培训体系建立

如何建立科学的培训体系如何建立科学的培训体系 培训部 蒋伟 2011年 4月 23日 人力资源 从业者 的 三 个角色： 企业的决策者 工作的 组织者 知识 的传授者 现代人力资源管理的三个焦点： 让人们更加努力地工作 让人们更加聪明地工作 让人们 为了未来 而工作 1. 有的放矢 如何界定培训 需求 2. 深入剖析 如何分析培训 需求 3. 理据分明 如何设计培训 课程 4. 智德兼备 如何选择培训 师资 5. 组织得当 如何实施培训 课程 6. 举一反三 如何评估培训 效果 课程结构 1. 有的放矢 如何界定培训 需求 2. 深入剖析 如何分析培训 需求 3. 理据分明 如何设计培训 课程 4. 智德兼备 如何选择培训 师资 5. 组织得当 如何实施培训 课程 6. 举一反三 如何评估培训 效果 培训的目的和作用 1. 传递公司文化和企业价值观 2. 沟通公司新的战略目标 3. 在变革期改变员工观念 4. 协助新项目推广、解决眼前问题 5. 提高员工岗位工作技能 6. 推广新的观念、知识和技能 7. 提高团队整体素质水平 8. 个人职业生涯发展 培训与开发需求的确认 基本程序 第一种情况： 以提高员工工作业绩与工作执行能力为基准的评估程序 评估这些差异改善的 重要性 讨论处理这些差异的方 法和手段 确认员工工作 行为和绩效差 异的存在 第二种情况 ： 以 提高企业员工整体素质和适应企业未来发展需求为基准的评估 培训与开发需求的确认 基本程序 对人力资源 质量、 结构进行 评估 确认差异的存在 讨论处理差异的方法和手段 根据企业未来发展战略 目标，确认企业未来人 力资源的质量和结构（ 学历、资格、经验、知 识和技能） 培训需求调查的方法 决策者 会议 +面谈 +会议纪要研究 战略战略 目标目标 文化文化 培训需求调查的方法 中层 面谈 +问卷调查 +绩效考核 工作工作 业绩业绩 问题问题 培训需求调查的方法 员工 问卷调查 +小组访谈 +工作跟踪 困难困难 兴趣兴趣 发展发展 1. 有的放矢 如何界定培训 需求 2. 深入剖析 如何分析培训 需求 3. 理据分明 如何设计培训 课程 4. 智德兼备 如何选择培训 师资 5. 组织得当 如何实施培训 课程 6. 举一反三 如何评估培训 效果 培训需求分析的内涵 培训 需求分析，是指在规划与设计每项培训 活动前 ，由 培训 部门、主管负责人、培训工作人员 等采用各种 方法与技术 ， 对参与培训的所有组织及其员工的 培训目标、知识结构、技 能状况 等方面进行系统的 鉴别与分析 ，以确定这些组织和员 工 是否需要 培训 以及如何培训 的一种活动或过程。 组织绩效低下 原材料问题 设备低效 人力资源绩效不佳 产品错误 资金不足 组织结构 问题 领导 无效 招聘策略 不当 现有人力资 源技能不足 薪资缺乏 竞争力 激励措施不足 （工作负荷重） 以自动化 取代人力 雇用具有竞争能 力的雇员 培训现有员工 （使其获得新技能） 通过轮岗制提升 员工技能 培训 为何 培训 举例 培训需求分析的基本方法 绩效 分析法 是通过绩效考评结果分析寻找部门、个人绩效不良的原 因，分析原因，解决问题，直至找出部门和个人培训 需求 组织 要因分析法 是根椐组织的战略、组织经营计划，找出组织高 层、中层、基础为完成目标或计划所存在的差距及管理过程所发生 的问题，找出培训 需求 岗位 工作要因分析法 是根据岗位职责、岗位任职资格所要求岗位员 工需达到的知识、技能、能力要求，对照岗位员工所存在的不足和 差异，找出培训 需求 关键事件法 是指企业在经营生产过程中所发生的重大、关键的不良 事故，为解决这些重大问题，达成标准化作业所产生的一系列突发 性培训课题 需求 从绩效检讨看培训需求的流程 检讨督导绩效 绩效现状 期望绩效 绩效 差距 (分析 ) 制度与流程 团队 K S A 员工才能 K S A 文化及领导 技术运用 能力现况 期望能力 能力差距 (分析 ) 确认训练需求 客戶需求 (Customer) 竞争压力 (Competitor) 自我要求 (Company) 培训需求简述表 直 属领导评估表 工作要求 实际程度 培训需求 知识 技能 态度 员工姓名： 职务： 评估时间： 年 月 日 培训需求的三种类型 观念 类培训：企业文化、企业价值观、企业使命、企业发展战略等 内容 知识 类培训：企业规章制度、产品知识、业务技术知识等岗位必需相关 知识 技能 类培训：可以分为技术业务技能类培训和管理技能类培训。技术业务技能包括 公文写作、计算机操作等通用技术业务技能以及网络运行维护、营销技巧等专业技 能；管理技能包括预算管理、绩效管理以及员工激励等管理技能 。 技 能 类 培 训 观念类培训 知识类培训 技术业务技能类培训 管理技能类培训 培训部 门负责 其 他相关部 门负责 培训需求的形成过程 公司高层 领导 部门各级 直线经 理 / 主管 培训部 门 月第 周月第 周时间 下达管理类 培训需求 部门培 训负责 人 访谈分析 管理类培 训需求 组织管理类 培训需求表 员工能力 差距确定 合并形成 部门需求 部门管理类 培训需求表 部门技能类 培训需求表 公司管理类培训需求 初稿形成流程 公司管理类培训 需求表 培训需求详细分 析流程 公司管理类培训 需求详表 (初稿 ) 部门技能类培训需 求形成流程 部门技能类培训 需求详表 (初稿 ) 培训需求详细分 析流程 部门技能类培训 需求详表 (正式稿 ) 合并筛选培训需求 1 2 3 5 1 2 3 公司培训需求形成流 程 4 员工能力差 距清单 公司培训需求手册 资料资料 20 培训需求详细分析流程 培训部 确定培训内容 选择脱 产方式 制约因素 自学 选择培 训类型 外派 选择 不脱 产 方式 脱产内部培训 非工作时间集中 培训 在岗培 训 确定时间、时长、期 数、地点、人数 确定课程大纲 、教材 确定培训方式 确定师资类型、标准 确定培训班类型 确定评估层、方法 确定培训班负责人 确定经费预算、人均 预算 时间 周 1 2 3 3 4 5 6 7 8 9 10 11 技能类或管理类需求 资料资料 员工能力差距确定流程 部门各级 直 线领导 各级经理直接下属员工 筛选、确定岗位能力要求 n 岗位任职资格及提升 n 上级部门要求、部门工 作计划、新制度、新设备 、新产品、新服务 n 部门工作现存问题分析 n 内训师技能类培训需求 评价修正 员工自评现有能力 员工能力差距调查表 部门 技能类培训需求形成 流程 备案保存 培训部 收集部门所有员工能力 差距调查表 月第 周时间 1 2 1 2 内部培训师 自评现有能力 上报技能类培训需求 备案保存 1 2 3 备案保存 3 1 2 资料资料 部门技能类培训需求形成流程 培训部 月第 周时间 月第 周 各职能中 心以及分 支机构 合并、筛选 各岗位需求 合并、筛选 各岗位需求 分析下级部门技能类 培训需求详表 (初稿 ) 月第 周 月第 周 部门技能类 培训需求表 部门技能类 培训需求表 部门技能类 培训需求详 表 (初稿 ) 部门技能类 培训需求详 表 (初稿 ) 部门技能类培训 需求详表 (二稿 ) 部门管理类 培训需求表 公司管理类培 训需求初稿形 成流程 部门管理类 培训需求表 公司管理类培训 需求初稿形成流 程 培训需求详细 分析流程 部门技能类培训 需求详表 (正式稿 ) 公司培训需求形 成流程 培训需求详细 分析流程 部门技能类培训 需求详表 (正式稿 ) 公司培训需求形 成流程 1 1 2 3 4 2 4 5 3 6 下发 资料资料 公司管理类培训需求初稿形成流程 公司高层 培训部 月第 周时间 合并筛选 需求 下达管理类培训需求 访谈管理类培训需求 公司管理类培训需求表 各部门管理类培训 需求表 新员工培训需求 内部培训师 分析内部培训师管理 类培训需求 反应层评估报告 上报管理类培训需求 内部培训师管理类 培训需求表 组织培训需求调查表1 3 2 公司培训需求形 成流程 5 培训需求详细 分析流程 公司管理类培训 需求详表 (初稿 ) 4 月第 周 资料资料 公司培训需求形成流程 集团总部 培训部 各分支机构 月第 周时间 月第 周 公司管理类培训 需求详表 (初稿 ) 公司管理类培训 需求详表 (初稿 ) 公司管理类培训 需求详表 (二稿 ) 分析下级公司管理 类培训需求 下发 公司管理类培训 需求详表 (二稿 ) 公司管理类培训 需求详表 (三稿 ) 各部门技能类培训 需求详表 (正式稿 ) 各部门技能类培训 需求详表 (正式稿 ) 1 2 合并培训需求 2 培训计划流 程 3 合并培训需求 2 培训计划流 程 1 4 2 公司培训需求手册 公司培训需求手册 资料资料 1. 有的放矢 如何界定培训 需求 2. 深入剖析 如何分析培训 需求 3. 理据分明 如何设计培训 课程 4. 智德兼备 如何选择培训 师资 5. 组织得当 如何实施培训 课程 6. 举一反三 如何评估培训 效果 三三优秀课程的 项标准 结构清晰 目标明确 内容生动 不同培训方法的效果比较 培训内容 培训方法 知 识 态 度 分析能力 人际关系 学员接受 知识保留 名次 平均值 名次 平均值 名次 平均值 名次 平均值 名次 平均值 名次 平均值 案 例 2 3.56 4 3.43 1 3.69 4 3.02 2 3.80 2 3.48 研 讨 3 3.33 3 3.54 4 3.26 3 2.21 1 4.16 5 3.42 模 拟 6 3.00 5 2.73 2 3.58 5 2.50 3 3.78 6 3.26 视 听 法 4 3.16 6 2.50 7 2.24 6 2.19 5 3.44 7 2.67 自 学 1 4.03 7 2.22 6 2.56 7 2.11 7 3.28 1 3.74 角色扮演 7 2.93 2 3.56 3 3.27 2 3.68 4 3.56 4 3.37 游戏法 8 2.77 1 3.96 5 2.98 1 3.95 6 3.33 3 3.44 讲 授 5 3.10 8 1.99 8 2.01 8 1.81 8 2.74 8 2.47 教学设计表 课程名称： 课程目标： 课程用时： 授课对象： 课程大纲： 课程内容： 教学方法： 教学器材： 时间分配： 高效沟通 提升学员沟通意识与沟通技能 1小时 公司主管级以上人员、试用期管理人员 沟通的意义 /沟通四要素分析 /高效沟通六步骤 /管理沟通 1、沟通的意义：企业管理背景 /沟通概念 /沟通的种类 2、沟通四要素分析： 讲授 +小组讨论 +情景模拟 电脑、投影仪、白板、笔若干、游戏用道具等 沟通的意义 -20分钟；四要素分析 -40分钟 培训中的逻辑架构 1、分清要点，逐一讲解 2、陈述观点，提供论证 3、注意衔接，承上启下 4、穿插幽默，掌握气氛 5、讲题与听众利益挂钩 6、准备提问与相反意见 培训课程 1、课程主要目标 : “ 了解、把握 ” 等动词开始短句 2、适合对象 含概准确 3、主要内容： 符合结构性与逻辑性 一般描述 第 一部分：环境 /变化 /趋势 /思路 /策略 第二部分：体系 /系统 /结构 /模式 第三部分：活动 /实践 /方法 第四部分：案例 /交流 4、时间与要求 在作课时策划方案时需注意 1. 每天的学习重点最多不能超过 5个，以 3个为最佳 2. 以从早上 9： 00学到下午 5： 00为例，每天至少要预留 一个半小时的休息时间，其中包括 1小时的午饭， 2次 15分钟的休息 3. 下午从 1： 00到 2： 30最好安排一些活动而不单是讲课 4. 每天最好留出半小时的时间来答疑或处理突发问题 培训教材的设计原则 1. KISS原则（ keep it simple and stupid) 2. 能用短语就绝不用句子 3. 多多推敲，多多锤炼 4. 能用图形就绝不用文字 为什么要使用视觉辅助器具 视觉神经对大脑的控制比听觉神经大 25倍 哥伦比亚大学的研究报告证明： 我们学习的感官来源有 85%来自视觉 视觉辅助器具更好地 点明主题 节省时间 吸引注意力 加深记忆印象 案 例 摘自 高绩效的团队建设 有这样两位杰出的运动员 他们在各自守卫的领域里都取得了空前的成就 例 他们在各自守卫的领域里都取得了空前的成就 例 他们在各自守卫的领域里都取得了空前的成就 阿姆斯特朗 1992年开始职业自行车生 涯， 1999年世界排名第七，并于当年 代表美国的邮政车队获得环法大赛的 车手总成绩冠军。之后直到 2003年， 他又连续五次夺冠，平了西班牙车手 安杜兰等创造的环法五连冠的纪录。 2004年，阿姆斯特朗再次夺得环法车 手总冠军，成为环法历史上首位连续 六次夺冠的车手。 2005年，阿姆斯特 朗第 10次参加环法大赛。 7月 24日， 阿姆斯特朗成功实现环法车手七连冠 ，再次创造了环法历史上的奇迹。 例 他们在各自守卫的领域里都取得了空前的成就 2004年，舒马赫在法拉利车队实 现了 5连冠，加上在贝纳通车队的 两个世界冠军，舒马赫已经达成了 F1世界空前 (同时极有可能绝后 )的 成就。 90个分站赛胜利、 1354个 积分、 68个杆位、 75个最快单圈 和七次世界冠军，这些数字统计显 示，舒马赫是 F1有史以来最伟大的 车手，在过去的 16年里，他让其他 F1赛车手只能望其项背 例 他们的身后 都离不开一个伟大团队的支持 例 识变识变 应变应变 求变求变 例 优秀的 员工，恰如 一手好牌 在激烈的竞争中 它往往是你信心的最直接保证 例 企业管理中的每一项要素 都不是孤立存在的 例 给与员工的每一项承诺 都应该这样生鲜而真实地兑现 例 你，能拒绝吗？ 例 SWAY培训架构 构造 编排补充论据 自我 感悟 Structuring WeavingAdding Support Yourself 实例： A “ 在本节课中，我将说明三个问题 ” B “ 好，我们回顾一下，我们已经讲述了如下问题 ” C 总结并提出期望 Structuring构造 构造 编排 补充 论据 自我 感悟 对将要演讲或已经讲过的内容进行提纲挈领似 的综述 本次课程，我们将学习到以下内容本次课程，我们将学习到以下内容 1、沟通概述、沟通概述 2、高效沟通的六大步骤、高效沟通的六大步骤 3、不同人际风格的沟通、不同人际风格的沟通 4、管理模式与沟通、管理模式与沟通 例 ：在 高效沟通 课程的开始阶段 例 简要地回顾一下今天的主要内容 解决问题之前，首先要做到的事情是 制约企业发展的瓶颈是伴随着发展而不断 创建竞争优势的三种战略性策略分别是 职业化素质，自内而外分别是 例 构造 编排 补充 论据 Weaving 编排 1、联系 其他论点 联系本次讲演中的其他问 题或将本次讲演与其他内容联系起来，例： A “ 正如上一位发言者李科长在前面所讲的那样 ” B “ 这一点与我以前指出的论点密不可分 C “ 课程的末尾阶段，我将更深入一步的说明这一问题 ” 自我 感悟 构造 编排 补充 论据 Weaving 编排 2、联系 观众 /经历 将本次培训与学员曾共同 经历的事件或经验联系起来。在演讲的全过程 中真诚的使用学员的名字或代称，例： A “ 大家都还记得上周领导开会时 ” B “ 王军，还记得我们第一次见面时探讨的话题吗 ” 自我 感悟 A “ 张经理与孩子无法交流的问题，通过本次课程亦会 得 到 有效的解决 ” B “ 通过这种方法还可以节省大量成本，而这也正是 你 们一直 在梦寐以求的 ” 构造 编排 补充 论据 Weaving 编排 3、说明 好处 将观众的关注与本次演讲所 提供的解决方案联系起来。 自我 感悟 构造 编排 补充 论据 Adding Support补充论据 说明特点 例 ：掌握沟通中四 要素理论，会有助于你在与员工交流时逻辑能力的提 高。 说明优点 例 ：逻辑技能的提高，会有助于你的员工更加理解你所讲的每一句话。 说明利益 例 ：员工将会发自内心地支持你的每一项决策。 自我 感悟 构造 编排 补充 论据 Yourself你自己 强调个人在实际生活或工作中的理解 利用实际案例或幽默的方式加以解释 自我 感悟 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程库建立 建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介 绍、 PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资 料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。 培训素材库建立 依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视 频资料、图片等进行整理入库。 培训课程开发 依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能 力课程和新员工入职培训。 1. 有的放矢 如何界定培训 需求 2. 深入剖析 如何分析培训 需求 3. 理据分明 如何设计培训 课程 4. 智德兼备 如何选择培训 师资 5. 组织得当 如何实施培训 课程 6. 举一反三 如何评估培训 效果 三三培训师最应掌握的 项技能 结构化 思维技能 高效率 沟通技能 专业化 分析技能 培训管理者在企业中的五种角色 培训管理者在企业中的五种角色 需求评估者 知识服务者 制度执行者 资源整合者 绩效评估者 了解组织绩效需求 观察发掘绩效问题 掌握员工培训需求 实地进行需求访查 倾听收集各方意见 培训管理者在企业中的五种角色 需求评估者 知识服务者 制度执行者 资源整合者 绩效评估者 转化需求，规划 培训 洽谈 讲师，开发课程 确定学员，针对需求 沟通协调，提升 参与 收集信息，提供服务 开发教材，建立知识库 善用科技，网络学习 培训管理者在企业中的五种角色 需求评估者 知识服务者 制度执行者 资源整合者 绩效评估者 参与规划，培训体系 培训蓝图，落实执行 发挥专业 ，设计流程 开课纪律，落实要求 标竿学习，修改制度 培训管理者在企业中的五种角色 需求评估者 知识服务者 制度执行者 资源整合者 绩效评估者 收集信息，善用外包 内部讲师，建立队伍 向上管理，高层支持 培训计划，拟定预算 教学设备，有效管理 沟通协调，培训委员会 培训管理者在企业中的五种角色 需求评估者 知识服务者 制度执行者 资源整合者 绩效评估者 培训评估，追踪成效 评估讲师，提升效能 培训与人事有效结合 行动 学习，沟通追踪 不断改善，绩效顾问 1. 有的放矢 如何界定培训 需求 2. 深入剖析 如何分析培训 需求 3. 理据分明 如何设计培训 课程 4. 智德兼备 如何选择培训 师资 5. 组织得当 如何实施培训 课程 6. 举一反三 如何评估培训 效果 设施 /材料 /教具 1. 地址和 场所 2. 房间 号 3. 休息室 4. 房间布置 5. 教具 要求 6. 资料 -供教师用 -供学员用 课前准备工作单 至少 应在讲课前 3周，记下如下 内容；在 1周前 ，确认 这些 信息 学员 1. 学员人数 2. 学员背景 3. 学员构成 安排 1. 课间 休息用茶点 2. 为 教师和学员提供信息的设施 3. 复印 设备 4. 午餐 办法及用餐时间 5. 设备 维修联系 方法 6. 应急电话 号码及报警 程序 房间布置 n 座位应大一些，以使观众坐得舒服 n 每一个观众都应看得到演讲者、屏幕及各种视觉辅助设备 n 冷暖风应使观众觉得舒适 n 座位的安排应根据人数的多少及演讲的正式程度来 U形最适宜需观众高参与度的演讲。演讲者要注意，不能 在 U形 内呆太久，否则，总会有部分观众只看得到他的背部。 大会议桌形只适宜小型讨论会。 剧院式适宜正式演讲，不需要观众的参与度。 团队式适宜需热烈讨论的演讲。 1. 有的放矢 如何界定培训 需求 2. 深入剖析 如何分析培训 需求 3. 理据分明 如何设计培训 课程 4. 智德兼备 如何选择培训 师资 5. 组织得当 如何实施培训 课程 6. 举一反三 如何评估培训 效果 1.笔试 2.口试 3.实地模拟 4.受训人对培训的建议 5.培训后工作表现 6.整体业绩 7.其他人的反映 评估方式 反映评估