公共部门人力资源管理第7章

员工招聘 本章内容： 第一节 员工招聘概述 第二节 员工的招募 第三节 员工的甄选 第四节 员工胜任素质及其测评 第五节 我国公共部门中的员工招募甄选 第一节 员工招聘概述 1、员工招聘的主要环节 员工招聘是组织吸引和获得人力资源的过 程，它保证组织在合适的时间、为特定的岗位 配备合适的人员。 招聘活动包含三个环节：招募 +甄选 +录用 招募是发布招聘信息、吸引工作候选人的过程 甄选是从应聘人中甄别、遴选合格候选人的过程 录用包括录用决策、公示、备案或审批、试用安置、 正式录用等程序 2、招聘环节的影响 l 招聘工作决定组织能否吸纳到优秀的人力资源 。 l 有效的招聘工作可以增加组织人员的稳定性。 （ 真实职位预览：在毕马威的一天 ） l 招聘工作还是组织进行对外宣传的有效途径。 （ 招聘中的组织形象营销 ） 请参阅：毕马威招聘宣传网站（ /cn/zh/careers/Pages/default.aspx ） 3、招聘工作的一般流程 原有职位空缺 出现新的职位 确定招聘需求 选择适宜招募渠道 员工 /机构推荐内部招聘 初步筛选 广告招聘 校园招聘 其他渠道 制定并实施招聘计划 心理测验笔 试 面试 其他测试评价中心 比较择优 录用合同 试用期 评估反馈 4、招聘计划中的其它问题 l 招聘计划的内容还要包括：招聘的规模、招聘的范围、 招聘的时间和招聘的预算。 招聘的规模。组织准备通过招聘活动吸引多少数量的应 聘者。 招聘的范围。组织要在多大的地域范围内进行招聘。 招聘的时间。组织要合理地确定自己的招聘时间，以保 证空缺职位的及时填补。 招聘的预算。招聘的成本一般包括： 人工费用； 业 务费用。 1、选择招募渠道：内部招募 对于初级以上的职位，优先通过内部招募来选择适当 的人选。 内部招募主要包括：晋升、横向调动、职位轮换。 内部招募的方法：工作公告法、档案记录法 内部招募主要优点 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应环境 使组织培训投资得到回报 选择费用低 内部招募的主要缺点 “近亲繁殖 ” 可能造成内部矛盾 来源局限、水平有限 第二节 员工的招募 外部招募的优点与缺点 优点 来源广，余地大，利于招 到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者 之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 缺点 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 2、选择招募渠道：外部招募 招聘会招聘广告 网络招聘 员工推荐 校园招聘 职业中介机构及 猎头公司 外部 招募 3、外部招募的主要方法 3.1招聘广告 招聘广告是使用最普遍的传统方法，它是通过各种媒体（报纸、杂志 、广播电视）以广告形式发布招聘信息、吸引工作申请人的外部招聘 方法。 招聘广告的设计应遵循 AIDA原则（参考） A Attention，引起注意 ; I Interest，激发兴趣 D Desire，产生求职欲望 ; A Action，让人立刻采取行动 设计步骤 确定目标人群 吸引哪类人 选择恰当媒体 聚焦目标人群 根据职位层次选择媒体覆盖范围（全国、地方、全球） 根据人员特性（专业性、特殊性）选择媒体（专业杂志等） 撰写广告内容 传递准确信息 评估应答状况 测试效果 3.2 职业中介机构 l职业中介 :主要面向一般劳动力，以及为失 业者再就业提供机会。（劳动力市场与人才 市场） l猎头公司 :通过收费提供订制式服务，主要 面向专家、高级管理人员，这类机构往往专 长于某一特定领域。成功率较高，但是费用 昂贵。 3.3校园招聘 校园招聘是面向未来、以人才储备为目 的的招聘渠道。（面向初级岗位） 校园招聘的一般程序 选择院校。 选择的依据是：与本组织关键业 务领域相关的专业水平；学生的质量；以往 在各大学招聘录用情况等。 实施校园招聘。 举行校园宣讲会、参加校园 招聘会等。 3.4员工推荐 员工推荐 在国外，被认为是最有效的招聘渠道 ,尤其 适用于招聘具有特殊要求或专业性强的人员 ，而中小企业使用得也很多。 员工推荐的优点与缺点 优点：节约招聘成本；所招聘人员质量高、 离职率低；容易招到稀缺人才。 缺点 :容易形成裙带关系。 3.5网络招聘 互联网正在成为被频繁使用的招聘工具 ，许多企业利用自己的网站或者第三方 网站进行招聘。突出优点是招聘成本低 、速度快、范围广。 缺点：网上信息过多，不易引起注意； 部分对象不使用网络。 3.6小结：招募方法的选择 不同招聘方法适用的对象： 发布广告和一般中介招聘适用中下级人员 猎头公司适合热门、高端稀缺人才 校园招聘适合初级专门人员、不适合有工作经验人 员 员工举荐适合专业技术人员，不适合非专业人员 不同岗位适用不同途径： 管理人员首选内部提升 专业技术类人员外部招聘 第三节 人员甄选测评 l 人员甄选是指通过一定的工具和手段对求职者进行鉴别和考察， 区分他们的人格特点和知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从 而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者。 人员甄选包含两个方面的工作：一是评价应聘者的知识、能力和 个性；二是预测应聘者未来的绩效。甄选环节的效果由信度与效度共 同决定。 人员甄选要以空缺职位的任职资格条件为依据。（岗位素质模型 当前也被很多企业作为重要依据） 人员甄选过程由人力资源部门和直线部门共同完成，最终录用决 策一般由直线部门做出。 人员甄选测试 l1、专业知识测试（成就测试） 成就测试所要测量的是一个人学到了哪些东西 ，甄选测试中主要用来衡量应聘者是否具备完成 职位职责所要求的知识，通常采用笔试的形式。 优点是比较简单，便于操作，相对较为公平， 受主观因素影响较小。缺点在于主要考察的是应 聘者的记忆能力，对实际工作能力考察不够。 人员甄选测试 l 2、工作样本测试。工作样本测试就是要求应聘者完成职 位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来做出评 价。工作样本测试的优点在于它测量的是实际工作任务， 应聘者很难伪装，或给出假答案，不会引发公平就业方面 的问题。缺点是需要对每个应聘者进行单独测试，实施成 本较高，不适用于完成周期比较长以及包含大量与他人协 作成分的任务。 始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听 其言而观其行。 孔子 人员甄选测试 l 3、能力测试。能力是指个人顺利完成某种活动所必备的 心理特征。能力测试就是衡量应聘者是否具备完成岗位职 责所要求的能力。 能力测试包括一般智力测试、能力倾向测验 （包含言语 理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力 、知觉速度、准确性等，主要反映个人能力倾向与职位的 匹配性） 。 人员甄选测试 l 举例：行政职业能力倾向测验 行政职业能力倾向测验是一种标准化的心理测验，用于预测考生在 行政职业领域内的多种职位上取得成功的可能性。目前，行政职业能 力倾向的内容确定为五大部分：数量关系、判断推理、常识判断、言 语理解与表达、资料分析。 人员甄选测试 l 4、人格测试。人格是个体与他人相区别的、稳定和独特 的思维方式和行为风格。由于人格在很大程度上决定着人 们的行为方式，因此对应聘者的人格进行测试有助于判断 他们是否胜任所应聘的职位。具体测试内容可包含态度、 兴趣、性格、道德等方面。测试工具可采用卡特尔 16种人 格因素测试、 MBTI类型指标测试、霍兰德职业倾向测试 等评价量表。 例：选出你消磨夜晚时光最喜欢以及最不喜欢 的方式： 在家听音乐或读书；在家里看电视； 和女（男）朋友在剧院里看电影；参 加正式的交际舞会；在朋友家里聚餐； 和朋友一起在酒吧里起舞。 人员甄选测试 l 5、评价中心测试：通过情境模拟的方法，对应聘者 做出评价。 方 式 主 要 内 容 公文筐 全权处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。 无领导小组讨 论（无主持人 讨论） 一组被试者开会讨论一个具体问题，讨论前并不指定谁主持会 议，在讨论中观察每一个被试者的发言，以便了解被试者心理 素质和潜在能力的一种测评方法。 角色扮演 要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务， 以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能 力的一种测试方法。 即席发言 主试给被试者出一个题目，让被试者稍作准备后按题目要求进行发言，以便了解其心理素质和沟通能力的一种测评方法。 请看 “普华永道的评价中心测试 ”及 “英博公司群面记 ” 公文筐测验 这是一种模拟 管理者 文件处理工作的活动。 在模拟活动中，公文筐中包含各种文件和手稿： 电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式 文件、客户的投诉信、上级的指示等 有来自 上级的，也有来自下级的，有组织内部的也有组 织外部的，有日常的琐事，也有重大的紧急事件 。 要求应聘者对公文进行处理，以测试其实际工作 能力，需要被测试者提供处理的原则和理由。 来自：王志强 主题：员工的迟到 日期： 2005.7.16 内容： 经理助理小陈协助我干一些管理性的工作，他最近总是迟 到。虽然咱们部门实行的是弹性工作制，但一般仍要求员 工上午在 7:30到 9:00之间到公司。然而小陈最近总是在 9:15左右才到公司。因为这件事我批评过他，但他总是说他 工作很努力并且总能把工作干好。小陈说的也是事实，但 是我认为这样对其它的员工不公平。我能就这个问题与你 进行一次讨论吗？ 签字：王志强 公文筐测验示例 公文筐测验的优缺点 优点： 预测效度高 适用于评价管理人员 操作简便 缺点： 评分较为困难，容易受评价者主观因素干扰 测试的设计、实施、评分需耗费大量时间 不涉及实际人际交往能力的测评 无领导小组讨论 无领导小组讨论是评价中心中比较常用的一种测评技术。 具体的操作方法就是给接受评价的一组应聘者一个特定话题 ，不设定主持人，要求他们在限定时间之内解决。 小组讨论比较合适的情况是： 5 7个应聘者。主考不参与应 聘者的讨论，他们的工作只是观察和记录应聘者的行为表现 。 随着讨论的开展，可能会自发产生一个领导者来组织整个讨 论，也可能有人主动承担秘书的工作，记录讨论的结果和控 制讨论的时间等。 视频案例：无领导小组讨论应对技巧 无领导小组讨论 无领导小组讨论的主题，不仅要求与待评价的职 位的工作情境有密切的联系，而且应具有一定的 深度，有深入展开讨论的可能性。 无领导小组讨论能考查出应聘者在人际互动中的 能力和特性，比如 人际交往能力、团队合作能力 和领导能力 。 同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角 色可以对应聘者的 计划组织能力、分析问题和创 造性地解决问题的能力、主动性、坚定性和决断 性等意志力 也能得到一定的考察。 无领导小组讨论的题型 开放式问题 如何更好的调动员工的工作积极性？ 如何进一步加强公司的企业文化建设？ 制定某种产品的市场推广计划 两难问题 当今社会是需要通才，还是需要专才？ 资源争夺型问题 让应聘者扮演公司各个分部门的经理，对有限数量的资金进行分配。 人员甄选测试 6、面试：通过应聘者与面试者之间面对面的交流与沟通 ，对应聘者做出评价的方法。面试是应用最为广泛的一种 甄选方法。面试主要有以下几种基本的类型： 按面试的结构化程度划分 ： 非结构化面试 结构化面试（通常具有更好的效度） 按面试的组织方式划分 ： 一对一面试（单独面试） 多对一面试（陪审团式面试） 特殊的面试形式 ： 压力 面试 （刻意施加心理压力） 电话面试或视频面试（常用于初步筛选阶段，节约招聘成本） 面试过程的三个阶段 第一阶段：引入阶段 一般围绕应聘者的履历情况提出问题，给应聘者第一次发言的机 会。 第二阶段：正题阶段 面试进入实质性阶段，评价的内容基本反映提纲中列出的评价要 素。可集中就一些关键问题提问。 结构化面试一般包含：情境性问题、行为性问题、背景性问题 、工作知识性问题等； 注意面试提纲、面试评价表（见下页）的应用； 第三阶段：收尾阶段 面试的结束应该自然、流畅。同时要让应聘者有机会提问。 案例：面试实例（联想、公务员面试） 理论型问题、引导型问题和行为型问题 如何使面试有效 与行为有关的问法 z 举一个当你 的例子。 z 讲述一下你 的具体例子。 z 你有过 的经历？讲述一下 这样的经历。 与行为无关的问法 M你对 有何看法？ M如果 你会怎样做？ M 如果是你，你也许会怎 样做？ ” n假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 n提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答 n避免提出引导性的问题 与过去行为有关的问题 如何使面试有效 n与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果 面试官事先会确定出所要招聘的职位所必须具备 的各种 技能 ，然后在面试中向申请者提出有 针对 性的问题 ，以评估申请者是否具备了职位所要求 的各种技能。 被面试者针对面试官提出的问题，讲述一个自己 过去 经历过的事件 或 执行过的工作活动 。 面试官把注意力放在以下四个方面（ STAR）： A被面试者对事件情境的描述 (Situation)； B对工作任务的描述 (Task) C被面试者所采取的行动 (Action) D. 最后的结果 (Result) 如何进行行为面试 宝洁公司的行为面试常见题目 1、 请你举 1个具体的例子，说明你是如何设定 1个目标然后达到它。 2、 请举例说明你在 1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用 ，最终获得你所希望的结果。 3、 请你描述 1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的 问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 4、 请你举 1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 5、 请你举 1个例子，说明在完成 1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合 作的。 6、 请你举 1个例子，说明你的 1个有创意的建议曾经对 1项计划的成功起到了 重要的作用。 7、 请你举 1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行 1个评估，并且 能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 8、 请你举 1个具体的例子，说明你是怎样学习 1门技术并且怎样将它用于实际 工作中。 视频案例：基于行为的面试应对技巧（宝洁 ） 1 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 1 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上 他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 1 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这 时你该怎么办？ 1 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他 是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 1 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的 建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 1 你对回扣、多开发票之类的事情怎么看待？比如今天我在这里住 260块钱 的标准间，但是我向公司报的却是 350，你如果是公司的员工，你会向公 司举报我吗？ 情境面试：与未来工作情景相关的假设场景。 面 试 人员面试 影响面试有效性的常见因素 首因效应（第一印象） 。主考官通常在面试开始几分钟 就凭借对应试者的初始印象做出判断，随后的面试过程 也不能改变这一判断。 “ 面试员对你的判断通常是先于语言的，他们关注的是 你走进门的样子、你的姿势、你是否微笑、你是否有魅 力、你握手时是否表现的坚定、自信。他们对你形成印 象就在大约半分钟时间之内，此后你的一切表现都只是 强化一种良好的或不良的印象 ” 转引自加里 德斯勒 人力资源管理 人员面试 影响面试有效性的常见因素 强调负面信息 。主考官受不利因素的影响要大于受有利 因素的影响。事实上面试本身经常就被看作寻求负面信 息的过程。 不熟悉职位 。面试过程不是基于职位的要求展开。 面试次序差异与雇佣压力 。对应试者面试次序的安排会 影响对其的评价。 雇佣压力是指当面试官在尚未达到招 聘人数限额之前，与达到招聘人数限额之后，评价标准 宽严程度不一致。 人员面试 影响面试有效性的常见因素 刻板效应 。由于受社会影响，对于某个人或某一类人产 生的一种比较固定的看法，也叫定型化效应。主考官根 据某人所在的团体知觉为基础看待应试者。 非语言行为的影响 。主考官会根据求职者在面试中的行 为去推导有关该求职者个性的结论 。（ 精神活力好，与 主考官目光接触多的求职者更易获得好感 ） 胜任素质是指 “ 与特定组织特定工作职位上工