企业人力资源规划 朱宁

人力资源管理师培训课程之一 朱宁朱宁 企业人力资源规划 2 自我介绍 1993年 1997 年，天津大学管理学院，本科，基本建设管理工程专业 1997年 1999 年，天津大学管理学院，硕士，管理科学与工程专业 1999年 至今，中国科学技术大学管理学院，教师 简历 人力资源管理 组织理论与设计 管理学概论 市场营销 财务管理（中国注册会计师（ CPA）协会会员） 主讲课程 人力资源管理 战略与组织管理 主要研究方向 电子邮箱： 联系方式 3 q企业组织结构设计与变革 q企业人力资源规划的基本程序 q企业人力资源需求预测 q企业人力资源供给预测与供求平衡 今天的话题今天的话题 4 q企业组织结构设计与变革 企业组织结构设计 企业组织结构变革 q企业人力资源规划的基本程序 q企业人力资源需求预测 q企业人力资源供给预测与供求平衡 今天的话题今天的话题 5 一、组织结构设计的基本理论 组织结构 是组织内部分工协作的基本形式或框架。 组织结构设计 以 组织结构 为核心的组织系统的整体设计工作。 教材 P1 包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构 、技术、规模、权力、沟通等。 组织理论（广 义组织理论） 主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人 员等问题作为组织设计中的影响因素来加以研究。 组织设计理论 （狭义组织理论 、小组织理论） 从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 6 一、组织结构设计的基本理论 组织理论的发展 古典组织理论 近代组织理论 现代组织理论 理论基础 主要内容 行政组织理论 代表人：马克思 .韦伯 、亨利 .法约尔 强调组织的刚性结构 行为科学 着重强调人的因素，从组织 行为角度研究组织结构 权变管理理论 既吸收了以前各种组织理论 的有益成果，又强调应按照 企业面临的内外部条件而灵 活地进行组织设计 7 一、组织结构设计的基本理论 组织设计理论的分类 静态 组织 设计 理论 研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结 构）和规章（管理行为规范）。 古典组织学派主要进行这方面的研究。 动态 组织 设计 理论 在静态组织设计理论基础上，还加进了人的因素、组织结构设 计和组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效 管理、激励制度、人员配备及培训等。 在 动态 组织 设计 理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主 导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态 组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。 8 一、组织结构设计的基本理论 组织设计的基本原则 任务与目标原则1 企业设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标服务。企业的 任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系。 专业分工和协作的原则2 加强横向协调的主要措施 ： 实行系统管理 ，把 职 能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统， 分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。 设立一些必要的委员会及会议 来实现协调。 创造协调的环境 ，提高管理人员的全局观念，增加相互之间的共同语言。 9 一、组织结构设计的基本理论 组织设计的基本原则 有效管理幅度原则3 管理幅度 ：一名管理者能够有效管理 直接 下属的人数。 管理幅度不是一个固定值， 受 职务性质、人员素质、 职能 机构健全与否等因素影响。 有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。 集权与分权的原则4 企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的主要因素有 ： 企业规模的大小 企业生产技术特点 各项专业工作的性质 各单位的管理水平和人员素质的要求 10 一、组织结构设计的基本理论 组织设计的基本原则 稳定性与适应性相结合的原则5 既要保证组织在外部环境和企业 任务发生变化时，能够继续有序地 正常运转；同时又要保证组织在运 转过程中，能够根据变化了的情况 作出相应的变更，组织应具有一定 的弹性和适应性。 C D E A B 高 稳 定 性 低 低 适应性 高 需要在组织中建立 明确的指挥系 统 、 权责关系 及 规章制度 ；同时又 要求选用一些具有较好适应性的组 织形式和措施，使组织在变动的环 境中，具有一种 内在的自动调节机 制 。 11 二、新型组织结构模式 多维立体组织结构1 欧洲 事业部 1 事业部 2 事业部 3 事业部 4 美国 亚洲 产 品 事 业 利 润 中 心 地区 利润 中心 专业成本中心 技 术 生 产 市 场 多维立体组织 又 称多维组织 、 立体组 织 或 多维立体矩阵制等 ，它是矩阵组 织的进一步发展，它把 矩阵组织结构 形式与 事业部制组织结构 形式有机地 结合在一起，形成里一种全新的管理 组织结构模式。 包括三类以上的管理机构 n 按产品或服务项目划分的事业部 n 按职能划分的参谋机构 n 按地区划分的管理机构 主要应用于跨国公司和规模巨大的 跨地区公司。 12 矩阵型组织结构（ Matrix Structure） 矩阵式结构 中有两条权力线：来自于各职能经理的垂直权力线和来自于工程权力部 门的水平权力线。 经理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 C 职能部门 D 项目小组 1 项目小组 2 项目小组 3 13 事业部型组织结构（ Divisional Structure） 事业部制结构 也称 M（ Multidivisional Structure ）型结构，按照 “集中决策，分 散经营 ”的原则，将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己的经营管理机构 与队伍，独立核算自负盈亏。 经理 职能部门 事业部 B 职能部门 事业部 A 事业部 C 采 购 生 产 销 售 采 购 生 产 销 售 采 购 生 产 销 售 经验主义学派的代表人物斯隆，为了解决美国通用汽车公司的管理难题，提出了事 事业部制结构，在大公司被广泛采用。 14 二、新型组织结构模式 模拟分权组织结构2 模拟分权组织结构 指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部 各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多 “ 组织单位 ”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生 产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有 “模拟性 ”的盈 亏责任，实现 “模拟 ”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主 动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 图见教材 P5 15 二、新型组织结构模式 分公司与总公司3 n 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性， 不是独立的法人企业。分公司没有自己独立名称，没有独立的章程和董事会 ，其全部资产是总公司资产的一部分。 n 分公司如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负 责。 16 二、新型组织结构模式 子公司与母公司4 n 子公司有自己的名称和董事会，由独立的法人财产，并以此承担有限责任 ，可以以自己的名义从事各种业务和民事诉讼活动。 n 子公司指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业 。 17 二、新型组织结构模式 企业集团5 n 企业集团 一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多 种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 卡特尔 （ Cartel） 由一系列生产类似产品的独立企业所构成的组织，为 垄断 市场，获取高额利润， 通过在商品 价格 、产量和销售等方面订立 协定 而形成的同盟。参加这 同盟 者在生 产、 商业 和 法律 上仍然保持独立性。根据美国反托拉斯法，卡特尔属于非法。 辛迪加 （ Syndicate） 生产同类商品的几个大企业，为了获取高额垄断利润，通过签订共同销售商品和 采购原材料的协定而形成的一种垄断同盟。法语 syndicat的音译，原意为组合。 辛迪加的企业在生产上和法律上有自己的独立性 ，但在商业上失去了独立地位 。 托拉斯 （ Trust） 参加托拉斯的企业在生产上、法律上和商业上都不再是独立的生产经营单位，而 由托拉斯组织 董事会及其 委任的经理来统一掌管所属全部企业的生产、销售和财 务活动。托拉斯的领导权掌握在最大企业的资本家手中，没有担任托拉斯组织职 务的其他企业主则是托拉斯的 股东 ，按其所持有的股份取得红利。 康采恩 （ Multinational company） 以大型垄断企业或银行为中心，由不同经济部门 (通常包括工业，矿业，贸易，金 融，保险，交通运输，服务业等 )的若干企业联合组成的经济垄断组织。 康采恩中的各个成员企业仍保持法律上的独立性，不失其法人资格，处于核心地 位的大企业或大银行作为持股公司，通过收买股票，参加董事会和控制各成员企 业的财务，将参加康采恩的其他成员企业置于其控制之下。 18 协作成员企业层 二、新型组织结构模式 企业集团5 企业集团的组织结构 教材 P6 参股成员企业层 控股成员企 业层 核心企 业 19 二、新型组织结构模式 企业集团5 企业集团的职能机构框图 依托型组织职 能机构 独立型组织职 能机构 在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集 团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动。可采用事业部制 或超事业部制。 智囊机构及业 务公司和专业 中心 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。 业务公司和专业中心是在集团负责人的领导下，从事某项专业活动， 更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和成员企业服务，减轻集团或 成员企业的繁杂事务，实现集团经营战略目标的机构。 业务公司和专业中心是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体。 非常设机构 为了完成某项重要的技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新 产品，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调若干人员，组成 临时性工作机构，直接归集团负责人指挥，开展工作，完成任务后，工 作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。 又称 依附性组织职能机构 ，指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构 兼任企业集团本部的职能机构。 教材 P7 20 三、组织结构设计的程序 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。1 企业环 境 企业规 模 企业战略目标 信息沟 通 根据所选组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。2 为各个部门选择合适的 部门结构 ，进行组织机构设置。3 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。4 根据环境的变化不断调整组织结构。5 21 早期的战略 结构理论 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 钱德勒（ Alfred Chandler） 于 1962年 出版了 战略与结构 组织结构服从战略 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构 ： 发 展 阶 段 发 展特点 组织 特征 增大数量 战 略 行 业处 于 发 展 阶 段 简单 的 组织结 构形式 扩 大地区 战 略 随着行 业 的 进 一步 发 展，要求企 业将 产 品或服 务扩 展到其他地区 要求企 业 建立 职 能部 门结构，形成 标 准化和 专业 化 纵 向整合 战 略 在行 业 增 长阶 段后期， 竞 争更加激 烈， 为 了减少 竞 争 压 力，企 业进 行 纵 向一体化 事 业 部制 结 构 多种 经营战 略 在行 业进 入成熟期，企 业进 入多个经营领 域 矩 阵结 构、 经营单 位 结 构 教材 P10 22 部门结构 部门结构模式主要由直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩 阵制等。各种模式主要遵循三种组织结构设计原则。 组织类 型 组织结 构 优 点 缺点 适用 以工作和任 务为 中心的 部 门结 构 直 线 制、直 线职 能 制、矩 阵结 构（合 称广 义职 能制 组织 结 构模式） 明确性 高度 稳 定性 组织 中每个人 只了解自己的 工作和任 务 企 业规 模小 外部 环 境 稳 定 以成果 为 中 心的部 门结 构 事 业 部制 模 拟 分 权 制 每个自治 单 位及 了解自己有了解 全局 高度 稳 定性与高 度适 应 性相 结 合 需要 设 置 较 多 机构，管理 费 用 较 高 明确性不 强 企 业规 模大且地 域分布广 企 业规 模大且在 生 产 、技 术 、 经 营 等方面 联 系密切 （模 拟 分 权 ） 以关系 为 中 心的系 统结 构 将其他 组织设计 原 则 加以 综 合 应 用 缺乏明确性 缺乏 稳 定性 用于巨大的企 业 或 项 目，如某些跨 国公司采用 23 常见组织结构形式 1 直线制 直线制 是最简单的集权式组织结构形式，又称 军队式结构 。其领导 关系按垂直系统设立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 管理者 员工 直线制组织结构图 结构简单，指挥系统清晰、统一； 权责关系明确 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 优点 缺乏专业化管理分工； 要求企业领导人必须是经营管理全才 缺点 规模较小或业务活动简单、稳定的企业 适用条件 24 常见组织结构形式 2 职能制结构（ Functional Structure） 职能制结构 ， 也称 U（ Unitary Structure ）型结构，在直线制形式的基础上，为各职 能领导者设置相应的职能机构和人员。 优点 n 企业管理按职能分工，适 应现代生产技术比较复杂， 管理工作分工较细的特点， 提高了管理的专业化程度。 缺点 n 容易形成多头领导 适用 n 不适用 经理 职能科室 业务部门 职能科室 业务部门 业务部门 25 常见组织结构形式 3 直线 -职能制结构（ Line-functional Structure） 直线职 能制结构，又称直线参谋制或生产区域制结构。该模式综合了直线 制和职能制的优点。 经理 职能科室 业务部门 职能科室 业务部门 业务部门 26 常见组织结构形式 3 直线职能制 直线职能制 以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门 ，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做 法，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。 优点 企业规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难； 厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题 缺点 规模不太大，产品品种不太多，工艺较稳定，市场信息易掌握的企业 适用条件 27 常见组织结构形式 4 事业部制 事业部制 也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代组织结构形式 。事业部制结构遵循 “集中决策，分散经营 ”的原则，各事业部在经营管理方面拥有较大的自 主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。 权力下放，有利于高层管理集中精力于战略发展； 有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者 适应能力； 有利于高度专业化； 各事业部经营责任和权限明确。 优点 组织结构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，容易忽视整体利益。 缺点 经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 适用条件 事业部制组织结构图 28 常见组织结构形式 5 矩阵制 矩阵制 由职能部门系列和未完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大 特点在于具有双道命令系统。 横纵结合较好，有利于部门之间的协作和配合； 组建方便，在不增加机构和人员编制情况下，将不同部 门专业人员集合在一起； 既能保持组织结构的稳定性，又适应管理任务多变要求 ； 将综合管理与专业管理结合起来。 优点 组织关系比较复杂。 缺点 适用于创新任务较多，生产经营复杂多变，以科研开发为主的企业。 适用条件 矩阵制组织结构图 总经理 市场部 研发部 销售部 市场部职员 1 市场部职员 2 市场部职员 3 市场部职员 1 市场部职员 2 市场部职员 3 销售部职员 1 销售部职员 2 销售部职员 3 客户经理 1 客户经理 2 客户经理 3 29 q企业组织结构设计与变革 企业组织结构设计 企业组织结构变革 q企业人力资源规划的基本程序 q企业人力资源需求预测 q企业人力资源供给预测与供求平衡 今天的话题今天的话题 30 一、组织结构变革的程序 组织诊断 确定问题：提出存在的问 题，以及组织改革的目标 组织诊断：采集数据资料 对组织机构进行诊断分析 实施变革 提出改革方案：提出若干 可行的改革方案可供选择 确定实施计划：明确方法 步骤具体措施和工作重点 组织评价 评价效果：检查分析评价 组织变革效果和存在问题 信息反馈：及时掌握各种 相关的信息修正改革方案 31 组织结构诊断 组织结构调查 组织结构分析 组织决策分析 组织关系分析 组织结构诊断程序图 通过上述的详尽分析，就会发现问题，为制定和改 进组织结构设计方案提供可靠的依据。 32 1、组织结构调查 组织结构调查 对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握 资料和情况。 n 工作岗位说明书 n 组织体系图 n 管理业务流程图 系统反映组织结构资料有： 这些资料只反映正式组织关系，为反映非正式组织关系，可以采用深 入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 教材 P10 33 2、组织结构分析 明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。 n 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变： 需要增加哪些新的职能？ 哪 些原有职能需要加强？ 哪 些陈旧职能可以取消或 合并？ n 哪些是决定企业经营的 关键性职能 ： 明确后应置于组织结构的中心地位 n 分析各种职能的性质及类别： 生 产 成果 职 能 产 品的制造、 销 售和开 发 支援性 职 能 质 量和 财务监 督、教育和培 训 、法律咨 询 等 附属性 业务 医 务卫 生、 环 境 绿 化、 饮 食供 应 等。有条件可以 实 行社会化 高 层领导 工 作 使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 34 3、组织决策分析 分析决策应放在哪个层次或部门时，应考虑因素有 n 决策影响的时间： 当某项决策的后果，仅影响当前一个较短的时间，则可以放给较下层的层次或某个具 体部门 n 决策对各职能的影响面： 如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的 较高层次来决策 n 决策者所需具备的能力： 复杂和战略性决策，需要放在较高的层次。 n 决策的性质： 常规性、重复性决策，可以交给较低层次去决定； “例外性 ”、非程序性决策，则应由 较高层次来决定。 35 4、组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别 人给与何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协 作和服务？ 36 组织结构变革的征兆 企业的经 营业绩下 降 n 如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多， 缺少新产品、新战略等。1 组织本身 病症显露 n 如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、 “ 扯皮 ”增多、人事纠纷增多。2 员工士气 低落 n 员工不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、 离职率增高等。3 37 组织结构变革的方式 改良式 变革 n 日常的小改小革，修修补补。 如：局部改变某个科室的职能，设立一个新 职位等。 n 这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。 1 爆破式 变革 n 短期内完成组织结构的重大的以致根本性变革。如两家企业合并，从职能 制结构改为事业部制结构等。 n 这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等后果，必须十 分谨慎地使用。 2 计划式 变革 n 对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后又计划、分阶段地实施， 如企业组织结构的整合。 n 这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。 3 38 排除组织结构变革的阻力 阻力产生原因 n 改革冲击人们已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去了 工作安全感。 n 部分领导和员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势 。 排除阻力措施 1. 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必 要性和变革的责任感。 2. 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识 和技能，适应变革后的工作岗位。 3. 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的 阻力。 39 组织结构的整合 企业结构整合的依据1 分工 合作 企业结构 整合 n 结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求 新建企业的结构整合2 n 按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位合格职位之间的关系 进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合 组织总目标的局部要求。 n 上述工作可以通过结构分析图表进行。 40 组织结构的整合 现有企业的结构整合3 n 首先对原有结构的合理性进行分析，检查是否存在不协调： 各部门间经常出现冲突； 存在过多的委员会； 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者； 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 n 如果上述现象不十分明显或不很严重： 整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点 放在协调措施的改革上。 n 如果上述现象非常严重： 首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 41 组织结构的整合 企业结构整合的过程4 拟定目标 阶段 n 设计人员预先设计出组织的目标，以便结构分化有所遵循 。 ” 整 ” 规划阶段 n 主要通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员 的某些行为来达到整体目标。 互动阶段 n 执行规划的阶段 控制阶段 n 当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有 效的控制，以保证目标和规划的最终实现。 42 组织结构变革注意事项 n 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现 “心血来潮 ”、 “ 朝令夕改 ”的现象。 n 尽可能先进行试点，再逐步推广，避免 “限期完成 ”的运动方式。 n 除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建 立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 43 小练习 多项选择题 ：关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是 ：（ ） A. 组织理论被称为大组织理论 B. 组织 设计 理论被称为小组织理论 C. 组织理论与组织 设计 理论外延相同 D. 组织理论包括组织设计理论 E. 组织理论与组织 设计 理论外延不同 答案： ABDE 多项选择题 ：组织设计的基本原则包括 ：（ ） A. 任务与目标原则 B. 专业分工和协作原则 C. 有效管理幅度原则 D. 集权与分权相结合原则 E. 稳定性与适应性相结合原则 答案： ABCDE 多项选择题 ： （ ）属于组织结构调查的内容。 A. 工作岗位说明书 B. 组织体系图 C. 管理业务流程图 D. 组织战略 E. 领导方式 答案： ABC 44 案例分析 某电子产品公司的组织结构及各部门人数 见下图 。总经理直接负责 财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等 3个部 门的生产工作。下设副总经理 2名，其中一名负责企业的行政部、人力资 源部的工作；另一名负责研发部、销售部以及企业规划部的工作。随着 企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许 多新的问题开始显露，如：产品无法满足客户的需要，产品销售出现了 下滑的趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是 生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。 2. 该公司组织结构应该如何进行调整？ 3. 促进变革顺利实施的措施有哪些？ 1. 请描述原有组织结构的主要问题。 45 案例分析 总经理 1人 副总经理 1人 副总经理 1人 家 电 生 产 部 电 信 产 品 部 机 械 控 制 产 品 人 力 资 源 部 行 政 部 研 发 部 销 售 部 企 业 规 划 部 财 务 部 办 公 室 46 案例分析 原有组织结构的主要问题： 缺乏弹性； 组织内部缺乏横向交流； 缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高； 经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才 ，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所 能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业 务简单、稳定的企业。 1. 请描述原有组织结构的主要问题。 47 案例分析 2. 该公司组织结构应该如何进行调整？ 总经理 行政部 人力资源部财务部 电信产品部 机械控制产品家电产品部 销 售 生 产 研 发 销 售 研 发 销 售 研 发 企业规划部办公室 生 产 生 产 48 案例分析 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必 要性和变革的责任感； 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识 和技能，适应变革后的工作岗位； 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革 的阻力。 3. 促进变革顺利实施的措施有哪些？ 49 需要掌握的内容 1. 简述战略与组织结构的关系。 2. 分析组织结构的外部环境。 3. 简述组织结构设计的步骤和部门结构选择的方式。 4. 简述组织结构诊断的内容和程序。 5. 简述组织变革实施的程序和形式。 6. 组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些？如何保证组织变革顺利进 行？ 50 q企业组织结构设计与变革 q企业人力资源规划的基本程序 q企业人力资源需求预测 q企业人力资源供给预测与供求平衡 今天的话题今天的话题 51 一、人力资源规划的概念 狭义人力资源规划 人力资源规划（ HRP） 为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营 目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源 的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供 给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 从企业战略规划和发展目标出发，根据其内外环境的变化，预测企业未来发展对 人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。即进行人 力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。 广义人力资源规划 企业所有各类人力资源计划的总称。 52 一、企业人力资源规划的内容 狭义人力资源规划 特指企业人员规划 人员配备 计划 n 企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施来实现 企业内部人员的最佳配置。 n 如使员工在企业内部合理流动、对岗位进行再设计 人员补充 计划 n 企业根据组织运行的实际情况，对企业中、长期内可能产生的 空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构 的完整与改善。 n 人员补充计划和人员晋升计划相联系 人员晋升 计划 n 根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职 务提升方案。人员晋升计划最直接的作用就是 激励 员工。 n 晋升计划内容一般由 晋升条件 、 晋升比率 、 晋升时间 等指标组 成。 53 一、企业人力资源规划的内容 广义人力资源规划 除狭义人力资源规划之外，还包括： 人员培训开 发计划 n 企业通过对员工有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标 相适应的策略方案。 n 任务：设计对现有员工培训方案、生理与心理保健方案。 n 内容：受训人员数量、培训目标、培训的方式方法、培训的内容、培训 费用的预算。 员工薪酬激 励计划 n 在预测企业发展的基础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定 、实施未来一段时期的激励措施来调动员工的积极性。 n 目的：保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系；充分发 挥薪酬的激励功能。 员工职业生 涯管理计划 n 把员工个人的职业发展与组织需要结合起来，从而有效地留住人才，稳 定企业的员工队伍。 其他计划 n 包括：劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。 54 二、企业人力资源规划的作用 满足企业总体发展战略的要求。1 促进企业人力资源管理的开展。2 协调人力资源管理的各项计划。3 提高企业人力资源的利用效率。4 使组织和个人发展目标相一致。5 55 三、企业人力资源规划的环境 外部环境： PEST 社会文化、法律 社会文化 法律因素 企业 技术环境 招聘技术 机器对人的替 代 经济环境 经济形势 劳动力市场供 求关系 人口环境 社会或本地区 人口规模 劳动力队伍的 数量、结构和质 量等 Economic People Social Technology 56 三、企业人力资源规划的环境 内部环境 企业的行业特征1 企业的发展战略2 企业文化3 企业人力资源管理系统4 57 四、制定企业人员规划的基本原则 确保人力资源需求的原则。1 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的 核心问题 。 与内外环境相适应的原则。2 有前瞻性，对可能出现的环境变化作出预测、分析，并有所准备 。 与战略目标相适应的原则。3 人力资源规划的 首要前提 就是服从企业整体发展战略的需要。 保持适度流动性的原则。4 流动性过低：不利于发挥员工的积极性和创造性； 流动性过高：造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本增加。 58 制定企业人力资源规划的基本程序 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。1 战略决策信息、经营环境信息、现有人力资源状况信息 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力 资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 2 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相 结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行 预测。 3 其准确度直接决定了规划的效果和成败，是整个人员规划中 最困难、最重要 的工作环节 。 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各 种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。4 人力资源供求达到平衡时人员规划活动的 落脚点 和 归宿 。 人员规划的评价与修正。5 59 各类人员计划的编制 人员供给计划人员需求预测 人员培训计划 人员配置计划 人员政策调整人员费用预算 作出风险评估 工作岗位分析 企业发展战略 60 小练习 多项选择题 ： （ ）属于企业人力资源规划的外部环境。 A. 经济环境 B. 人口环境 C. 科技环境 D. 企业文化 E. 文化法律 答案： ABCE 61 需要掌握的内容 1. 简述制定企业人力资源规划应遵守的原则及具体的制定程序。 2. 简述企业人力资源规划的内容和作用。 3. 请对企业人员规划的环境进行分析。 62 q企业组织结构设计与变革 q企业人力资源规划的基本程序 q企业人力资源需求预测 人力资源需求预测的基本程序 人力资源需求预测的技术路线和方法 企业人力资源的总量预测 企业人力资源的结构预测 q企业人力资源供给预测与供求平衡 今天的话题今天的话题 63 一、人力资源预测的内涵 预测 是计划的基础，是对未来状况作出估计的专门技术，其基本原理 是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各 种因素之间的相互影响的规律性。 人员预测 需求预测 供给预测 需求预测与供给预测平衡 64 一、人力资源预测的内涵 人力资源需求预测 人力资源需求预测 估算组织未来需要的员工 数量 和 能力 组合，是公司 编制人力资源规划的 核心 和 前提 ，其直接 依据 是 公司发展规划 和 年度预算 。 n 需求 指毛需求，即企业用人总的数量。 n 净需求 指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。 人才预测的产品就是一系列未来人力资源需求表，它是管理人力 资源、把握劳动力市场变化、进行人事决策的重要依据。 65 一、人力资源预测的内涵 人力资源需求预测 n 人力资源需求预测包括： 企业人力资源需求预测 企业人力资源存量和增量预测 企业人力资源结构预测 企业特种人力资源预测 现实人力资源需求预测 未来人力资源需求预测 未来流失人力资源预测 人力资源供给预测 人力资源需求预测 企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类 人力资源补充来源情况的分析预测。包括组织内部人力资源供给与外部人力资源供 给两方面因素。 66 一、人力资源预测的内涵 人力资源预测与人员规划的关系 人员规划 使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人 利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间 在企业未来发展过程中的相互匹配。 n 从组织的目标和任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特 定的生产资料和生产技术条件的要求； n 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； n 保证人力资源与未来组织发展各阶段动态适应。 人力资源预测是人力资源规划的一部分。 67 二、人力资源需求预测的作用 人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需 求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争 优势。 对组织方面 的贡献 n 满足组织生存发展过程中对人力资源的需求。 n 提高组织的竞争力。 n人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的 基础。 对人力资源 管理的贡献 n 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 n 有助于调动员工的积极性。 68 三、 人力资源需求预测的局限性 环境的 不确定 性 n 企业环境复杂性和不确定性：政府提高最低工资限度、企业关键人员离职 、金融风暴、合同突然取消、工会活动的变化或主要竞争者的突然袭击等。 n 企业要有思想准备，制定应急计划，以防止危机事件的出现。 1 企业内 部的抵 制 n 人力资源规划体系引入可能会改变企业中不同群体之间的利益分配关系， 招致企业内部反对。 n 规划过程中必须讲求技巧，平衡新规划与旧方法之间的冲突。 2 预测的 代价高 昂 n 无论是企业进行人力资源预测，还是制定人力资源规划，都需要投入大量 的人力、物力、财力，而人力资源的收益很难评。3 知识水 平的限 制 n 人力资源预测要求预测者具有高度的想象力、分析能力和独创性。4 教材 P32 69 四、影响人力资源需求预测的一般因素 1. 顾客需求的变化（市场需求） 。 2. 生产需求（或者企业 总 产值）。 3. 劳动力成本趋势（工资状况）。 4. 劳动生产率变化趋势。 5. 追加培训的需求。 6. 每个工种员工的移动情况。 7. 旷工趋向（或出勤率）。 8. 政府的方针政策的影响。 9. 工作小时的变化。 10.退休年龄的变化。 11.社会安全福利保障。 70 五、人力资源需求预测程序 准备阶段 预测阶段 编制人员需求计划 71 人力资源需求预测程序 1 准备阶段 构建人力资源需求预测系统1 企业总体战略发 展规划 企业核心竞争力 及产品发展预测 企业文化：使命、 经营信念和价值观 预测期企业总体经济发展结构性预测 企业各类人才拥有量与结 构状况调查 企业各类岗位各类人才总 量与结构比例规范 预测期企业人力资源总量与结构预测 HR预测模 型 对预测模型进行综合评价并不断修正 HR预测模型 72 人力资源需求预测程序 1 准备阶段 预测环境与影响因素分析2 优势 （ Strength) 列出 : 优势 劣 势 (Weakness) 列出 : 劣 势 机会 (Opportunity ) 列出 ： 机会 S O战 略 利用 优势 去 抓住机会 W O战 略 利用机会去克 服劣 势 威 胁 (Threat) 列出 ： 威 胁 S T战 略 利用 优势 避 免威 胁 W T战 略 将劣 势 和威 胁 最小化 企业内部资源 企业外部环境 优势 机 会 SWOT分析法 73 人力资源需求预测程序 1 准备阶段 预测环境与影响因素分析2 SWOT分析法 环境扫描找出 机会与威胁 评价企业的 长处与短处 将企业的长处与短处与外部的机会与威胁进行交叉分析 开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想 这个构想能够建立企业 的持久竞争优势吗？ 开发这个战略构想使之成为企业战略 否 是 74 人力资源需求预测程序 1 准备阶段 预测环境与影响因素分析2 竞争五要素分析法 新 进入者 供应者 用户 替代品生产者 行业中现有企 业间的竞争 讨价还 价能力 新 进入者的威胁 讨价还 价能力 替代品和服务的威胁 n 迈克尔 .波特在 1980年出版的 竞争战略：分析行业和竞争对和艘的 方法 一书中提出的分析模型。 n 一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。 75 人力资源需求预测程序 1 准备阶段 岗位分类3 企业专门技能人员 基本生产工人 装配试验工 维修操作工 检验工 辅助工 企业专业技术人员 机动平台技术人员 机械制造加工工艺人员 机械产品装配工艺人员 工程设计人员 检测计量与检验人员 服务性技术人员 企业经营管理人员 战略管理类 运营管理类 市场运作类 保障管理类 社会化服务管理类 不同岗位定员定额情况差别很 大，为了便于进行人员资料的 搜集和人员需求的预测，应首 先把岗位进行分类。 76 人力资源需求预测程序 1 准备阶段 资料采集与初步处理4 资料采集 n 查阅资料法 n 实地调研法 调查表 教材 P35 、 36 n 真实、完整、连续 数据初步处理 n 在统计数据期间，企业（单位）曾经购并其它部门，则应搜 集被购并部门的相关数据，与该企业（单位）购并前的数据进 行加总； n 在统计数据期间，企业（单位）曾经剥离若干部门，则应搜 集被剥离部门的相关数据，从该企业（单位）剥离前的数据中 减去。 教材 P36 、 37 77 人力资源需求预测程序 2 预测阶段 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；1 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；2 将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资 源需求量）； 3 对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员（可以根据历史数据得到） 进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）； 4 根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工 作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）； 5 将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇 总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。 6 78 人力资源需求预测程序 3 编制人员需求计划 计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。 计划期内员工 补充需求量 计划期内员工 总需求量= 报告期期末员 工总数 计划期内 自然 减员 员工总数 + 退休、退职、离休 、辞职等按各类人员工作的性质，分别采用不同的方法： 企业生产性部门 ：根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动 定额以及有关人员标准来确定人员的需要量； 企业各职能部门的行政、服务人员计划 ：根据组织机构的设置 、职责范围、业务分工、工作量和工作定额标准来制定。 企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析 。 79 q企业组织结构设计与变革 q企业人力资源规划的基本程序 q企业人力资源需求预测 人力资源需求预测的基本程序 人力资源需求预测的技术路线和方法 企业人力资源的总量预测 企业人力资源的结构预测 q企业人力资源供给预测与供求平衡 今天的话题今天的话题 80 人力资源需求预测的原理 事物内部变量间的关系 函数关系 变量间的确定性关系。 相关关系 变量间的不确定性关系。 人力资源需求预测原理 连贯性 原理 n 已知事物 A的发展变化比较平稳，而且掌握连续的历史数据。 n 模式：由 A-预测 A+1 相关性 原理 n 已知事物 A、 B、 C显著相关，而且掌握较多同期历史数据 A-、 B-、 C-。 n 模式：在已知 B+、 C+的情况下，由 A=f（ B， C ）预测 A+。 2 相似性 原理 n 已知事物 A和 B有类似的发展变化规律，知道 B的发展变化规律，则可以 预测对象 A的发展轨迹。 n 模式： At=Bt，其中 是修正系数。 3 81 人力资源需求预测的技术路线 人力资源预测指标体系的设计 影响变量分析与筛选（自变量） 对象指标 依据指标技术准备 预测方法的选择 系 统 分 析 相 关 度 分 析 敏 感 性 分 析 聚 类 分 析 影响因子 聚类分析 影响因子 筛选分析 定性预测方法 定量预测方法 德 尔 菲 法 经 验 预 测 法 描 述 法 转 换 比 率 法 人 员 比 率 法 趋 势 外 推 法 回 归 分 析 法 经 济 计 量 模 型 法 灰 色 预 测 模 型 法 马 尔 科 科 夫 分 析 法 定 员 定 额 法 计 算 机 模 拟 法 82 对象指标和依据指标 对象指标 对象指标 人力资源需求预测的对象。 n 总量需求预测指标 ：预测 A企业员工总数、管理人员总数、专业技术人员总数、专门技能人 员总数； n 结构需求预测指标 ：预测 A企业各类员工的构成、管理人员的管理层次结构、专业技术人员 的职能结构、专门技能人员的工种结构。 依据指标 依据指标 影响需求预测的变量因素。 n 这些因素体现在企业的发展战略和发展计划中，或者在已经分解给各个部门的指标中。 生产技术水平；员工总数；产值、产量、销售额、利润等；新项目投资；科研工作量化；企 业管理水平；企业的组织机构；所从事工作如设计产品、设计工艺的种类及复杂程度；劳动 者素质等。 83 人力资源需求预测的定性方法 1. 经验预测法 n 利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人 员需求加以预测。 自下而上 ：由直线部门经理想自己的上级主管提出用人要求和建议，争得上级主管的同意 。 自上而下 ：由公司经理先拟订出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人 计划。 最好将 “自下而上 ”与 “自上而下 ”结合起来运用： 由公司提出员工需求的