人力资源规划1

人力资源规划 2016-7-15 1.01 战略与策略定义 战略 指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针 策略 是根据形式发展变化而制定的行动方式和斗争方式 1.02 人力资源战略管理概念 是对人力资源战略和规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程 1.03 人力资源战略概念 是企业战略的下属概念，它是指企业在所处的内外部环境和条件及相关 因素全面分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力 资源开发和管理所作出总体策划 1.04 战略性人力资源管理概念 1、代表了现代企业一种全新的管理理念 2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程 3、是人力资源管理的更高阶级，无论是理论方面还是实践创新方面 4、对企业人力资源专业管理人员和直线主管提出了更高更新的要求， 不仅要具备战略规划的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执 行力 5、以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性、可行性的现代人 力资源管理体系 1.05 战略性人力资源管理经历的重要发展时期 经验管理时期 劳动者如奴隶，工人在工作中无活力，只是机器的附属物， 现代人事管理之父：罗伯特 .欧文 提出了工作绩效评价系统 科学管理时期 挑选一流的工人，作业标准化；对企业或员工一种彻底性的精神革命； 科学管理之父：泰勒 动作与时间研究；职能制、直线职能制；激励性工资；坚持例外原则； 现代管理时期 创立人际关系学说 梅奥的 “ 霍桑实验 ” 马斯洛 “ 需要层次理论 ” 赫茨伯格 “ 激励与保健 双因素理论 ” 麦格雷戈 “ X-Y理论 ” 1.06 现代人力资源管理经历的三个具体发展阶段 传统人事管理从萌芽到迅速发展的阶段（ 20世纪 20-50年代） 人事管理活动被纳入制度化、规范化轨道 管理工作的范围不断扩大和深入 企业雇主的认识发生重大变化，从工作效率为中心到推行生产定额制 出现了专职的人事管理主管和部门 现代人事管理替代传统人事管理的阶段（ 20世纪 60-70年代） 管理的范围由几项增至几十项 不仅对内部的员工负责，也对外部的社会和政府负责，提高员工职业生活品质 不但人事部门承担员工的责任，直线主管也必须对人力资源管理活动及相关资源运作的效 果全面负责 雇主接受人力资源开发的新观念，人力是一种资本 现代人事管理由初阶向高阶发展的阶段（ 20世纪 70年代以后） 人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，受到普遍重视，成为现代企业管理的中 心和重点 1.07 战略性人力资源管理的五种理论 1、一般系统理论 员工的知识是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出 2、行为角色理论 3、人力资本理论（西奥多 .舒尔茨） 4、交易成本理论 5、基础资源理论 物质资源、人力资源、组织资源 1.08 人力资源管理部门在转变过程中的特点 1、组织性质转变 从参谋部门转变为决策部门 2、管理角色 3、管理职能 具有经营性和战略性双重职能 4、管理模式 交易性的实务管理到方向性的战略管理 管理作业程序 管理对象：人员 长期战略性 短期战略性 战略伙伴 战略结合 战略实施 变革的代理 组织的变革 培训与开发 员工的领跑者 了解员工需求 员工的贡献率 行政管理的专家 构建人力资源基础 员工薪酬与绩效评估 1.09 战略性人力资源管理衡量标准 1、基础工作的健全程度 2、组织系统的完善程度 3、领导者观念更新程度 4、综合管理的创新程度 5、管理活动的精确程度 1.10 企业战略特点 1、目标性（第一特点） 2、全局性 3、计划性 4、长远性 5、纲领性 6、应变性、竞争性和风险性 相较于企业战略之外的人力资源特点 1、精神性 2、可变性和可调性 1.11 人力资源战略规划的重要意义 1、有利明确企业未来相当长一段时期人力资源管理的重点 2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间 3、有利于发挥人力资源管理的职能和相关政策的合理定位 4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势 5、有利于增强领导者的战略意识 6、有利于全员树立正确的奋斗目标 1.12 战略区分 1、按管理范畴分 总体战略、业务战略、职能战略 2、按时限分 长期战略（ 5年以上）、中长期战略（ 3-5年） 3、按发展创新分 技术开发型长期发展战略、人力资源型中短期发展战略 1.13 人力资源策略与经营策略的关系 1、吸引型人力资源策略与廉价型经营策略 采用科学管理模式，中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资和 奖金维持员工的积极性 2、投资型人力资源策略与创新型经营策略 重视人才储备和人力资源投资，企业与员工建立长期的工作关系， 重视发挥管理人员和技术人员的作用 3、参与型人力资源策略与优质型经营策略 企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝 大多数员工的积极性、主动性、创造性 人力 资 源策略 吸引策略 投 资 策略 参与策略 企业竞争策略 廉价策略 创新策略 优质策略 岗 位分析 评 价 详 尽、具体、明确 广泛 详 尽、明确 员 工招聘来源 外部 劳动 力市 场 内在 劳动 力市 场 再者兼 顾 职 位晋升 阶 梯 非常狭窄，不易 转换 广泛，灵活多 样 较为 狭窄，不易 转换 绩 效考 评 目 标 行 为 /结 果 导 向 个人 /小 组导 向 注重短 线 目 标 重 视实际 成果 以个人 为 主 注重 长 期目 标 重 视 行 为 与成果 以小 组为 主 注重中短期目 标 重 视实际 成果 个人和小 组综 合 评 估 培 训 内容 应 用范 围 有限有知 识和技能 应 用范 围 广泛的知 识和技能 应 用范 围 适中的知 识和技能 薪酬原 则 基本薪酬水平 对 外 公司 对 内 较 低 对 内公平 水平很高 对 内公平 水平适中 归 属感 低 较 高 很高 雇佣保障 低 较 高 很高 1.14 人力资源战略规划的主要影响因素 1、新进入本行业者的威胁 2、行业内现有企业的竞争 3、替代产品和服务的威胁 4、购买者的谈判条件和实力 5、供应商的谈判条件和实力 外部因素 1、劳动力市场的完善程度 2、政府劳动法律法规的健全程度 3、工会组织的作用 内部因素 1、企业文化 2、生产技术 3、财务实力 1.15 企业文化 1、家族式文化 强调人际关系，企业如同一个大家庭 2、发展式文化 强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展和创新 3、市场式文化 强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质完成工作任务和 经营目标 4、官僚式文化 循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可依，强调组织结构的正规化，追 求稳定性和持久性 1.16 企业文化的分层 最外层 企业物质文化层，厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品外 型、外观、质量等 中间层 企业制度文化层，领导体制、人际关系、生产经营管理制度 最内层 企业精神文化层，行为规范、价值观念、群体意识、员工素质 1.17 竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系 竞 争策略 人力 资 源策略 企 业 文化 廉价型 吸引型 官僚式 +市 场 式 创 新型 投 资 型 发 展式 +市 场 式 优质 型 参与型 家庭式 +市 场 式 1.18 SWOT分析法 内部劣势 内部优势 外部机会 外部威胁 扭转型战略 防御型战略 多样型战略 进攻型战略 1.19 如何对人力资源战略规划实施进行有效管理 1、认真做到组织落实到位 2、实现企业内部资源的合理配置 3、建立完善内部战略管理的支持系统 4、有效调动全员的积极因素 5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用 1.20 企业人力资源战略规划的评价与控制过程 1、确定评价的内容 2、建立评价衡量标准 3、评估实际绩效 4、根据分析结果采取行动，对战略进行必要的修改调整 实际上就是制定战略、实施战略、实现战略目标 1.21 企业集团概念及特征 是现代企业在调整发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产 权关系和经营协作等方式，由多个法人企业组成的经济联合休 1、母子公司为主体 2、以产权为主要联结纽带 3、由多个法人企业组成的经济联合体 4、具有多层次结构 1.22 企业集团的多层次结构 第一层次 ：集团公司 第二层次 ：控股层公司、参股层企业和协作层企业 第三层次 ：一级子公司、关联公司、再投资设立的二级公司 核心层 ：集团公司 紧密层 ：控股子公司 半紧密层 ：参股企业 松散层 ：关联协作企业 绝对控股 ：持股比例超过 50% 相对控股 ：指投资企业中为最大股东，一般持股比例超 30% 协作企业之间非产权关系 1.23 企业集团的作用 1、是推动国家企业结构调整和促进产业升级的主导力量 2、是国家技术创新体系的支撑体系 3、是市场秩序的自主管理者，可以避免无序竞争和过度竞争 4、能够很快形成在国际市场中的竞争实力，具有维护国家经济主权的 战略作用 1.24 企业集团的优势 1、规模经济的优势 2、分工协作的优势 3、 “ 舰队 ” 的优势 4、 “ 垄断 ” 的优势 5、无形资产共享的优势 6、迅速扩大组织规模的优势 7、战略上的优势 8、技术创新的优势 1.25 企业集团的治理结构 1、股东大会、董事会、监理会、经理班子 2、股东 3、对经理人的激励和约束机制的设计和实施办法 4、企业出现危机时，法人股东的行为方式 1.25 正确处理集团利益关系的原则 1、坚持等价交换的原则 2、坚持共同协商，适当让步的原则 3、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则 4、坚持平等互利的原则 1.26 企业集团管理体制的特点 1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性 3、管理内容的复杂性 4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体的多元性和多层次性 1.27 国外企业集团管理体制的特点 1、组织严密性 职能系统：实行专业分工 权力系统：导致集团成员接受管理者的决定 决策系统：对集团的经营管理进行合理决策 2、因地制宜性 3、重视人的作用 1.29 欧美型企业集团管理体制 母公司 -子公司 -工厂 母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。 主要职能 是：生产、经营、计划、投资的协调和控制；财务管理（包 括税后利润的分配）；子公司高级职员的聘任 集团本部 -事业部 -工厂 企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人 地位，称不上严格意义上的企业集团； 集团本部是投资中心，事业部是利润中心，工厂是生产中心 1.30 日本型企业集团管理体制 经理会 -公司 -工厂 经理会事实上的大股东会，职能主要有： 1、在集团成员公司之间进行调整组合 2、决定集团成员公司组成的共同投资公司 3、决定集团外的对外活动，包括与其他集团的关系或集团外的投资 4、决定成员公司领导人事问题 集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实 行统一的生产经营 工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责 1.31 韩国企业集团的特点 会长 -营运委员会 -子公司 -工厂 集团会长是最高领导 在会长之下设营运委员会（ 6人管理委员会）； 营运委员会聘请集团内部有经验的子公司会长、社长参加 对集团的重大经营活动和发展战略提出意见或实施方案 营运委员会协助会长进行管理协调和参谋决策 同时还拥有人事任免权、投资决策权与子公司营业计划审批权 子公司是独立法人，独立核算自负盈亏，自身可以发行股票，募股上市 工厂仅是子公司的生产单位 1.32 母公司需承担的经营责任 1、对控股协议子公司 对子公司的盈亏负责，子公司年终亏损如果不能用该企业积累的利 润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担公司欠第三者 公司的债务 2、对参股子公司 母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子 公司造成损失的，应承担赔偿责任 3、对利润上缴公司 母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司的经济、财务和组 织上并入母公司，只是保留了法律上的独立地位 1.33 集团本部型管理体制，控制事业部的措施 1、资金控制 事业部所需的流动资金和固定资源都必须从本部获得，各事业部的 资金额度有标准 2、计划控制 事业部分解集团下达的销售额指标，制定事业部计划，按计划办事 3、分配控制 事业部获得的利润，要支付集团总部的经营管理、科研费用 4、人事控制 事业部领导由集团本部一级领导人兼任 1.34 企业集团管控的内容和三种模式 管控的内容 1、管控基础 2、管控体系 3、职能和业务管控 4、管控机制 5、管控环境 集团管控的模式 1、财务管控 2、运营管控 3、战略管控 1.35 企业集团组织结构体系的组成和类型 集团组织结构体系的组成 1、职能体系 2、职权体系 3、部门体系 4、层次体系 企业集团组织结构类型 1、 U型组织结构（职能制、直线制、直线职能制） 2、 H型组织结构（集团母子公司型） 3、 M型组织结构（事业部、矩阵式） 1.36 U型组织结构 职能制、直线制、直线职能制 特点 1、计划管理职能与执行职能分开 2、管理部门和职能部门直接由公司领导指挥 3、对规模较大的公司实行 “ 例外原则 ” 优点 1、确保高层权力 2、符合专业分工原则 3、有利于统一的协调 4、避免经理人被日常事务所负担 5、可调动部门积极性 缺点 只强调本部门的重要性，使经理人培养受限 1.37 H型组织结构 控股公司结构，母子公司独立法人 特点 母子公司管理结构，既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积 极性、灵活性 优点 1、可以通过子公司介入特殊市场和地区 2、迅速进入新的事业领域 3、可以合理避税或规避经营及法律风险 缺点 对子公司承担盈亏、赔偿责任 1.38 M型组织结构 事业部、矩阵式 特点 1、以产品或类型组合，每个事业部都具备产品和服务的生产经营全过程 2、纵向关系：集权政策，分散经营 3、横向关系：各事业部均为利润中心，独立核算经营 优点 1、发展战略以客户为中心 2、有效解决高度集权问题 3、以利润为目标，有自己的客户群，自主决策、经营 4、加快对市场的反应节奏 缺点 1、各事业部间独立，容易产生本位主义，忽视集团的整体和长远利益 2、机构重叠管理成本上升 3、权力较大，增加总部的控制难度 1.39 企业集团组织结构层次剖析 核心企业 资本参与、人事结合、提供贷款 控股子公司 企业集团内部，核心企业与子公司、协作（关系）企业的关系分为三 种：垂直（纵向）、水平（横向）和混合 协作（关系）企业 受核心企业的控制和制约，主要表现为：企业系列化、人事参与、提 高协作（关系）企业素质 1.40 企业集团组织结构的联结方式 层层持股 母公司、子公司、孙公司、重孙公司 一般不与大银行发生资金关系，是形成紧密层的主要途径，有助于发挥 企业集团的整体优势 环状持股 你中有我，我中有你的横向结构，与银行金融机构环向持股，平均持股 率低，可以抵御收购、合并、换股，常见于日本财团 资金借贷 集团内银行与协作企业是控制与被控制的关系，运用范围更广，可以避 免股权交易，利于中小型企业融资，债券和贷款利息可计入成本 1.41 企业集团组织结构设计原则 1、管理高效原则 2、顾客满意原则 3、合理利用资源原则 4、适应外部环境原则 5、集权与分权相结合原则 1.41 企业集团组织结构影响因素及变化趋势 外部环境影响因素 1、市场竞争 2、产业组织政策 3、反垄断法 内部环境影响因素 1、经营范围 2、共同投资 3、股权拥有 变化趋势 市场竞争日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势 企业业务协作型的业务范围 1、生产的分工和协作 2、技术上的联合研究与开发 3、原材料采购或产品销售方面的协作 1.42 集团管理模式的影响因素 外部环境层面影响因素 政治、经济、法律、政策、技术 集团层面影响因素 1、集团类型 2、集团战略 3、集团规划 4、业务主导度 5、企业发展阶段 6、母子公司管理成熟度 7、集团文化的集权程度 8、企业家领导风格 9、集团信息化水平 子公司层面影响因素 1、子公司的竞争战略 2、子公司战略重要程度 3、子公司业务发展阶段 4、子公司管理成熟度 5、子公司布局分散度 1.44 集团管理模式选择时的三个问题 需不需要 从集团公司对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进 行集团管控 能不能够 从集团掌握的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集团管控 应不应该 从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集 团管理 1.45 企业集团组织结合类型 横向结合型企业集团 由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，例如日本型企业 纵向结合型企业集团 由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式 纵向结合企业集团双可分为企业系列型和控股系列型二种 1.46 企业组织设计可分为二种 1、新企业成立之初的组织设计 全面性和系统性的设计 2、因业务扩展、环境变化或发现新问题，对组织结构进行的再调整与 再设计 对现存组织的改进和完善 1.47 企业集团组织结构再设计的主要程序 组织结构的诊断分析 1、内部环境分析和外部环境分析 2、调查研究的五个方法：访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较研究法、头脑风暴法 组织结构再设计 1、组织结构的选择 业务少地区集中 U型；业务繁多地区分布广 H型；地区或业务数量有限 M型 2、集团职能部门的设置 依托型：两块牌子，一套管理人员 独立型：各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构 制度体系的健全完善 制度与组织结构相配套，才能使集团体系得以发挥； 制度的执行，还依赖于有效的激励和奖惩措施 组织运行的反馈调整 设计与再设计，改进与再改进，但同时需保持稳定性 1.48 企业组织结构有效运行的监控措施 1、对职能和业务部门功能执行情况进行检查 2、对各级组织的工作效率进行评定 3、对组织内横向管理和纵向管理协调关系监督检察 1.49 组织结构有效运行必须处理好的三种关系 1、直线主管与参谋人员的关系 2、组织集权与分析的关系 3、主管与下属授权的关系 1.50 组织结构和组织结构设计的概念 组织结构概念 指对组织中各部分的构成要素之间的排列组织和相互关系形式的总称 组织结构设计概念 对组织内各个构成要素及其相互关系形式所作的正式安排 1.51 集团总部组织结构设计的两种类型 1、针对即将成立或新组建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计 2、集团内外环境发生变化，集团战略需要调整，现在组织有明显缺陷 和严重问题等情形出现时，对总部组织结构进行再设计 1.52 集团总部组织结构类型 运作型总部 高度集权总部 战略型总部 综合平衡、总体协调、提高集团综合效益 资本经营型总部 资金中心，相对分权的组织类型 1.53 集团总部组织结构发展趋势 1、服务功能外包 2、战略等功能强化 3、提高总部影响力 1.54 集团总部组织结构设计的基本原则 1、战略导向原则 钱德勒 “ 结构追随战略 ” 2、流程质量原则 3、基于母子公司的体制原则 1.55 集团总部组织结构再造的前提 1、社会需求、科技进步发生变化 2、集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代 3、业务组织、业务流程、销售网络发生变化 4、集团高管层以及员工素质发生变化 5、集团并购、剥离，下属企业地位发生变化 1.56 集团总部组织结构再造原则 1、采用系统化渐进原则 2、以战略为导向 3、以市场为坐标 4、借助信息化技术 1.57 集团总部组织结构再造的基本程序 1、明确组织结构再造的依据 2、掌握组织结构再造的原理 3、构建组织结构的基本框架 4、总部职能设计和部门设置 1.58 集团总体战略与发展目标的诊断分析 1、企业的目标任务是否明确 2、战略目标是否正确 3、战略重点是否突出 4、实现战略的步骤是否清楚 5、战略的措施是否合理有效 6、战略的实施和调控是否有力 7、出现危机时，能否进行有效管控 1.59 集团总部的五大中心四种能力 五大中心 1、战略中心 2、文化中心 3、制度中心 4、人力资源中心 5、资本中心 四种能力 1、实现持续增长的能力 2、掌握关键核心资产的能力 3、维系关键关系的能力 4、高效利用集团资源的能力 1.60 集团总部组织结构设计的原理 1、幅度与层级的原理 2、核心的原理 3、能级的原理 4、系统的原理 5、协作制衡的原理 6、权责对等的原理 1.61 集团总结组织结构设计的基本要素 1、控制幅度 2、业务流程 3、权力分级 4、职能分工 5、协作关系 6、责任链 1.62 集团总部组织结构的系统设计 1、职能设计 基本职能和关键职能设计 2、流程设计 基本流程、关键流程、核心流程、主流程、分流程、支流程设计 3、系统设计 分工是协作的前提，协作是分工的结果 1.63 集团部门定位问题主要从哪三方面做出评价 1、本部门在集团总部地位如何 2、本部门在集团发展中的价值体现在哪 3、本部门在集团发展中是否可以直接创造利润 1.64 集团部门部门定位的方法 1、比较参照法 2、要素评价法 3、责任权限定位法 1.65 集团总部职能部门的协作规则 1、建立基于战略目标任务的集团发展和预算体系 2、确立理性权威，实现信息量化 3、建立 KPI绩效考评体系 4、建立基于绩效和贡献率的分配体系 1.66 集团总部组织结构存在问题的分析 对职能问题的分析 1、总体定位不清楚 2、缺少关键职能 对总部架构的分析 1、集团组织结构层次过于单一 2、集团组织结构庞大 3、集团所属部门设置不合理 1.67 集团总部组织结构再造的程序 集团总部主要职能的再造 1、目的是优化集权和分权结构，合理定位，形成部门功能 2、避免传统的职能交叉现象，突出关键职能 3、分清集团的支持性功能和服务性功能 集团总部主要流程的再造 1、为集团总部创造新的价值 2、有效化解集团的一些组织冲突 3、实现集团协同效应的需要 4、可促进集团保持和发展核心竞争力 集团整体和总部类型的选择 1、集团整体结构模式的选择（ H型、 M型、 U型） 2、总部主导类型的选择（战略型、运作型、资本经营型） 加强组织结构再造后的人才管理 1、管理职能升级 2、岗位调整 3、部门合并和裁减 4、人才流失 1.68 人力资本及企业人力资本的含义 人力资本含义 是指能够带来现在或未来收益的存于人体之中的人的知识、技能、健康 等综合的价值存量 企业人力资本含义 企业全体员工投入到企业中能够为企业现在或未来带来收益的人的知 识、技能、体能等投入量的价值 1.69 人力资本的基本特征 1、人力资本是一种无形资产 2、人力资本具有时效性 3、人力资本具有收益递增性 4、人力资本具有创造无限性 5、人力资本具有积累性 6、人力资本具有能动性 7、人力资本具有个体差异性 1.70 人力资本管理与人力资源管理的关系 1、人力资本管理包括经理人对员工的管理，即人力资源管理；也包括 物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构