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战略人力资源管理 赵曙明 博士 问题 的提出 1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持 续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？ 2、为什么要基于战略来思考企业的人力资 源管理问题？ 3、如何构建适应时代要求的战略性人力资 源管理系统？ 4、如何基于战略对人力资源进行 系统整合和管理？ 彼得 德鲁克说： “管理是使命，管理是一种科学 ，但是管理亦是人，管理的成功就是管理 人的成功，每种失败是管理人的失败，是 人 在管理，而非 势 在管理，一位管理 人的思想、献身、正直及风格决定了管理 的好坏 ”。 企业人力资源管理与企业可持续性发展 通用电气（ GE） 的 CEO韦尔奇曾在一次关于 CEO的工作职责的谈话中提出 CEO的职责只有 两项：一是发展战略的制定，二是各个职务的 人选决定与人际协调。 第二点指的就是人力资源管理。韦尔奇把这 个工作定义为 CEO唯一的两个本职工作之一。 其实，如果 CEO只能选择一项工作的话，那就 是人力资源管理。 为什么？ 企业人力资源管理与企业可持续性发展（续） 观察美国的情况，在美国 CEO的任职期限在最 近 10年内明显缩短至不到 5年。这意味着一个 CEO 没有足够的时间去贯彻并等到战略执行后取得明 显的改善，不管这种改善是利好还是利差的。这 种变化导致一个直接后果是世界 500强与企业的生 命周期也明显缩短了。世界 500强每年的入选企业 都会有超过 10 的更换，这还不包括排名上的大起 大落。企业的生命周期从二战结束前的 60年以上急 剧缩短至不超过 20年。 企业人力资源管理与企业持续竞争优势 人力资源战略制定 企业战略目标 持续竞争优势 人力资源规划 工作分析 员工招聘 员工培训 绩效考评激励 员工内部管理 薪酬福利 人力资源保护 人力资源管理诊 断 实施 实现 获取 人力资源战略与企业竞争优势 企业人力资源管理与企业持续竞争优势（续） Q 人力资源战略的难以模仿性： 一 竞争者很少能深入接触某个企业的人力 资源战略及其实践活动，从而难以模仿 ; 二 即使企业的人力资源战略清晰可见也难 以模仿： 1、人力资源战略的各项具体实施活动是一 个相互关联、互为因果的有机系统； 2、人力资源战略必须与企业员工状况相吻 合。 战略人力资源管理 战略人力资源管理内涵 基于战略的人力资源管理 SHRM五因素分析 SHRM制定的方法和程序 基于战略的企业人力资源运行系统 SHRM的最新发展 一战略人力资源管理内涵 Q “ 有计划的 HR使用模式 以及旨在使组织能够实 现其目标的各种活动 ” 。 “ HRM已被看成是企业的一个战 略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通 过制定和调整 HR管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和 执行工作 ” 。 Q 组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战 略、技术和经营环境相互结合。简而言之，就是组织战 略导向型的 HRM 不同的战略应采取不同的 HRM， 不同的 战略发展阶段应采取不同 的 HRM。 要考虑组织的战略环境 和文化。 （续一） Q 双向的结合 人力资源管理政策的制定要受到组 织战略、技术和经营环境的制约。 组织的人力资源体系也是组织战略 选择和技术选择的一个限制条件。 （续二） 人事管理、传统人力资源管理、 战略性人力资源管理的比较（一） 关于 “人 ”的管理 维 度 辅助性人事管理 传统的人力资源管理 战略性人力资源管理 理 念 人是组织中的一 种根据性资源， 服务于其他生产 性资源 人力资源是组织中的 一种重要资源 人力资源是组织最重 要的资源，是一种战 略资产 战略性 很少涉及组织战 略决策；与战略 规划的关系是一 种行政关系或单 项执行关系，即 扮演执行者的单 一角色 是组织战略决策的重 要辅助者、信息提供 者，与战略规划是一 种双向关系，即扮演 辅助角色和战略执行 角色的双重角色 是组织战略决策的关 键参与者、制定者， 与战略规划的关系是 一体化的关系，即扮 演决策制定者、变革 推动者或战略执行者 多重角色 （续三）人事管理、传统人力资源管理、战略 性人力资源管理的比较（二） 关于 “ 人 ” 的管理 维 度 辅助性人事管理 传统的人力资源管理 战略性人力资源管理 职 能 参谋职能，行政 事务性工作，被 动的工作方式 直线职能，辅助决策 ，战略实施，行政事 务性工作，灵活的工 作方式 直线职能，决策制定 ，战略实施，几乎没 有行政事务性工作， 主动的工作方式 绩效导向 部门绩效导向，短期绩效导向 部门绩效与组织绩效 兼顾导向，较长期绩 效导向 部门绩效与组织绩效 整合导向，长期绩效 导向，竞争优势导向 中国计划经济下人事管理的 两大弊端： 人才的非流动性； 人才的非价值性。 二基于战略的人力资源管理 Q HRM与战略管理 Q HRM战略的常见类型 Q HRM战略与企业文化、企 业战略 Q HRM与企业核心能力 Q HRM提供战略性竞争优势 扮演的角色 知识整合 人力资本 客户资本 组织资本 核心竞争力 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技 术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中 获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德） 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 系统 知识创造 智力资本 战略能力 人力资源 知识转化 学习与创新 转换 存量 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市场 变革甚至是创造市场变革的运作能力。 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性 战略性人力资源管理模型 HRM在战略管理过程的作用 战略形成 战略执行 外部分析 机会 威胁 使 命 目 标 战略 选择 HR需要 技能 行为 文化 外部分析 机会 威胁 HRM实践 招聘 培训 筛选 劳工关系 员工关系 企业绩效 生产率 质量 盈利性 HR能力 技能 行为 知识 HR行为 生产率 缺勤率 战 略 评 价 使命： 对组织存在的理由进行描述。界定 企业服务的对象。它伴随着企业远景及 价值观 说明。 目标： 组织在中长期所希望取得的成就， 表明使命是如何被付诸实施的。 外部分析 :是与人联系在一起的，企业不 仅仅为顾客而竞争，而且为获取高素质员工而竞争。 要求 HR部门密切关注外部环境。 与人有关的 机会与威胁： 潜在的劳动 力短缺；竞争对手的工资率；对人员聘用影响的法律 与政策。 内部分析： 如果不考虑自己劳动力的优势 与劣势，可能会导致没有能力去实现那些战略。例如 一家企业试图想通过科技进步来降低成本战略，但发 现 25的人实际是初中文化程度 。 Philip Morris Inc.CEO认为： HR管理者 应直接向他汇报，是战略委员会的一名成员。 AT&T的 CEO认为： HRM是公司的枢纽。 DOW Chemical Inc.前总裁认为：应将 HR规划、资本规划以及企业经营战略决策紧密相联 系。 一项有趣研究结果： 当高层管理者把员 工视为一种战略性财富的时候， HR职能参与水平是 最高的，往往与人员流动率降低联系在一起 。 HRM战略的常见类型（一） 按人力资源战略在企业发展中的时效分 1、 累积型人力资源战略：企业以长期的观点来考核衡量人力资源 管理工作，因此较重视内部员工的培养和人才的发掘，通过严格的 筛选从内部获取适任的人才。以终生雇佣为原则，同时以公平原则 对待员工。员工晋升速度慢，依据员工的工作层次和工作年限确定 薪酬。 2、 效用型人力资源战略：以短期的观点来考核衡量人力资源管理 工作，因此提供较少的员工培训机会，企业职位一有空缺随时填补 ，非终生雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬支付 方式。 3、 协助型人力资源战略：介于累积型和效用型之间。个人不仅需 要具备技术能力，同时在同事之间要有良好的互动协作关系。至于 培训，员工个人负有学习责任，企业则只是提供协助而已。 HRM战略的常见类型（二） 按企业在人力资源战略管理中的作用分 1、 投资战略：企业通常聘用不同类型的员工，以提高企业弹性和使 用多样专业技能，同时企业与员工通常建立长期工作关系，注重培 训和提高。员工工作保障较高，企业通常十分重视员工，视员工为 投资对象； 2、 吸引战略：企业为控制工资成本，员工人数以最低限度为目标。 由于工作的高度分化，员工招聘和录用都较为简单，培训费用也较 低，企业与员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系； 3、 参与战略：企业将很多决策权力放到基层，使大多数员工能参与 决策，从而提高员工的参与性、主动性和创新性，增强员工的责任 感和归属感。 HRM战略的常见类型（三） 按企业变革程度以及管理方式分 1、 家长式人力资源战略：主要特点有（ 1）集中控制人事的管理 ；（ 2）强调次序和一致性；（ 3）硬性的内部任免规定；（ 4）重 视操作与监督；（ 5）人力资源管理基础是奖惩与协议；（ 6）注 重规范的组织结构与方法； 2、 开发式人力资源战略：主要特点有（ 1）注重开发个人和团队 ；（ 2）尽量从内部招聘；（ 3）大规模的发展和培训计划；（ 4） 运用 “ 内在激励 ” 多于 “ 外在激励 ” ；（ 5）优先考虑企业的总体 发展；（ 6）强调企业的整体文化；（ 7）重视企业绩效管理； HRM战略的常见类型（三）（续一） 3、 任务式人力资源战略：主要特点有（ 1）非常注重业绩和绩效 管理；（ 2）强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查；（ 3）注重物质奖励；（ 4）同时进行企业内外部招聘；（ 5）开展正 规的技能培训；（ 6）有正规程序处理劳动关系和问题；（ 7）重 视战略事业部的组织文化； 4、 转型式人力资源战略：主要特点有（ 1）企业组织结构进行重 大变革，职务进行全面调整；（ 2）进行裁员，调整员工队伍结构 ，缩减开支；（ 3）从外部招聘骨干人员；（ 4）对管理人员进行 团队训练，建立新的 “ 理念 ” 和 “ 文化 ” ；（ 5）打破传统习惯， 摈弃旧的组织文化；（ 6）建立适应经营环境的新的人力资源系统 和机制。 HRM战略的常见类型（三）（ 续二） 变革程度 管理方式 人力资源战略 基本稳定，微小调整 指令式管理为主 家长式人力资源战略 循序渐进，不断变革 咨询式管理为主，指令性管理为辅 开展式人力资源战略 局部变革 指令性管理为主，咨询 式管理为辅 任务式人力资源战略 整体变革 指令性管理与高压式管理并重 转型式人力资源战略 HRM战略与企业文化、企业战略（一） HRM战略与企业文化、企业战略（二） Q 企业战略、企业文化与人力资源 战略 企业战略 企业文化 人力资源战略 总 成本领先战 略 官僚式企业文 化 诱导式人力资源 战略 独创性产品战 略 开展式 企业文 化 投资式人力资源 战略 高 品质产品战 略 家族式企业文 化 参与式人力资源 战略 企业核心能力与人力资源的系统整合 使命追求 核心价值 观 组织的基 本原则与 价值取向 是什么？ 组织 业务流 程 我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？ 核心人才 核心专长与 技能 顾客在哪些方 面与员工有接 触？ “员工的行为 方式是否正确 ？ ” 人力资源 的关键要 素 核心人才 的素质模 型 人力资源 实践 “我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？ ” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？ ” 战略 核心能力 “我们如何展开 竞争？ ”“我们 能为顾客提供 哪些竞争对手 所不能提供的 产品与服务？ ” 执行 规划 v 组织的核心 能力 企业自主拥有 的 能为客户创造 独特价值的 竞争对手在短 时间内难以模仿 的 人力资源与企业核心能力 v 人力资源的独特性成为企业重要的核 心能力 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价 值 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（ 有 价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性 竞争优 势的资源。） 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是 竞 争对手在短时间内难以模仿的 竞争优势的基本观点 v 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的 竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业 能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。 v 迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能 力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能 力上 。 HRM在提供战略性竞争优势（ SCA） 方面所扮演的角色 v 竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好 产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地 变化、学习、调整行动的组织。 v 为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必 须把人力资源行为作为竞争优势的来源。 v HRM通过两条途径为企业提供 SCA： “ 预定战 略、应变战略 ” 和构造学习型组织。 预定战略： “ 某种将组织的主要目标、政策以及行动的时间顺 序整合为一个存在紧密内在联系的整体方案或计划。 ” 大多数企业 都是属于此战略，以预定目标为目的而积极地、理性地进行决策。 HRM重点放在在战略形成过程中与高层管理者提供一些与人有关的 经营问题，在战略执行过程中，则通过建立 HR制度来帮助战略规划 实施。 应变战略： “ 一些从组织基层演变发展而来的战略是在一系列 的决策或行动流中所形成的模式 ” 。因很多新思想、新产品、新战 略是中低层提出来的，所以 HRM应重点放在内部沟通上 。 构造学习型组织：通过对企业环境的监测、信 息的搜集、决策的进行，为了竞争而进行的弹性结 构重组等方式使企业处于一种经常性学习状态之中 。 HRM： 建立一个储备充分的人力资本库，保障企 业适应不断变化的环境，开发、培训、维持适应性 的 HR。 思考一下 1、 与企业竞 争优势和成功关键密 切相关的人的因素有 哪些？ 2、 人力资源 管理在企业获取竞争 优势中，应该扮演什 么样的职能和角色？ 3、 新经济时 代对人力资源管理提 出何种要求？ 要要 素素 百分比百分比 重要程度重要程度 学习与开发 47% 1 高组织承诺的工作环境 34% 2 吸引 /甄选 /维系人才 29% 3 管理继承人的储备 21% 4 绩效管理 /薪酬设计 20% 5 人的因素：与企业竞争优势和成功关键密切人的因素：与企业竞争优势和成功关键密切 相关的人的因素相关的人的因素 “理想的人力资源职能和角色理想的人力资源职能和角色 ”对企业成功和对企业成功和 获取竞争优势的意义获取竞争优势的意义 职能和角色职能和角色 百分比百分比 重要程度重要程度 业务合作伙伴 30% 1 与战略密切相关的人力资源实践 29% 2 与战略紧密联系的培训与开发 24% 3 提供与 “ 人 ” 相关的咨询服务 22% 4 甄选最优秀的人才 13% 5 21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径世纪创造竞争优势的人力资源管理途径 就业安全感 招聘时的挑 选 高工资 奖励 员工所有权 信息分享 参与和授权 团队和工作 再设计 培训和技能开 发 工作轮换、工 作扩大化和工作丰富 化 象征性的平等 主义 缩小工资差别 内部晋升 长期观点 对实践的测评 贯穿性的哲学 三、 5 因素模型 外部环境：社会因素、经济因素、政治和法律因 素 组织的劳动力特征 组织的文化特征 组织的战略 工作的组织方式 人才市场状况 Q 大学学历只占人口的 2.7%（据经济 学报） Q 调查发现 83%外资企业经历过招聘 困难。 Q 复合型的人才尤其短缺。 Q 外企人才流动率平均 为 15%。 Q 外资企业采取本地化策略。 组织的劳动力特征 Q 年轻人：听取他们的意见；给一些自 主空间；喜欢面对面的谈话；放在短期的激励 上。 Q 中年人：追求职业目标更着重成就感 ，沉稳很有主见，三思而后行。 Q 老年人：怀旧，思念辉煌的过去 。 社会文化因素 Q 在 中国：宁当鸡头不当凤尾。 Q 日本的终身雇用制。 Q 美国的个人创业与竞争 。 组织 战略（一） Q 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配 ： 企业战略 一般组织特征 人力资源战略 低成本战略 持续的资本投资； 严密地监督员工； 经常、详细的成本控制； 低成本的配置系统； 结构化的组织和责任； 方便制造的产品设计 有效率的生产； 明确的工作说明书； 详尽的工作规则； 强调具有技术上的资格证明和技能； 强调与工作有关的培训； 强调以工作为基础的薪酬； 用绩效评估周围控制机制 差异化战略 营销能力强； 重视产品的开发与设计； 基本研究能力强； 公司以品质或科技的领导著称； 公司的环境可吸引高科技的员工、科学 家或具有创造性的人 强调创新和弹性； 工作类别广； 松散的工作规划； 外部招聘； 团队为基础的训练； 强调以个人为基础的薪酬； 有绩宵评估作为员工发展的工具 专门化战略 结合以上两种战略、具有一特定的战略 目标 结合上述两种人力资源战略 组织 战略（二 ） Q 人力资源战略与企业发展战略之间的匹配 ： 企业发展战略 人力资源战略 单一产品式发展战略 常 采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩宵考评上，较 多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。在 薪酬上，多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训 和发展上以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统 纵向整合型发展战略 人力资源战略多为任务式，即人员选聘和绩宵考评多依靠客 观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业 绩和发展 横向多元化发展战略 人力资源战略多为发展战略。在人员选聘问题上，较多运用 系统化标准；对绩宵考评上，主要看员工对企业的贡献，主 客观评价标准并用；奖励的基础主要是对企业的贡献和企业 的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚 至跨业务单元的系统化开发 组织 战略（三 ） 人力资源战略匹配和战略弹性模型 使 命 目 标 外部机会和威 胁内部 优势 和劣 势 战 略 选择 聚焦于期望的 员 工 技能和行 为 的 战 略 聚焦于 预 期的人力 资 源 实 践 实际 的聚焦于人力 资 源 实 践的 战 略 实际 的聚焦于 员 工行 为 的 战 略 期望聚焦于 员 工技 能和行 为 的灵活性 期望的聚焦于人力 资 源 实 践的灵活性 实际 的聚焦于人力 资 源 实 践的灵活性 实际 的聚焦于 员 工技能的灵活性 实际 的聚焦于 员 工行 为 的灵活性 实际 的聚焦于 员 工技能的 战 略 公司 业绩 战略 匹配 战略弹性 工作的组织方式 Q 空间分布 Q 工作中的隐私 Q 技能要求 Q 衡量员工的贡献 Q 任务的模糊性与创造性 Q 员工之间的依赖与合作 Q 工作成果的分布形式 SHRM制定的程序 战略分析： 1、外部环境分析 2、内部条件分析 战略制定： 1、设定战略目标 2、建立实施计划 战略实施： 1、人力资源开发 2、人力资源管理 战略评价： 1、战略效果评价 2、实施过程反馈 人力资源战略管理程序 人力资源战略分析 Q 外部分析： 宏观经济形势及其发展趋势、 产业竞争强度与盈利潜力及其演变方向、科学技 术发展的现状与速度、企业的市场竞争地位、竞 争对手的现状及其竞争行动评估、可能的潜在进 入者的分析及现有的替代品生产者的动态，等等 。 Q 内部分析： 企业经营使命与目标、资源与 能力状况、企业文化及其特点、企业员工的心理 状况及其对未来的期望、等等。 人力资源战略制定 Q 如何制定人力资源战略？ 1、 确定人力资源战略的总体目标。总 体目标是根据组织的发展战略目标、人力资源现状 与趋势、员工的期望与理想综合确定。 2、 总体目标确定后，层层分解和落实 到子公司、部门和个人。 3、 人力资源战略的实施计划。它回答 如何完成、何时完成人力资源战略两个问题。 4、 实施保障计划，是人力资源战略实 施的保障。它对人力资源战略的实施从政策上、资 源上、管理模式上、组织发展上、时间上、技术上 等方面提供必要的条件。 5、 战略平衡，指人力资源战略、财务 战略、营销战略、运营战略等之间的综合平衡。 人力资源战略实施（ 一 ） Q （三） 员工的选拔 1、信度与效度 信度意味着不管是 一种测试还是一种面试，使用该 程序与重复该程序所获得的两次 结果大致相同。 效度是指程序预测 出它应该预测出的内容。对于选 拔程序来说，这就意味着，其测 试或者是面试能够预测出应聘者 在其申请的工作岗位上的绩效。 与选拔相关的效度有几种形式： 可预测性效度、同时性效度、内 容效度。 员工的选拔 （续一） Q 2、工作分析 工作分析是 在选拔开始前通过识别完成 一项工作所必需的知识、技 能、能力及其他要求为做好 良好的选拔而打下基础。 有两种方法 可以为工作分析收集信息： 一个是访问工作承担者以及 他们的主管；另一个是使用 任务清单问卷来了解情况。 还有一个系统可以用于工作 分析，它以岗位分析问卷的 形式出现。 员工的选拔 （续二） Q 3、面试 改善面试有几点建议：如把面试所要评估的 维度限于对该岗位非常重要的技能、能力和知识上。另 一个建议是对面试官在面试前通过察看应聘者的申请书 而掌握的信息量加以限制。通过限制这种信息，使面试 继续成为一个独立的预测因子，避免了面试管通过其他 渠道预先获得信息而产生偏见。另外，尽管使用专门的 面试小组而在同时由多位面试官参与也许不会增加预测 的力量，但是多位面试官的使用还是有助于改善可预见 性的效度。 员工的选拔 （续三） Q 4、行为性面试、测试和评估中心 行为性面试中也许要求候选者描述一下，在 过去他是怎么应付某个特殊情况的。通过询问应聘者的 过去经历，比使用假设情境中的问题更能获得预测性信 息。 还有若干种测试是适用于选拔的。常用测试 包括：认知能力或者智力测试、人格测试、工作样本或 者绩效测试以及诚实性测试。 评估中心是为管理和监管方面的工作提供相 对较高的预测效度的另一种选拔程序。评估中心是密集 型的选拔程序，能持续 12天，在这段时间内，多位评估 人会在一个范围广泛的环境内观察应聘者的能力。 人力资源战略实施（ 二 ） Q （四）应对员工过剩 1、人事调动和再培训 随着技术日新月异的进步以及技 能过时的潜在可能性，再培训越发显得重要。许 多公司为那些技能已经过时的管理者进行再培训 。这种培训的最关键的成功决定因素就是管理者 的自我效能的信念。即他们认为自己肯定能掌握 新技术。 IBM就是一个很好的例子，它为员工提 供广泛的再培训的机会，使其能够在企业内部进 行合理的调配。 应对员工过剩（一） Q 2、提早退休 在应对员 工过剩时，企业经常 提供提前退休激励， 即那些不符合退休资 格的员工可以接受能 够提高退休福利的附 加年金和奖金。这么 做的主要考虑出于对 公司人才库和提早退 休者的影响。 应对员工过剩（二） Q 3、缩减企业规模和解雇 关于减员的重要发现 有许多公司对减员还没有做好充足准备；它们在开始的 时候就没有做再培训和重新调配人员的政策准备，它们未能预见到以后逐步 出现的人力资源的问题。 减员后的六个月到一年内，主要指标并未有所改善：支 出比率、利润、股东收益、股价等。 “ 幸存者 ” 患综合症是一种很普遍的现象。 认识到减员会打破职业保障的加快劳动力流动的神话， 尤其在白领中。 以一种工作井然有序的方式在生产力、质量、有效方面 做持续改进，把减少人手与计划好的变动整合起来。 减员不是万能之策，它应被认为只是不断改善过程中的 一部分。 缩减企业规模和解雇 对进行解聘的指导性建议 提早给出警报 /宣布员工辞退 给予补偿和福利来缓和影响 使用公司外部安置的服务 提供再培训服务 公平和亲切地对待被解聘人员 确保善待留任人员 与工会保持合作 坚持完成对社区应尽的义务 人力资源战略实施（ 三 ） Q （五）战略导向的绩效测量系统 绩效测量方法： （ 1）目标管理。目标管理通常以这样一个步骤作为 开始。在这一阶段里，下属制定将在下一阶段完成的目标或目的。 作为这个过程的一部分，下属具体规定量度，按照这些量度确定这 些目标完成程度，并且大致制定出完成这些目标的行动计划。上级 也为下级制定目标，然后与下属商谈以制定一个共同的目标。在下 一阶段的末尾，目标的完成程度以及那些超出下属控制但能够影响 目标完成的因素将被用来评价下级。 绩效测量方法（续一） Q （ 2） 图表评价尺度法 图表评价尺度法包括一个多重间隔应答尺度的表 格，在这个表格中，含有简短描述锚的得分值。例如，一个 7分的尺 度可以用于评价某个员工的工作质量的项目。在这个评价尺度的底 端，带有 1分的空格被锚定为工作质量最低。而 7分这个表格将被锚 定为高工作质量。 绩效测量方法（续二） Q （ 3） 叙述法 叙述法就是由某个员工的上司所写的关于绩效的 描述。由于雇员工作的独特侧面可能是高速个人化的，叙述法有时 被用于高水平的专业人员和管理人员。 绩效测量方法（续三） Q （ 4） 行为锚定评价尺度法 绩效评价的最先进方法是行为锚定评价尺度法。 对于每一个维度而言，评定尺度上的具体锚定分数是以可观察的行 为的形式提供的。因此，评价者不会在形容词或者数字的尺度值的 含糊意思方面被迫做出选择。由于评价者是在报告观察结果，而不 是在推论一位雇员的心理过程，所以效度便增加了，偏见的可能性 减少了。 绩效测量方法（续四） Q （ 5）行为观察尺度法 行为观察尺度法是将行为锚定评价尺度法运用于 可观察的行为，而这种行为与行为锚定评价尺度法一样，由关键事 件发展而来，所以观察尺度法是行为锚定评价尺度法的一个变种形 式。 绩效测量方法（续五） Q （ 6） 360度反馈 360度反馈系统中的评价者可以包括上级、同事、 下属甚至一些主要的客户。通过每位参与者的评价，将得到一个更 加全面的管理者开发需要的总的印象。另外，由于在 360度反馈系统 中的评价可以是匿名的，所以一个更加诚实的评价可能产生 。 360度 反馈系统更适合许多当今组织互赖的特性，它们正在减少对集权化 的控制和层级性决策的依赖。 人力资源战略实施（ 四 ） Q （六） 战略取向的报酬系统 1、传统的报酬系统 传统的基于职务的工资系统通常结合工作分析以 决定完成这些职务所需要的知识、技能和能力。然后，工作分析的 信息被纳入工作评价的过程中，它将决定每个职务在某个组织中的 工资等级制中的相对地位。分数系统是一个很常见的工作评价方法 ，这种方法在可授报酬因素的基础上使用一本工作评价手册给每个 工作打分。另一个工作评价系统是因素对比系统。为了决定可授报 酬因素方面的差别，这个方法包括一种相对复杂的彼此直接对比工 作的方法。杂种系统经常是分数系统和因素比较系统的某种组合， 这种方法也被经常地使用。 战略取向的报酬系统（续一） Q 2、基于技能的工资 与传统的报酬方法相反，基于技能的工资或者基于 知识的工资聚焦于个体而不是职务。实际上，对于基于技能的工资来 说，员工从事许多工作并获得相同的与工作无关的工资比率。 3、宽频工资 不同于技能工资，宽频工资保留了传统方法的某些 元素，例如以工作为焦点和对于关键工作的工作评价的某些应用。但 是，像技能工资一样，由于宽频工资旨在获得更大的灵活性，所以它 对战略的实施可能是有益的。 4、基于团队的工资 基于团队的工资经常这样被操作：先具体规定一个 目标或者一个希望得到的结果，然后根据它的完成情况分配给所有的 团队成员一份报酬。尽管目标可能是执行官的主观评价的某种形式， 但是客观的目标或者结果通常都可以作为具体的规定，比如生产水平 、成本节约或者项目完成。 战略取向的报酬系统（续二） Q 5、浮动薪酬 浮动工资计划的主要目的是在员工中建立一种同命 运的感觉。浮动工资的第一种形式就是基本工资的某种增加，这通 常叫 “ 补贴 ” 。基于公司绩效的奖金将构成一定形式的补贴浮动工 资。第二种形式是风险工资。操作这种工资一般先要按照一定比例 减少员工的基本工资，然后根据绩效返还其中的一部分，以及更多 。第三种是 “ 潜在的基本风险工资 ” ，这种工资与第二种工资形式 有联系。 人力资源战略实施（ 五 ） Q （七）员工开发 培训是一个专业领域。它包括：定向培训、新员 工的社会化、在职培训、学徒、教练、导师制培训、以计算机为基 础的培训、计算机辅助教育和经验性培训。工作轮换也可以看作是 管理开发方案的一个组成部分。 人力资源战略评估 人力资源战略 评估程序 5 采取 校正 行 动 1 确 定 评 价 内 容 2 建 立 评 价 标 准 3 衡 量 实 际 效 果 不采取校正行 动 4 实际效果与 标准相符否 是 否 人力资源战略制定的方法（一） Q （一）双向计划过程 在自上而下的过程中，人力资源战 略制定的起点是环境分析，尤其是企业外部环境 分析。 企业环境分析通常是自上而下地进 入企业的，往往由企业的管理层提供。 在自下而上的过程中，人力资源行 动规划是一个累积的过程。 双向计划过程 人力资源战略制定过程 自上而下的规划 自下而上的规划 目的 提供战略框架 设计具体行动 方法 一般由公司层流向部门层 一般由部门向上提交，由公司审议 时间范围 长期 短期 环境分析 为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是 独立工作 鉴别战略趋势与问题框架中 的饿问题 双向计划过程（续） Q 续表： 自上而下的规划 自下而上的规划 含义分析 由企业高层管理人员和人 力资源管理人员对计划的 人力资源含义作出评价 由管理人员和人力资源职能 人员对计划的人力资源含义 作出评价 完整的 规划 企业计划中的一部分，或 者阐明与人有关的问题的 单独人力资源规划 对特殊问题或者有关主题的 分析、预测和规划 评价与 控制 跟踪、检查、监督和反馈 监测与报告解决问题的进展 人力资源战略制定的方法（二） Q （ 二） 并列关联过程 在环境评价阶段 ，要进行人力资源环境评价， 应与企业战略制定过程同时分 头进行，并相互借鉴。 在这种并列关联 的过程中，人力资源战略与企 业战略同时制定，但它们却是 并列、平行过程中的不同结果 。 并列关联过程 人力资源战略制定与实施并列关联 过程 环境评价 战略制定 战略实施 1、 整体过程：人力资源 被作为环境评价的组成 部分； 2、 并列过程：平行而互 相影响的环境评价；人 力资源问题影响整个评 价结果； 3、 单独过程：环境评价 针对人力资源；评价以 往企业战略对人力资源 问题的重视程度 1、 企业战略涵盖所 有职能领域，包括 人力资源； 2、 人力资源战略与 企业战略一起制定 ； 3、 人力资源战略被 制定为一个单独的 职能计划 人力资源管理：组织 、能力、绩效管理合 在一起 人力资源战略制定的方法（三） Q （三）独立制 定过程 单独制定 企业的人力资源战略 ，这种制定方法的准 备及其思考过程都与 总体企业战略没有必 然的时间关联。它可 能与企业战略计划同 时进行，也可能在企 业战略计划之前制定 。 四、基于战略的企业人力资源运 行系统 基于战略的企业人力资源开发与管理 系统模型 价值评价与价值分配 （考核与薪酬） 使命追求 经营战略 个人需求与自我实现企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 文化与价值观文化与价值观 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 q 人力资源开发与管理系统四大支柱 ： 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核 心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的 业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用 人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 q 人力资源开发与管理系统的核心 价值 评价、价值分配（考核与薪酬） 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 2 ： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值定位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制 分享报酬体系的建立 两金工程（ “金手铐 ”、 “金饭 碗 ”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 企业人力资源价值链 q 人力资源管理的最高 境界是文化管理 他律管理到自律管理（ 自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合 同建立企业与员工的劳动契 约关系，通过企业文化和价 值观的输导建立企业 与员 工的心理契约。 文化使企业与员工达成 共识，从而协调企业对员工 的需求与员工个人需求之间 的矛盾，使个人与企业同步 成长。 人力资源六大运行系统 l 基于战略的人力资源规划系统： 战略决定人力资源的 配置、储备和开发，根据企业发展战略确定自身的人力资源开 发和规划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其 他相关专业人才的培养、储备和开发，制定 内部人才培养与外 部人才引进计划， 为企业未来向更广阔的行业挺进奠定坚实的 人才基础。 l 基于素质模型的潜能评价系统： 企业 从组织战略、客 户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进 行深入分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模型为基 础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到 合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优 势。 l 基于任职资格的职业化行为评价系统： 企业的 任职资 格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作， 并牵引员工不断进步。通过任职资格标准的建立及资格认证， 开放多条职业通道 ,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据 . l 基于关键绩效指标的考核系统： 企业 建立分层分类的 关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工 采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效 目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导 的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过 程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 l 基于业绩与能力的薪酬分配系统： 企业实行业绩与 能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对 企业的贡献。企业承诺，只要员工的付出和投入有价值， 就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高。 l 基于职业生涯的培训开发系统： 企业鼓励员工进行 职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划自己的事业远景 ，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。 企业人应根据事业规划加强自学，结合岗位不断提高自己 的能力和素质；企业将针对员工的职业生涯制定多样化的 职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力。 Q 以内部顾客和外部顾客为导