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冲突管理与绩效的研究 摘要：冲突是组织内部普遍存在的现象，对冲突的管 理是组织的重要工作。如何做好冲突管理工作不仅仅关系 到组织的效率问题,而且关系到组织的兴衰存亡问题。文章 界定了冲突和冲突管理的内涵，分析了冲突的根源，并且 考察了冲突和组织绩效的关系。在此基础上，提出了解决 冲突从而改善企业绩效的方法和建议。 关键词：冲突管理；员工和管理者；绩效 一、冲突管理 冲突的基本内涵与原因 1、冲突的含义。在企业的实际运作中，冲突几乎存在 于一切关系中。冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而 感知到的不一致的差异。冲突发生的条件有：双方存在不 同的利益；双方均认为对方会损害自己的利益；察觉到对 方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似 的行为。根据冲突范围可将冲突分为人际冲、群际冲突和 组织间冲。 梁力东在其文章中指出，组织中存在的冲突有三种不 同的观点：第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的， 会给组织造成不利影响。第二种为冲突的人际关系观点， 认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织 带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极 动力。第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际 关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管 理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的 组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝， 一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于 自我批评和不断革新。 2、冲突产生原因。人类活动的相互依赖性是冲突产生 的根本性原因。所谓相互依赖性，指的是两个主体之间的 一种相互作用，其中一方任务的完成依赖于另一方任务的 成功实现。它也反映了在任务完成过程中，某个人依赖于 或受其他人支持的程度。人类活动的艰巨性和越来越复杂 的社会环境、高精技术要求，使得人们几乎不可能独立地 发挥作用完成组织的目标，于是组织目标的实现，乃至本 职工作的完 XX 是大家相互合作、协调行动的结果，为了实 现目标，大家彼此之间必须相互依赖。 冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。具 有一定的相互依赖关系的双方，差异性越大，越难达成一 致的协议。但是由于相互依赖关系的存在，使不得不在一 起工作的人们又不能置彼此之间的差异性于不顾，于是这 些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧，最终必然 导致冲突的发生。组织中的差异性是多种多样的，最主要 的有获得的信息、了解的事实上的差异，双方价值观、认 识上的差异，各自目标的差异，充当不同角色和不同角色 之间要求的差异以及个人文化与组织文化之间的差异。 冲突产生的具体原因包括：资源的稀缺性，信息沟通 上的障碍，任务的不确定性和其他动因。引起组织内部冲 突的原因是非常多样的。如不同的时间观念、组织成员之 间地位或资格的差异，管理风格，外部环境的变化，不同 的个人群体忠诚对象的差别都可能是引起组织冲突的因素。 管理人员在着手处理冲突时，应了解冲突是何种原因造成 的，然后采取适当的措施才能有效地处理好冲突。 组织冲突管理的对策 1、树立正确的冲突管理的原则。首先，树立对冲突进 行定性分析的原则。相互作用的观点认为，冲突并不全都 是有害的，有些冲突是功能正常的、具有建设性的，它们 带来了变革，促进了群体的内聚力、提高了组织的有效性， 例如适当的任务冲突和过程冲突。而绝大部分关系冲突是 功能失调的，造成人与人之间的敌对、不和与摩擦。对冲 突进行定性分析这一原则有助于改变国内传统上认为冲突 百害而无一利的偏见，树立正确的、全面的冲突管理哲学。 其次，树立对冲突进行定量处理的原则。过犹不及，相互 作用的观点认为，低水平的过程冲突和中低水平的任务冲 突是积极的、建设性的，我们在对冲突定性分析的基础上 要看到其程度，不然建设性的冲突会转变成破坏性的冲突， 同样超过一定度的冲突将其在控制到某个合适的范围，也 会再次发挥积极的作用。对于关系冲突同样要注意它们的 量，要将它们的危害和处理的成本进行权衡，一些程度较 轻、危害较小，而管理成本很大的冲突可以忽视、采取冷 处理。 2、采用适当的冲突管理的策略。冲突管理的策略或者 说冲突管理的具体措施主要涉及冲突的预防、冲突的解决 和冲突的利用。冲突的预防和解决针对的是关系冲突和超 过一定程度并给组织带来危害的任务冲突、过程冲突。冲 突的利用是指利用低水平的过程冲突和中低水平的任务冲 突，它们是积极的、建设性的。 首先，冲突的预防可以采取以下具体方法：建立完善、 科学的规章制度，明确工作职责，建立清晰可辨的目标体 系，防治因制度疏漏、职责不清，目标不明等因素引起有 害冲突；增强群体之间、个人之间以及个人与群体之间的 信息和意见的沟通，减少误解和分歧；实行民主管理模式， 使组织内信息畅通，让员工畅所欲言；采用人性化管理， 使员工不断感受集体的温暖，形成良好的人际关系等等。 其次，冲突的解决是管理者的重要职责，管理者解决 冲突有各自不同的方式，而不同的冲突其解决方式也不尽 相同，通常冲突的解决有五种模式，即强制、妥协、克制、 回避和解决问题，但是这五种方式没有哪一种是绝对有效 的，而最有效的方式是与实际情况配合。 最后，冲突的利用，在国内主要是指冲突的激发，一 方面，可以通过教育和组织文化培养使得员工和管理者看 到冲突的建设方面，在思想上对冲突有一个重新的认识； 另一方面，可以借鉴国外的经验，例如可以参考迪斯尼公 司鼓励无规则限定和可以随意打断的大型会议，皇家荷兰 壳牌集团、通用电气引入“吹毛求疵者”，IBM 公司建立鼓 励人们提出不同意见的正式系统等等的经验，这些公司的 措施对于打破公司内部“一团和气”，激发内部员工的创 造性和理性竞争具有极大的作用。 二、冲突类型和水平与组织绩效的关系 冲突与组织绩效观念的变迁经历了三个阶段 首先，冲突传统的观点认为所有的冲突都是不良的、 消极的，它常常与暴乱、破坏和非理性同时使用，认为冲 突是有害的，是应当回避的。在 20 世纪 30 年代和 40 年代， 这种传统观点是冲突理论中的主流观点。 其次,冲突的人际关系观点认为，对于所有的群体和组 织来说，冲突是与生俱来的，冲突无法回避，不可能被彻 底消除，有时它还会对组织的工作绩效有益，因此人际关 系学派提倡接纳冲突。20 世纪 40 年代末至 70 年代中叶， 人际关系的观点在冲突理论中占统治地位。 最后，人际关系的观点是接纳冲突，而相互作用的观 点则鼓励冲突。后者目前已经被广泛接受。它认为，融洽、 和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革和 革新反应迟钝，因此该观点鼓励管理者要维持一种冲突的 最低水平，从而使组织保持旺盛的生命力、善于自我批评 和不断推陈出新。从该观点可以看出，认为冲突都是好的 或都是坏的看法显然并不合适也不够成熟。冲突是好是坏 还取决于冲突的类型。一些冲突支持了解组织的目标，并 能提高组织的绩效，它们是功能正常、具有建设性的冲突。 但是也有一些冲突阻碍了组织的工作绩效，它们是功能失 调的、具有破坏性的冲突。具体讲，冲突包括三种类型： 任务冲突、关系冲突和过程冲突。任务冲突与工作内容和 目标有关，关系冲突着重人际间的关系，过程冲突指向工 作如何完成。研究表明，绝大多数的关系冲突是具有破坏 性的，因为关系冲突是人与人之间的敌对、不和与摩擦， 它加剧了组织成员之间人格的差异，降低了相互之间的理 解，从而阻碍了组织任务的完成。另一方面，低水平的过 程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、建设性的。要使 过程冲突具有建设性，必须使它保持在最低水平。如果任 务角色不够清晰，在谁该做什么方面存在过多争论，则会 导致冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也 会按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突激发了人们 针对不同观点进行讨论，会对组织的工作业绩有积极影响。 冲突对企业的影响 传统观点认为冲突对太高组织的绩效是有害的，实际 上种种观点是片面的。宋渊洋认为冲突水平与组织绩效关 系如表 1 所示： 冲突水平低适度高 组织绩效低高低 王靖认为正确认识冲突包括冲突的积极影响和消极影 响两个方面。按照组织行为学的理论，组织冲突与绩效存 在如下的关系：冲突水平过低的组织一团和气组织对外部 环境反应迟钝，成员关系冷漠缺乏创新观念，组织停滞不 前，绩效水平较差。只有冲突水平适当时，才能显示强大 的生命力，并有不断的革新，促进绩效的改善。 1、消极影响。组织行为学者 Dubrin 认为冲突会产生 五种负面的影响：冲突造成个人自我利益的极端发展；冲 突使个人情绪与心理深受影响；冲突造成时间与精力的浪 费，妨碍目标的达成；冲突造成成员间永久的不信任；冲 突会造成事实与真相的扭曲。 2、积极影响。组织行为学者 Robbins 认为建设性的冲 突是有价值的，也是有必要的；没有冲突的存在。则新的 挑战较少，组织会变得漠不关心和停滞。Deutsch 指出冲突 并非全然病态与破坏性，它仍然有许多正面的功能；预防 停滞；刺激好奇引起注意；可以揭发并解决问题；促进个 人与社会的变迁；可以评估及测试自我；赋予个人充分表 现和考验的能力；增加认同团体的机会；促进内部的团结。 适度的冲突对提高组织绩效是有利的，管理者不应该试图 消除组织中必然存在的冲突，他要做的是设法利用冲突为 提高组织绩效服务。 三、基于员工和管理者的冲突管理 基于员工的冲突管理 团队内的冲突主要是员工之间的冲突。利益冲突、观 念冲突、目标冲突、情感冲突等，其实质都是员工或员工 之间的冲突；因此，研究团队内的冲突管理离不开对员工 行为、心理等方面的研究；影响团队绩效的动态影响因素 包括角色感知，沟通交流，团队精神，员工承诺和情感因 素五大方面。王永亮，刘蓉在知识企业与知识管理的研究 中也指出冲突管理的主要策略包括逃避，竞争，合作与协 作，宽容，妥协与折中几种方式。 基于管理者的冲突管理 王道平，陈佳指出：在快速变化的环境中，具有异质 性的 TMT 更适合做出正确的决策。张为也指出一个企业高 管团队的异质性程度越高，其企业绩效也就越高，高管团 队异质性对企业绩效有明显的直接作用。 四、研究展望 冲突是健全