市场营销 第五章 竞争者分析

竞争者分析 2 本章学习主要内容 一、市场竞争概念和竞争分类一、市场竞争概念和竞争分类 二、竞争对手分析和竞争观念二、竞争对手分析和竞争观念 四四 、市场竞争战略、市场竞争战略 五、五、 份额竞争者的竞争策略份额竞争者的竞争策略 三三 、竞争威胁力量和波特战略模型、竞争威胁力量和波特战略模型 一、市场竞争概念和竞争分类 4 市场竞争的概念 v市场竞争（市场竞争（ Competition） 在同一市在同一市 场上如果存在两个以上的企业生产同一场上如果存在两个以上的企业生产同一 性的或可替代产品，就是市场竞争。性的或可替代产品，就是市场竞争。 市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对 其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为 竞争的基础是企业的产品相互具有替代性 市场竞争指所有参与方都在争取市场，需求的变 化是朝有利于本企业的交换目标实现转化 市场竞争概念的 3个基本义项 5 市场竞争分类 v 对市场竞争，可用 2种分类标志进行分类 6 欲望竞争的概念 v 欲望竞争 就是用不同的方式满足同一种需要的竞争。 7 品牌欲望竞争的主要不同 v欲望竞争观念 ， 就是 指营销企业通过促使消费者 在选择满足其需要的方式（ 欲望）时，能选择本行业的 产品或服务，这样就可扩大 市场对企业所在行业产品的 需求。这是将 “蛋糕 ”做大的 方法，即通过争取到更多的 消费者消费这种产品，使企 业获得到更多的营销成果。 品牌竞争 ， 企业主 要是将 “份额竞争者 ”视 为竞争对手。很显然， 由于品牌竞争是完全相 似产品间的竞争，竞争 对手之间就只能为既定 市场份额进行争夺，故 竞争表现为 “你死我活 ” 或 “大鱼吃小鱼 ”的残酷 竞争。 非零和博弈 零和博弈 二、竞争对手分析 和竞争观念 9 竞争对手分析 竞争对手的概念 v广义： 指生产与销售与 一个企业相同或可替代产 品与服务的其它组织与个 人。 狭义： 指在同一个市场范 围内生产和销售与本企业 相同或可替代产品或服务 的其它组织与个人。 不限定市场范围 限定市场范围 区别 判定竞 争者的 战略 分析竞 争者的 目标 评估竞争 者的优势 与劣势 识别 竞争者 确定竞 争者的 反应 竞争者分析过程 11 竞争对手分析 竞争对手分类 12 营销战略目标 目标 4Ps策略 常规 研发 成本 现实 潜在 竞争对手分析的内容 实力分析 产品组合 营销地位 生产经营规模 技 术 资 金 对环境变化的反应能力 其他 成长 快速反应 适应变化 销售量 市场份额 成本和利润水平 现金状况 投资回报率 投资方式 生产流程 企业文化 产品系列 产品质量 消费者数量 消费者品牌忠诚度 营销渠道 销售能力 人力资源状况 管理能力 收集竞争者信息 SWOT分析法 在 SWOT分析法中，优势和劣势指的是 内部要素 优势 (Strengths)： 市场营销的资深阅历 一种创新的产品或服务 营业场所 质量工序与品质程序 其他能对产品与服务产 生增值效应的方面 劣势 (Weaknesses)： 缺乏市场营销经验 产品或服务同质化 营业场所 劣质产品或服务 不良的声誉 在 SWOT分析法中，机会和威胁指 的是外部要素 机会 (Opportunities)： u 日益新兴的市场，如互联网 u 兼并、合资、战略联盟 u 进入细分市场获取更多盈利 u 新兴的国际市场 u 竞争对手退出的市场 威胁 (Threats)： p 竞争对手进入本地市场 p 价格战 p 竞争对手研发出创性的产 品或服务 p 竞争对手拥有更好的分销 渠道 p 政府对你的产品或服务开 始征税 SWOT案例分析合肥元一希尔顿大酒店 l 合肥元一希尔顿酒店坐落于合肥新火车站开发区 中心，地处合肥市内环地带，距市中心商业繁华 地段仅 3分钟车程。 l 合肥元一希尔顿酒店邻近合肥最大的购物场所 -元 一时代广场。拥有 561间超大客房， 3间标志性餐 厅， 5个别具风格的酒吧，占地 6000平方米的健 康中心希尔顿 SPA；全市规模最大的宴会厅，提 供设备先进的希尔顿会议 TM服务；行政楼层、餐 厅及所有公共区域均设有无线宽带网络接入，能 满足宾客在商务、休闲、会议和娱乐等的各方面 需求。 一、优势分析（内部环境） （一）良好的政府、企业（希尔顿与元一集团）背景 （二）专业的管理公司 （三）市内独家经营 二、劣势分析（内部环境） （一）从股东层面上看：在酒店委托管理的情况下，外部的监督和控制会存在盲点。元一 集团与希尔顿集团有可能出现信息不符合与摩擦，一定程度上会影响酒店经营发展。 （二）从经营管理层面上看：希尔顿原有的制度和经验能否完全和有效地嫁接到本地区， 能否实现合作的预期目标，存在一定的不确定性。这也是较难掌控的风险。希望投资 方与管理方尽快熟悉本地区的一切事物，做到 “ 具体情况，具体分析 ” 。 （三）短期经营和管理：虽然是安徽省内最顶级的 5星级酒店，毕竟该酒店刚刚开业，酒 店内部的招聘与管理存在很大的波动性，内部问题不可能短时间内解决，内部制度还 在完善中，这也可能会影响该酒店的运行。 三、机会分析（外部环境） （一）旅游业全面振兴 （二）居民收入持续上升，旅游、餐饮、娱乐需求逐年提高 （三）显著的区位优势 （四）合肥和周边的客户资源 （五）商会经济 四、威胁分析（外部环境） （一）合肥及周边地区现有酒店的竞争 （二）潜在的进入者 （三）品牌化的经济型酒店的逐步渗透 三、竞争威胁力量和波特战略模型 20 市场竞争的威胁力量 u 市场竞争的威胁力量就是企业在 市场竞争中需要对付的竞争威胁 ，它们来自 5个方面。 波特五力分析模型 市场竞争的威胁力量 现有竞争对手间争夺的激烈程度 l 任何企业，在制定战略和开展经营活动时 ，首先必须面对现有竞争者。 l 同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局 结构和所属产业的发展水平决定的。 l 一个行业的产业格局，有着垄断与自由竞 争的差异，从完全垄断，到寡头垄断，再 到垄断竞争，直至自由竞争，属于哪一个 层面，决定着同业者面临的竞争态势。 l 常识告诉人们，任何 一个产业，只要有可 观利润，就必然会召 来对这一产业的投资 。 l 投资必然带来本产业 的产量增加，价格回 落，利润率下降，并 冲击原有在位企业的 市场份额，这就是进 入威胁。 l 进入威胁的大小通常 取决于两个因素：一 是进入壁垒的高低， 二是现有在位企业的 报复手段。 l 如果这一产业的进入 壁垒强大，或者新进 入者预期在位者会进 行激烈的报复，那么 进入威胁就会相对较 小。 市场竞争的威胁力量 进入者的威胁 社会认可 规模经济 经验曲线 销售渠道开拓 政府准入政策 顾客 转换成本 资本需求 市场进入壁垒 24 市场竞争的威胁力量 顾客的侃价能力 v 购买者购买者 包括为 消费而购买或为销 售而购买的个人或 企业。 购买者对企业 的竞争威胁主要是 其的侃（议）价能 力的强弱。购买者 侃价能力强弱，取 决于这些因素： 品牌的选择余地 购买数量 购买成本 产品售价 产品的同质性 对质量的关心程度 对产品的理解力 收集处理市场信 息的能力 市场竞争的威胁力量 替代品的威胁 l 替代品指的是那些同现有产品具有 相同功能的产品； l 替代品是否产生替代效果，关键是 看替代品能否提供比现有产品更大 的价值 /价格比； l 替代产品的实际功能，是对现有产 品造成了价格上的限制，进而限制 行业的收益。 26 市场竞争的威胁力量 供应商的侃价能力 v 供应商，作为卖 者，总想提高供应 品价格。供应商的 这种卖者行为，经 常会影响企业取得 投入品的成本，因 而影响企业营销成 本的稳定性。供应 商对企业的竞争威 胁表现在其作为卖 者的 议价能力 上。 垄 断程度 资源 的稀缺性 原材料 质量对产品 质量的影响 程度 供应商 寻找到新用 户的可能性 企业核心竞争能力分析 v 对企业核心竞争能力的理解 企业竞争力中那些最基本的、能使整个企 业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超 额利润的竞争力就是企业的核心竞争力。 核心竞争力的判断标准 否具有本企业个性优势且难以复制 能力效用的产生和发挥机制是否稳定 对企业健康快速发展的促进作用是否持久 核心竞争力的特征 v 独特性 v 不可模仿性 v 持续性 v 扩展性 v 潜在性 v 整体性 如何培育核心竞争力 v 管理能力 v 营销能力 v 创新能力 作业 v 查找相关资料，试分析海尔的核心竞争力是 什么？不少于 500字 四、市场竞争战略 33 v概念： 营销企业为了 对付竞争对手 和适应竞争环 境变化而制定 的策略及方法 总称 。 市场竞争战略概念 竞 争 战 略 轮 此说明竞争必须服从营销战略目标的需要 34 l 市场竞争战略的意义： 、能使企业具有应付竞争环境变化的预见性和 主动性。 、能使企业的营销战略目标实现更有保障。 、能增强企业的竞争力。 市场竞争战略的主要理论 在今天，人们已经将市场法则概括为是 “胜者通吃 ”的时代 35 基本竞争战略 差异化战略 （ Differentiation） 集中化战略 （ Focus） 成本领先战略 （ Overall cost leadership） 中间企业 企业必须从这三种战略中 选择一种，作为其主导战略 。 这三种战略架构上差异很 大，成功地实施它们需要不 同的资源和技能，由于企业 文化混乱、组织安排缺失、 激励机制冲突，夹在中间的 企业还可能因此而遭受更大 的损失。 v 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过 有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争 对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从 而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本 优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如 下几种主要类型： v （ 1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单 化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 v （ 2）改进设计型成本领先战略； v （ 3）材料节约型成本领先战略； v （ 4）人工费用降低型成本领先战略； v （ 5）生产创新及自动化型成本领先战略； 成本领先战略 v 2成本领先战略的适用条件与组织要求 v （ 1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； v （ 2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化 的； v （ 3）实现产品差异化的途径很少； v （ 4）多数顾客使用产品的方式相同； v （ 5）消费者的转换成本很低； v （ 6）消费者具有较大的降价谈判能力。 v 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外， 企业本身还必须具备如下技能和资源： v （ 1）持续的资本投资和获得资本的途径； v （ 2）生产加工工艺技能； v （ 3）认真的劳动监督； v （ 4）设计容易制造的产品； v （ 5）低成本的分销系统。 v 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品 有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战 略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特 性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性， 主要有四种基本的途径： v （ 1）产品差异化 产品差异化的主要因素有：特征 、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、 式样和设计。 v （ 2）服务差异化 服务的差异化主要包括送货、安 装、顾客培训、咨询服务等因素。 v （ 3）人事差异化 训练有素的员工应能体现出下面 的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、 善于交流。 v （ 4）形象差异化 差异化战略 v 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业经营活动 集中于某一特定的购买者集团、或某种特殊用途 的产品，或某一特定的地区。 v 具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的： v （ 1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同 的需求，或以不同的方式使用产品； v （ 2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不 打算实行重点集中战略； v （ 3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； v （ 4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能 力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他 部门更有吸引力。 集中化战略 案例分析 农夫果园： 差异化营销决胜果汁市场 背景 v 2003年是饮料行业的果汁年。在碳酸饮料、瓶装饮用水、茶饮料三大品类几年来相继掀起 市场热潮以后，果汁饮料以健 康时尚的形象成为饮品市场的 新宠。 v 果汁行业前景十分看好，统计 数字表明，美国人年均消费果 汁为 45公升，德国为 46公升， 日本和新加坡为 1619 公升， 世界人均消费量达 7公升，而我 国人均年消费量仅 1公升，国内 果汁市场的增长空间很大。从 市场现状看，果汁行业发展迅 猛， 2002年市场容量达到 200 万吨，并且一直保持两位数的 增长幅度。 v 但就整个行业分析，目前还缺少强势的领导 品牌。领导品牌的暂缺意味着各品牌的发展 空间很大，而且一旦在果汁行业胜出，就可 以获得绝对多数的市场份额，这也是新的企 业为什么纷至沓来的原因所在。 2002年以来 ，像可口可乐、康师傅、娃哈哈等饮料巨头 纷纷挺进果汁行业。一时间，果汁市场硝烟 四起，群雄逐鹿。 v 在这样一个行业背景下，农夫山泉公司 2003 年出击果汁市场。在短短几个月中，农夫果 园的销售已经攀升过亿。初步赢得了市场， 打破了原有果汁行业的分布格局。 v 农夫果园的上市策略中，充满了差异性，正 是这些差异性的整合，形成农夫果园的核心 竞争力，迅速赢得市场。 一、混合口味：产品设计差异化 v 选择混合果汁作为突破点，是农夫果园 差异化营销的第一步。 v 农夫果园走混合路线的优点：农夫果园 走混合果汁路线，一来避开了与先入为 主的几大品牌正面冲突，二则可以确立 在混合果汁品项中的领导地位。 v 农夫果园的 “混合优势 ”：与天然水的概 念一样，混合果汁应该有它的 “混合优势 ”。第一是营养互补的概念，一般人们都 会认为，多种水果营养更全面，更符合 人体对各类营养元素的需求。其二就是 口味。对于 PET包装的果汁饮料来说， 口味是消费者最为注重的一个指标，混 合果汁能够作到各类水果风味互补，调 制出独特的口感。农夫果园目前推出的 有橙、胡萝卜、苹果混合和菠萝、芒果 、蕃石榴混合两种口味。 v 农夫果园 -产品命名的差异化：产品设计的差 异化也直接获得产品命名的差异化。在果汁饮 料行业，更多的是以水果类别命名，例如 “鲜 橙多 ”、 “蜜桃多 ”“葡萄多 ”“真鲜橙 ”、 “鲜橙汁 ”等等，而农夫山泉公司针对混合果汁的特点 ，将果汁系列命名为 “农夫果园 ”，这一品牌给 人的联想是和谐纯朴的果园风情，宁静悠远的 天然环境，增加了果汁来源的真实性，这一名 称也注意结合农夫山泉，延续 “农夫 ”的品牌优 势。这一与众不同的命名，还具有很好的延伸 性，以后出台新的果汁饮料可以统一在 “农夫 果园 ”的旗下，品牌的推广可以为以后的新品 积累影响力。 二 .“喝前摇一摇 ”：宣传 诉求差异化 l 2003年，农夫果园的宣传诉求也充分运用了差异化 策略，广告上不仅摆脱美女路线，而且与 “酷儿 ”的 角色营销也不一样。农夫果园彻底扬弃所谓的形象代 言人，而以一个动作作为其独特的品牌识别 那就 是 “摇一摇 ”。 新颖、独特的广告宣传 “农夫果园，喝前摇一摇 。 ” 把 “摇 ”作为宣传诉求的差异性，是农夫果园差异化 营销成功的第二步。 “农夫果园，喝前摇一摇， ” “ 农夫山泉有点甜 ”。 三、包装、容量、浓度的标 新立异 l 独特的包装设计 农夫果园的包装瓶签是 三种水果横剖面的组合图，色彩艳丽；包 装上最吸引人的还有农夫果园超大口径的 瓶口，市场上 PET包装瓶口一般为 28 mm ，而农夫果园的瓶口直径达到了 38mm。 包装上的还有一个创意，就是农夫果园的 运动盖，其特点是当瓶子打翻时，盖子会 自动关闭，保证饮料不溢出。 l 在容量上，农夫果园也显得别出心裁。农 夫果园目前有两种规格： 600ml和 380ml。 而市场上的 PET果汁饮料，例如统一、康 师傅、健力宝、汇源、酷儿等都为 500ml或 350 ml，农夫果园在容量上比同类产品多 100ml和 30ml。这样有利于其在终端店头的 陈列和促销员的口碑推荐，也为其价格策 略做好了铺垫。 l 在浓度上，农夫果园独树一帜。在 PET果 汁饮料中率先向高浓度靠拢。 四、价格策略的差异化 l 目前 PET包装的果汁行业价格 上存在以下特点： 1、产品无明显差异，价格非常接 近，一般出厂价在 2元 /瓶左右 ； 2、价格战已经开始。 3、激烈的价格竞争下，高于 2元 / 瓶的市场逐渐出现空白。 l 农夫果园在终端的销售价格在 3.5 4元之间，明显高于同类 果汁饮料，这是其价格体系差 异化策略的表现。 战略 类型 实现战略的方法 优点 可能出现的问题 低成 本战 略 规模经济 全球化 在低成本地区经营 提高工作效率 建立战略联盟 不断开发新供应商 竞争制胜 提高进入门槛 有效抵御来自五种力量 的压力 投资较大； 注意力过多集中在生 产成本上 可能导致价格战 集中 战略 将注意力集中在一个 或几个细分市场上； 树立专业名声 能够更好更细地了解某 些细分市场； 可提高进入门槛； 形成专业名声； 可集中利用企业的资源 ； 很难把握新市场增长 机会； 市场萎缩时会面临困 境； 差异 化战 略 树立鲜明品牌形象； 发现并追求消费者认 可的重要产品因素 很大市场转移自由度； 降低价格敏感性，避开 价格竞争， 企业具有特色 高成本； 难以开发有意义的差 异化产品； 形成差异化的基础多 变，企业很难把握 五、企业在成熟行业的竞争策略 52 市场领先者（ Market-Leader）的竞争战略 v 市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大 市场份额，一般是该行业的领导者。它受到 “ 来自四面八方 的攻击 ” （ Kotler）。 因此，作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的 市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。 只有惊涛骇浪才能造就伟大的船长 53 市场领先者（ Market-Leader）的竞争战略 v 这是市场领先 者的发展战略类型 。采用 “ 欲望竞争 ” 的方法， 可在行 业内实现 “ 多赢 ” 。 1、扩大市场总规模 寻找新用户 新市场 市场渗透 地理扩展 发现产品新用途 扩大产品使用量 54 市场领先者（ Market-Leader）的竞争战略 v 市场领先者的防御 战略类型 2、保持现有市场份额 55 市场领先者（ Market-Leader）的竞争战略 v 这是市场领 先者的以进攻作 为防御的战略类 型。采用的是 “ 最好的防御 ” 就 是进攻的思路。 3、扩大市场份额 56 市场领先者（ Market-Leader）的竞争战略 3、扩大市场份额战略的主要作法有 产品创新 质量领先 多品牌 大量广告 强力促销 57 市场挑战者（ Market-Challenger