 行为之一：人事招聘 一个企业的 配置工作 是举足轻重的，它让人们各 就各位，去完成企业的使命和计划。 人力资源规划 要预测有多少工作岗位，哪些工作 岗位需要填补，明确每项职务或岗位的具体要求 ，以及制订一套工资福利制度。 通过各种方便的渠道招聘职工，帮助经理们 挑选 最佳人选加以委任，并在企业里管理有关续任、 解聘等一切手续。 员工档案管理、员工考勤、薪资结算、社保事务 等工作是确保员工正常工作的基础性工作。 公司人员编制计划表 部 门 职 位 编 制 现 有 计 划 任 职 要求 备 注 编制日期 : 年 月 日 总经理 : 人事部经理 : 人员增补申请表 申请日期 : 年 月 日 岗 位 编 制 现 有 空 缺 本次 招聘 具体 职 责 任 职 要求 特 别 要求 何 时 到位 核准 : 人事部门 : 部门主管 : 员工招聘登记表 确定基本的人员筛选控制点 一般文员 n学历达不到规定的要求； n不能按要求完整地填写 “求职登记表 ”，且字迹潦草 ； n提供不实信息； n没有良好的从业态度； n没有良好的自我约束意识； n衣衫不整，外表形象较差； 确定基本的人员筛选控制点 业务人员 n 没有准备好像样的个人简历； n 言行中没有明显的礼貌表现； n 参加笔试没有带笔； n 书面表达能力较差； n 参加面试不作必要的准备； n 口头表达能力较差； n 明显缺乏必要的专业知识； n 不注意加强平时学习和总结提高； n 明显缺乏相应的经验（直接经验和间接经验）； n 对事物的理解能力明显较差； 确定基本的人员筛选控制点 管理人员 n没有必要的管理理论基础； n沟通技能较差； n管理风格跟公司文化很不协调； n管理技能比较缺乏； n自我规范性较差； n没有强烈的责任意识； 选择招聘渠道 一般操作人员通过职介所推荐 ; 中专及以上人员可通过网上搜寻或现 场招聘会； 层次较高的人员必须立足于自己访寻 . 面试安排、录用决定 某一岗位的可供面试挑选的人数比例一般控 制在 1： 3左右，以避免由于大量面试而给应 聘求职者不好的感觉。 人事部门确定供选择的人选后，先将资料给 面试主管审阅，随后确定具体的面试对象和 时间，由人事部门负责通知到每个求职者。 无特殊情况不要随便更改日期，以免给人不 好的印象。 一般员工录用可实行直接上级面试初定 ， 再 上一级主管 (复试 )核定的原则。 如何挑选最好的候选人？ 原则： Past Behavior is the safest predictor of future behavior. 收集应聘者过去的 STARs. S/T： 情形和任务 A： 行动 R： 结果 S/T A R 分析职位的素质维度 素质维度 知识 /技能 K/S 能力 A 动机 M 如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析（ Job Analysis） Objective of the Role Key Tasks 身份证和毕业证书复印件 (要核对原件 ); 体检表 ; 有关住宿等申请表 ; 其他有关证件 :暂住证 ,计生证等 . 建立薪资变动一览表 姓名 职 位 部 门 编 号 性 别 学 历 入 职 时间 离 职 时间 变动 时间 变动 原因 基本 工 资 审 批 核准 员 工 签认 以年度请假单反映员工缺勤情况 姓名 职 位 部 门 编 号 日期 假 别 事由 时间 职务 代理人 部 门 审 批 公司 审 批 年度： 页次： 年度加班申请单 姓名 职 位 部 门 编 号 日期 加班事由 加班起 讫时间 时 数 直接上 级 部 门 审 批 年度： 页次： 薪资结算 考勤卡 员工年度请假单 加班单 每月请假统计单 （电子表格） 每月加班统计单 （电子表格） 每月薪资结算清册 （电子表格） 每月食宿 扣款通知单 个人所得税 扣缴通知单 员工处罚 扣款通知单 银行转帐缴存清单 （自动生成） 员工每月薪资条 （自动生成） 代扣款项 通知单 员工离职通知书（样稿） ： 首先感谢你在公司服务期间为公司所作出的贡献。 不过，公司希望留下的是遵章守纪、态度积极、责任性强、同事之间相互协 作、注意不断学习提高、并且个人目标和公司目标能相互协调的员工。由于你： 不符合员工录用条件 严重违反公司规章制度和纪律 工作态度表现很不积极 工作责任性表现很欠缺 同事之间协作能力差 学习接受能力表现很弱 个人目标与公司目标无法协调 因此，公司认为我们之间已经失去合作基础，应该终止合作关系。请你接到 此通知后，在规定时间内办理移交手续。 再次感谢你的配合。 祝你好运！ *公司人力资源部 离职面谈 不管是公司主动还是员工主动，作为人力资 源工作人员都应该认真对待员工离职面谈工 作，因为你能从中了解到从在职员工那里听 不到的东西； 应以新的眼光看待员工离职现象。员工想换 个工作环境，而公司也可以乘此机会招聘一 个更合适的人员来工作。 要在离职面谈中获得双赢的结果。 back 行为之二：培训开发 基本原则：提供与工作相关的培训。 预备培训 维持知识和技能水准 矫正培训 提供 “最佳范例 ” 建立员工技能管理体系 领 域 人 员 自我管理 工作管理 人 员 管理 人 际 关系 情景管理 文 员 业务 人 员 技 术 人 员 管理人 员 基本的培训安排 培 训类别 培 训 内容 培 训对 象 主要 责 任人 培 训 方式 新 员 工 培 训 公司的 历 史； 经营业务 概况； 员 工手册。 新 进员 工 HR部 门 讲 授 解答 入 职 培 训 岗 位 规 范； 工作流程。 某 岗 位新 任 职员 工 直接主管 讲 授 解答 改 进 提高 培 训 针对 有 问题 的工作方面； 可以 进 一步完善的工作方面 有 问题 的 员 工 直接主管 指 导 探 讨 管理培 训 管理基 础 知 识 管理 实务课 程 员 工 绩 效管理 现场 管理 各 级 管理 人 员 HR部 门 中高 层领导 讲 授 分析 讨论 指 导 培训的几种工作安排方法 工作扩大化 工作丰富化 岗位轮换制 职业生涯发展模式 探索 阶 段 立 业阶 段 维 持 阶 段 离 职阶 段 开 发 任 务 了解个人 兴 趣、技能，使自 己与工作想匹 配 进 步、成 长 、 安全感，探索 生活方式 继续 作出成 绩 ，更新技能 制 订 退休 计 划， 在工作和非工作 计 划中找到平衡 活 动 获 得帮助、学习 、按指 导 行 事 作出独立的 贡 献 培 训 教 练 制定政策帮助 他人 逐步 结 束工作 与其他 员 工 的关系 学徒 同事 导师 元老 年 龄 低于 25岁 2545岁 4560岁 60岁 以上 工作年限 少于 2年 220年 20年以上 员工职业生涯管理 职业生涯管理由四个环节组成 : 审视自我： 兴趣、特长、性格、学识、技 能、智商、情商、思维方式、思维方法、 价值观 确立目标： 志向、角色、技能、工作 生涯策略： 自我驱动、尽力而为、善于求 助、保持灵活、未雨绸缪、谋求平衡 生涯评估： 职业定位 技术型 管理型 创造型 自由独 立型 安全型 1、推动社会发展的职业（如社会活动家、政治 家）； 2、助人为乐、为社会做贡献的职业（如街道办 事处、居委会、志愿者、义工等等）； 3、得到高度评价的职业（如科学家、文学家、 改革家等）； 4、受人尊敬职业（如教师、作家）； 5、能赚钱的职业（如商人等）； 6、虽平凡但有固定收入的职业（工薪一族）； 7、若不为人所用，就自谋职业（创业者）。 管理者在员工职业生涯管理中的角色 角色 责 任 教 练 发现问题 ； 倾 听；确定需求； 详细 界定 这 些需求 评 估者 给 出反 馈 ；明确公司 标 准；确定工作 职责 ；确定公司需求 顾问 提供 选择 ； 协 助 设 置目 标 ；提出建 议 推荐人 提供 资 源； 行为三：员工绩效管理 人力资源人员不是绩效管理的主角，他们 是绩效管理制度的 组织制订者、 培训宣传者、 实施咨询者和 实施推进者。 了解员工性格和能力的四种方法 望 ：观察员工的工作； 问 ：面对面交谈提问了解员工对工作的认 知程度； 闻 ：听员工分析工作和改善工作的计划； 切 ：接触员工的工作，并提出自己的参考 意见。 绩效诊断 四因素影响法 三因素影响法 P-f(SOME)模型 知 识 技能 态 度 外部 环 境 员工 主管 环境 环境 机会 激励 技能 绩效 减少不满意行为的 8个思考问题 实际情况到底是什么样的？ 你要改变的具体行为是什么？ 什么是促进交流的开放性问题？ 如何解释改变的必要性？ 谁对问题负责，谁负直接责任，谁负间接责任 ？ 你如何帮助他改变？ 你能接受的最低标准是什么？ 你能给予什么奖励？ 改变行为的五个步骤 就问题达成一致看法； 就必要行动取得一致意见； 预期结果； 把结果跟基本需要联系起来（正联系和负 联系）； 奖励成绩。 建设性谈话的 10要素 保证私下进行，以保守秘密 ，取得信任。 避免涉及第三方。 排除干扰，或为此提前道歉 。 避免分神。找一个不让你分 神的环境，集中精力同员工 谈话。 提前计划，准时完成。让员 工明确你们要谈多长时间， 谈到什么程度。 事先调整好你的情绪：均 匀呼吸，控制语调。 根据具体细节确定事实， 不要泛泛而谈。 评估可能给员工带来的影 响，事先考虑应对措施。 确定需要改变的行为，通 过改变行为来促成态度的 改变。 定下最低工作标准。 相互促进的方法 用温和、友好、开放的方式 使员工感到轻松； 迅速准确地制订你想讨论的 主题； 虽然员工做得都挺好，你却 只关注某一方面，说明其中 的原因； 为了发挥员工的潜力，请员 工自己讲出该做的工作； 倾听员工的感情； 询问员工进步的方式； 询问员工，鼓励他们决定 自己的方案； 让员工知道你尊重他； 采纳员工的意见； 指出双方一致认为可以实 现的行为； 安排会议讨论今后可能遇 到的问题； 负责向员工提供反馈意见 以及鼓励和关注。 员工状况与管理框架 有 意 愿 无 指 导 训练 授 权 清理或 忠告 督 导 忠告或 清理 低 能力 中 高 绩效面谈 1.准备工作 1.1 为你的下属每个人建立一个业绩档案，及时记载他们的业绩、成 长情况等，以便你的意见拥有事实根据。 1.2 安排会面时间，以便双方做必要的准备。 1.3 提供问卷调查样本给下属，以便他对程序和会晤的内容先做一些 集中的思考，减少感到意外的可能，并给他一个从自己的角度来完 成相关表格的机会。 1.4 确定要提供的文件已准备好，这些文件可包括： 1.4.1 以前的业绩目标 1.4.2 岗位描述 1.4.3 特殊成就 1.4.4 上次鉴定以来的问题 1.5 确定在下一阶段应当完成的新计划、目标和标准。 绩效面谈 2.进行面谈 1.1 营造一种有成效的交流气氛。 1.2 建立会晤的基本规则，包括：公开、坦率、实事求是、积极、面 向未来 1.3 重新回顾下属的工作。 1.4 检查先前树立的目标是否已经达到？如果没有原因何在？出现的 问题是在他的责任范围之内还是之外？ 1.5 检查他的成绩，询问他在那些方面曾经做出的成效。 1.6 说明需要改善的方面。 1.7 订出改善计划，并确保以具体的行动来确保弱点得到改善。 1.8 讨论员工的目标和职业希望，看看你是否能够提供切实的帮助。 1.9 总结鉴定的要点并以积极的评论结束会谈，让他在鉴定表上签字 确认。 绩效面谈 3.后续工作 定期和你的下属举行正式或非正 式的会谈，以保证改善业绩的行动计 划得以实施。褒奖特殊的成就，如果 他没有实行他的承诺，找出原因并帮 助他步上正轨。 行为四：沟通交流 人力资源部门的责任是： 倡导一种积极沟通的良好氛围； 提供各级管理者沟通的技巧和相应的培 训； 保持与员工的直接沟通，听取员工的心 声，上情下达，下情上传，起到良好的 通情和协调作用。 沟 通的四大目的 1.說明事物 (信息表达 ) 2.表达情感 表露觀感 流露感情 產生感應 3.建立关系 暗示情分 友善 (不友善 ) 建立關係 4.進行企圖 透過關系 明 (暗 )說 達成目標 上情下 达 ; 下情上 传 溝通的三種方式 面 对 面 当面说 不出口 书 面 写 一大堆他看都不看 电话 看不見他可有在 听 缺點 沒有更好的方法 ， 只有盡量求其有效 。 存心站在不好的立場來把事情做的更好 ， 任何方式都可能有效 。 溝通與人際關係的建立 好 你贏 我輸 (無力感 ) 我輸 你輸 (自閉症 ) 你贏 我贏 (皆大歡喜 ) 我贏 你輸 (虐待狂 ) 你 好我 有效溝通的步驟 了解你要說些什麼 .(5W2H) 了解你的對象 . 引起對方的注意 . 確定對方了解你的意思 . 讓對方記憶永存 . 不時要求回饋 . 付諸行動 . 溝通之道 ,貴在 於先學少說話 有效的影 响 技巧 观察 的技巧 倾听 的技巧 澄清 回馈 的技巧 引起 共鸣 的技巧 觀察的技巧 注意眼神 掌握姿勢 反覆次數 聲調高低 眼睛是 心灵 的窗口 . 有效的傾聽 聽 (listen)： 對聲波振動的獲得 傾聽 (hear)： 對信息的理解 使目光接觸。當您在說話時，對方卻不看您， 您感覺如何？ 展現贊許性的點頭，微笑及恰當的面部表情。 避免分心的舉動或手勢。 適當的提問。 復述對方的意思。 避免中間打斷說話者。 不要多說。 使聽者與說者的角色順利轉換。 倾听 能力自我問卷 (一 ) 請回答以下 15個題目 .對每個問題回答是或否 , 請根據你在最近的會議或聚會上的表現真實填 寫 . 1.我常常試圖同時聽幾個人的交談 . 2.我喜歡別人只給我提供事實，讓我自己作出解 釋 . 3.我有時假裝自己在認真聽別人說話 . 4.我認為自己是非言語溝通方面的高手 . 5.我常常在別人說話之前就知道他要說什麼 . 倾听 能力自我問卷 (二 ) 6. 如果我不感興趣和某人交談 ,我常常通過注意 力不集中的方式結束談話 . 7. 我常常用點頭 ,皺眉等方式讓說話人了解我對 他說話內容的感覺 . 8. 常常別人剛說完 ,我就緊接著談自己的看法 . 9. 別人說話的同時 ,我也在評價他的內容 . 10. 別人說話的同時 ,我常常在思考接下來我要說 的內容 . 倾听 能力自我問卷 (三 ) 11.說話人的談話風格常常會影響到我對內容的 傾聽 . 12.為了弄清對方所說的內容 ,我常常採取提問 的方法 ,而不是進行猜測 . 13.為了理解對方的觀點 ,我總會下工夫 . 14.我常常聽到自己希望聽到的內容 ,而不是別 人表達的內容 . 15當我和別人意見不一致時 ,大多數人認為我理 解了他們的觀點和想法 . 倾听 能力自我問卷 (答案 ) 以下所示 15個問題的正確答案，是根據傾聽 理論得來的。 (1) 否 (2) 否 (3) 否 (4) 是 (5) 否 (6) 否 (7) 否 (8) 否 (9) 否 (10)否 (11)否 (12)是 (13)是 (14)否 (15)是 你的答案對了嗎你的答案對了嗎 ? 傾聽能力自我問卷 (答案 ) 為了確定您的得分 ,把錯誤答案的個數加起 來 ,乘以 7,再用 105減去它 ,就是您的最後得分 .如果您的得分在 91105之間 ,那麼恭喜您 ,您 有良好的傾聽習慣 ;得分 7790表明您還有很 大程度可以提高 ;要是您的得分還不到 76分 , 很不幸 ,您是一位很差勁的傾聽者 ,在此技巧 上就要多下功夫了 . 最差的傾聽者 千萬別 象我一 樣 傾聽的技巧 停止交談 開放心靈 -同理心 避免情緒影響 ,不要打岔 注視 ,反應 ,表現興趣 注意肢體語言 ,言外之意 作筆記寫下重點 對關鍵字的正面回應 停止交談 澄清回饋的技巧 描述情境 表達感受 提出條件 徵詢意見 引起共鳴的技巧 表現真誠 鼓勵對方 產生信賴 轉化衝突 溝通三要點 讓對方聽得進去 (1)時機合適嗎 ? (2)場所合適嗎 ? (3)氣氛合適嗎 ? 讓對方聽的樂意 (1)怎樣說對方才喜歡聽 (2)如何使對方情緒放鬆 (3)哪部分比較容易接受 讓對方聽的合理 (1)先說對方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最後指出一些要求 溝通的方向 上向下 傳達政策 ,目標 ,計劃 ,業務指導 ,激勵誘 導 .務求上情下達 . 平行 交流經驗 ,看法 ,意見 ,誤會 ,務求互相了 解 ,彼此共進 . 下向上 陳述意見 ,抱怨 ,批評 ,有關問題務求下情 上達 . 一 .下對上溝通技巧 除非上司想聽 ,否則不要講 . 若是意見相同 ,要熱烈反應 . 意見略有差異 ,要先表贊同 . 持有相反意見 ,勿當場頂撞 . 想要有些補充 ,要用引伸式 . 如有他人在場 ,宜仔細顧慮 . 心中存有上司 ,比較好溝通 . 二 .平行溝通技巧 彼此尊重 ,從自己先做起 . 易地而處 ,站在彼的立場 . 平等互惠 ,不讓對方吃虧 . 了解情況 ,選用合適方式 . 依據情報 ,把握適當時機 . 如有誤會 ,誠心化解障礙 . 知己知彼 ,創造良好形象 . 二 .上對下溝通技巧 多說小話 ,少說大話 . 不急著說 ,先聽聽看 . 不說長短 ,免傷和氣 . 廣開言路 ,接納意見 . 部屬有錯 ,私下規勸 . 態度和藹 ,語氣親切 . 若有過失 ,過後熄滅 . 溝通要領 了解對方的言默之道 . 明白對方的表達方式 . 衡量對方的身份背景 . 對事憑資料 ,勿憑記憶 . 對人憑記憶 ,點到為止 . 交淺不言深 ,妥為節制 . 可言則言 ,應該默則默 . 溝通六道 你好 好的 好嗎 請 謝謝 對不起 談吐是一種生活 精神 ; 言語不在流利而 在得體 . 總結 (1) 人與人間的溝通是促進人際關系之最佳方式 ,因 此應互相尊重對方就事論事 ,方可達成目的 . 在溝通時 ,只針對問題 ,不要翻舊賬 . 不要在生氣時溝通 ,容易語無論次 . 在溝通嚴重問題時 ,不要有第三者在場 (人愛面 子 ) 講話內容簡單扼要 ,不要重復 . 不要用命令的語氣溝通 . 總結 (2) 當別人批評自己時 ,勿過份自我防衛 , 過份情緒反應 ,能虛心接受 ,除非對方 有嚴重誤解 ,否則不須急著辯解 . 不要因對方攻擊 ,就立刻加以還擊 . 不要用封閉式的問答溝通 . 如 :只能讓對方回答 :“ 是 ,不是 ,(甲或乙 )” (是什麼原因 ,使你遲到呢 ?)較好 (是不是塞車使你遲到呢 ?)不好 總結 (3) 不要壓抑對方的情緒 .如 (哭什麼 哭 !我最討厭你哭了 !) 溝通時 ,要能傾聽別人的意見 ,不 要流于訓話方式 溝通時 ,要尊重對方 ,多站在對方 的立場考慮 多說贊美的話 思考題 你認為你與上級最大的溝通障 礙是什麼 ?應如何解決 ? 与新员工的沟通交流 新员工入职后的一个月内保持经常的沟通交流 ，听取他们对公司管理、员工关系、工作支持 等方面的感受和想法，消除不稳定因素； 引导新员工确立积极的态度，强化他们的自我 驱动意识和能力，立足于自身努力去获取资源 支持； 向管理者强调沟通交流的重要性，倡导沟通交 流的公司文化氛围； 引导员工之间的沟通交流，促进工作效率。 沟通话题清单：关于工作 你明确所任职务的工作目的吗？ 你明确职务的任职要求吗？ 你认为自己多大程度上能达到任职要求？ 你认为自己哪方面的资历跟任职要求有比较大的差距？ 你准备如何去弥补这个差距？ 近来工作上有什么变化吗？ 接手这份工作以来有没有什么工作方法的改进？ 有没有对这份工作的做法进行自己的归纳总结？ 最近一个月觉得自己有进步吗？ 你能以自己的经验积累向他人传授工作技巧吗？ 如果让你带一个徒弟，你能当一个好教练吗？ 沟通话题清单： 关于个人成长和职业发展 你有自己明确的职业发展目标吗？ 你认为自己最喜欢做的事情是什么？ 你有什么样的价值观支撑着你去做你想做的事情