执行力培训课程-hr猫猫

执行力培训课程 课程目标 寻找并克服阻碍双向沟通的障碍 学习复杂工作任务的分解和澄清 学会从工作要求出发分析员工胜任能力 寻找合适的管理方法，保障员工在完成工作任务 的同时，胜任力提升 理解承诺的要素，能对技能与态度区别对待 理解正向反馈的重要性和方法 学习利用系统代替指挥，有效控制日常性工作 课程内容 第一章 通过澄清确保任务完成 第二章 让下属胜任完成任务 第三章 获得下属完成任务的承诺 第四章 通过控制纠偏确保任务 案例一：为什么会这样？ 最近有一个新唇膏系列的任务 ,要求半个月完成 10万支。生产部把任务交给一向 工作认真负责的主管小 A，小 A很爽快的接受了任务。 当天小 A找到生产线班长小 D开会，说： “现在有个新产品的生产任务，要在半个 月内完成，我想让你牵头。这是一个很好的锻炼机会，相信你能象以往一样顺利 完成任务的。 小 D觉得这是一个很好的锻炼机会，热情高涨的接受了任务，第二天一早就到班 组里安排组织人手，准备备料生产。 刚生产没有多久，就有工人反馈唇膏的上半部分无法与下半部分咬合对齐。小 D 急忙去问采购是什么回事？采购说质量部门签字我才买的。小 D赶到质量部门， 负责测试的工程师临时到外地供应商厂里做现场考察去了，要明天才回来。打电 话给那个工程师后，工程师也说不清楚，要等他回来看看再说。只好等工程师回 来以后其他人的工作才能继续进行。 生产过程中很多类似问题困饶小 D，进度远远落后于预期要求。十天后，当主管 小 A来检查工作进度时，对小 D的工作极为不满意，当着员工的面责怪小 D管理能 力差，致使整个计划被打乱，不仅无法向销售部及时交货，又使小 A带领的整个 团队无法被评为月优秀团队。 小 D因此很沮丧，一个月后递了辞职书。 小组讨论： 请对照 4C分析小 A在安排生产任务的过程存在哪些问题？ Clarity 澄清 Competence 胜任 Commitment 承诺 Control 控制 怎样确保工作完成 指令清晰明确。确保对目 的、目标、任务、责任和 表现标准双方没有异议 衡量表现、纠正 偏差，确保目标 实现。 承担任务者有能力完 成任务。任务难度适 合承担任务的人。 承担任务者愿意全力 以赴确保任务完成， 对结果负责。 Clarity 澄清 Competence 胜任 Commitment 承诺 Control 控制 4C问题与挑战 ? 简单的指令 压目标 目标模糊 任务不具体 过程失控 事无巨细 同样的问题反复出现 下属不胜任 能力与岗位不匹配 指导不当 缺乏激励 简单粗暴 第一章 通过澄清确保任务完成 准备活动： 一方面执行，一方面请记 录什么地方使你难以执行 掌声还是拍桌子？ 准备给对方反馈 Clarity ：通过沟通澄清任务 请给反馈 志愿者好在哪里？ 有什么需要改进的？ Clarity ：通过沟通澄清任务 信息 发送者 接收者 成功机会： 40% 单向 沟通 沟通环路：不要把问题都自己扛！ 反馈 发送者 信息 接收者 成功机会： 40% 单向 沟通 双向 沟通 沟通的关键是确保双向 反馈 信息 发送者 接收者 双向沟通 我们平时通过什么方式沟通 ? 这些沟通方式是否是双向的 ? 准备：指令活动 创造双向沟通的环境 消除人为的沟通障碍！ 讨论：如何营造双向的环境 需要多做什么？ 需要避免什么？ 为什么销售上不去？为什么销售上不去？ 区域主管在检查油站经理工作后，发 现该便利店销售额偏小，于是给下了 个任务，要求经理重点抓便利店销售 额，努力使业绩在 1个月后销售达到 年初制定的目标： 100万。 1月后，区域主管再次检查时，经理 说没办法，销售就是上不去。 q 你有过制定了目标仍落空的经历吗？ q 为什么？ q 经销商的例子中，目标没有达成跟目 标本身有关系吗？ q 什么是好目标？ 好目标好目标 q pecific 具体 q easurable 可以衡量 q chievable 可以实现 qResult-oriented 结果导向 q ime phased 时间阶段 什么是结果导向？ 种瓜得瓜，种豆得不了瓜 通过控制行为实现结果：结果导向 如何控制好体重？应该关心什么？ 重要管理原则：结果导向，行为管理 澄清任务 阶段 任务内容 达到什么标准 完成时间 目标 目的 问题 根源 方案 任务 澄清任务：从目的到任务 为什么要做？ 阶段 任务内容 达到什么标准 完成时间 这么做有什么好处？ 要做到什么程度？如何衡量？目标 目的 问题 根源 方案 任务 供参考的练习题目 落实 5S工作 降低成本 提高团队凝聚力 改善客户关系 提高出品质量 减少投诉率 其他 5S问题： 要求各个生产线做 好 “5S”工作。制定 了评判的标准，划 分了负责区域和职 责范围，并要求领 班每天检查。但在 数次的抽查中仍发 现工作停留在表面 。 讨论： 这样做有什么好处？ 最好怎么做？ CLARITY总结 1. 理解双向沟通的重要性 2. 找到影响双向沟通的障碍，并营造促进下属反馈的环境 3. 明确在沟通过程中领导者的责任 4. 学习如何分析和布置复杂问题 任务清晰明确。确 保对指令、目标、 任务、责任和表现 标准双方没有异议 Clarity 澄清 Competence 胜任 Commitment 承诺 Control 控制 第二章 让下属胜任完成任务 案例讨论 :我该如何做？ 新来的 TOM工作（轮岗表现） 员工的能力 工作任务 胜任 Competence：胜任 胜任：人和任务相适应。让合适的人做合适的事情 Competence（胜任）案例讨论 1. Tom的看法？ 2. 给 Tom打分 3. 为什么会有如此大的差异？ 4. 上级对 Tom的看法是什么？ 5. 上级对 Tom的要求是什么？ 6. 应该怎么办？ 7. 如果重新找人的话会找什么样的人？ 员工的能力 工作任务 胜任 Tom的胜任度如何？ 岗位的职责 具体能力描述 权重 Tom的得分 能够接受吗？ Competence（胜任）案例讨论 1、如果继续下去会有什么后果？ - Tom的感受？ - 上级的感受？ 2、对我们有什么启发？ - 在开发下属能力之前，选对人很重要。 、经过这样的分析，对我们提升下属的胜任度有 什么帮助？ 分析下属的胜任度 岗位职责 能力要求 权重 表现不满意者的评分 能接受吗？ 如何处理 员工的能力 工作任务 胜任： 人和任务相适应 Competence：胜任 经理的工作：增大员工的胜任范围。 为了增加员工的胜任范围，我们还需要做什么？ 增加胜任范围 员工的能力 胜任 工作任务 让人更加适 应工作任务 1. 招聘、选材、考核、留用 2. 培训 3. 辅导 4. 成员互相配合 5. 其他？ 有那些方法？ 工作任务 胜任 增加胜任范围 员工的能力 让工作更加适 应人的能力1. 分配任务 2. 分解任务 3. 完善流程或系统 有那些方法？ 练习：沮丧的 Jenny-写报告 你打算如何做？ COMPETENCE总结 1. 理解胜任力模型的作用 2. 提高员工胜任能力是领导者的责任 3. 理解长线和短线的工作同时需要兼顾 4. 为未来的组织的快速发展准备产能是管理者的责任 Clarity 澄清 Competence 胜任 Commitment 承诺 Control 控制 承担任务者有能 力完成任务。任 务难度适合承担 任务的人。 第三章 获得下属完成任务的承诺 COMMITMENT：激发下属的 承诺 请你为承诺下一个定义： 全力以赴确保任务完成，对结果负责。 承诺的要素 意愿 能力 环境 讨论：如何处理 ? 1. 设备 24小时运行，每小时要 做 运行参数记录，夜班值班人 员由于不熟悉操作而将记录记错。 2. 设备 24小时运行，每小时要 做 运行参数记录，夜班值班人 员由于睡觉没有记录 。 3. 设备 24小时运行，每小时 要做 运行参数记录，夜班值班人 员由于睡觉没有记录，后按之前的记录抄上去。 4. 设备 24小时运行，每小时 要做 运 行参数记录，夜班值班人员由于 睡觉没记录，后按之前的记录抄 上去。 经理找他谈话时不承认自 己抄了之前的记录。 案例分析：信用卡事件 准备 针对收银员李婷开展谈话 信用卡案例 1. 怎么处理？ 2. 要处理的问题到底是什么？ 判断：可以容忍吗？ 保证 恢复 扛起责任 建立和谐气氛 提及问题（关键时刻） 调查 责难 扼要重述 调离 领导力 :让他人由衷合作实现所期望结果的能力 。 小王： 我好感谢你！ 昨天那个上次和我们冲突过的客户又来买产品，我听 见有些收银员说： “哎，麻烦又要来了！ ” 这个时候我看 见你站起来对他微笑并做了个手势欢迎他。 这让我很感动，有时候我们会遇到要求特别一点或敏 感的客户，我也为难这客户应该交给谁处理更好，大部 分同事都不太敢和这种客户打交道，日子久了，这些客 户感觉到了就会离开安利的。你的友善行为缓解我心里 的压力，同时也为我们安利留下了这个客户，说真的， 减少客户流失率是从你们身边的点点滴滴做出来的。 很高兴有你这样的好同事 ！继续加油！ XXX 我尊重 /感谢你， 因为你 （具体的事情和品行）， 使我 （对我的具体作用和意义）。 YYY 年 月 日 通过领导获得承诺 领导力： 使员工由衷地合作，实现所期望的结果的能力 通过领导获得承诺 You Can Lead a Horse to Water, but You Can not Manage it to Drink. 正面反馈 1. 在对方表现突出的时候一定要 及时 给予 正面反馈 2. 反馈要 具体 3. 说到 对方 最在意的东西 / 价值观上 4. 表现出你的 真诚 正面反馈对下属对你的意义 1. 会改变你看别人的眼光，帮助你发现 别人的 长处 2. 强化你所希望的 行为 3. 改善你的人际 关系 ，更容易获得对方 的帮助 4. 增强你的 领导力 ，形成好的团队 发挥领导力 1. 找一个与你相处不佳或者表现不令人满意的员工 2. 写下来他令你不快的方面 3. 现在，请你找出来他 /她擅长的方面。努力！包括工 作和非工作！ 4. 如何能够发挥他 /她其中的一些长处？ 5. 如何能表达出你对他长处的赞赏（场合、方式）？ 6. 然后，你希望怎么样让他做一些改变？ Commitment 总结 1. 理解承诺的含义和要素 2. 理解获得承诺的关键：区分技能和态度问题 3. 通过处理态度问题激发承诺 4. 通过发挥领导力获得员工的承诺 Clarity 澄清 Competence 胜任 Commitment 承诺 Control 控制 承担任务者愿意全力 以赴确保任务完成， 对结果负责。 第四章 通过控制纠偏确保任务 案例讨论：为什么没有做好？案例讨论：为什么没有做好？ 市场主任 Sherry在 2月底发邮件给各分公司 业务负责人，说明公司正在为某个高端化妆 品做市场推广的新产品发布会，希望大家重 视这次活动，如果推广成功，将对所有经销 商和销售代表带来很好的市场效果，希望大 家按照邮件要求的内容， 4月 1日在各地同步 展开产品发布会。 Sherry心想：这可是和大家切身利益相关的 事，大家都会认真对待的。 结果到了月 25日， Sherry收到各地的反馈 非常不一致，有的地方还在找高级的场地， 有的在制作背景板上找不到公司要求的材料 ，有的根本就不打算做。 Sherry想不明白为什么会出现这些问题？ 什么是控制？什么是控制？ 控制 = 衡量 + 纠偏 结果实 施目标要求 衡量且纠偏 重要管理原则 衡量什么，下属就做什么； 要什么，就衡量什么； 没有衡量，就没有改进。 建立控制系统的关键要素 1. 控制什么 哪里？（控制点：什么 地方需要控制？） 什么？（指标：用什么 指标监控？） 标准？（标准：这个指 标应达到什么标准？） 2. 如何得到信息 3. 如何纠偏 q 这么做值得吗？ q 这个事例说明家乐福关心什么？ q 如何得到有关信息？ q 你估计有了信息之后家乐福将采取 什么行动？ 控制的前提：获得信息 一辆自行车一辆自行车 在操作上区分控制信息和辅导信息 用于控制的信息 数据性的 结果性的 普遍性的（面） 尽量用系统和工具（表格、 电脑、助手） 容易收集和汇报的 发现问题 为了得到有关问题的信号（ 症状） 多而浅 用于辅导的信息 描述性的 行为性的 案例性的（点） 具体详尽的 需要当事人汇报 解决问题 反映技能程度 为了得到造成问题的过程 和行为（根源） 少而透 不要为了控制的需要让下属提供辅导信息 也不要拿控制信息来辅导员工 建立早期预警系统 你的 “预感 ”来自哪里？ 1. 航班要延误 2. 某个任务可能会脱期 3. 某任务交代出去就后悔，预感对方的完成质量会有问题 4. 某人招聘来后感觉可能会不合适 5. 可能要出安全事故 6. 市场可能要出问题 7. 回款方面可能会出问题 如果要避免措手不及，需更早注意哪些信号？ 建立早期预警系统 通过控制行为实现结果 项 目 容易出现什 么问题？ 出现问题 的原因？ 事先有何 迹象？ 得到迹象的 信息来源？ 如何更快掌 握迹象？ 我今后要特别留意 什么数据 /信息： 为任务建立控制系统为任务建立控制系统 q你要什么：控制什么 q信息：如何衡量 q信息：如何得到数据 q纠偏：拿到数据后怎 么办 阶段 任务内容 达到什么标准