某公司人力资源规划实例

人力资源规划实例 内容提要 第一部分：分析 第二部分：规划 公司发展目标及战略陈述 公司岗位及人力资源需求预测 人力资源供给能力分析 公司人力资源发展目标陈述 人力资源补充计划 计划实施要点 公司战略目标 公司的战略目标： 语言与数据描述。 。 公司经营目标： 第 1年 第 2年 第 3年 第 4年 第 5年 生 产 销 售 利 润 管理 公司目标及战略 业务 业务 业务 第 1- 2年 业务模块进程 资料来源：公司战略规划报告 公司战略的实现将按业务模块，依次有侧重的推进。 第 3- 4年 第 4- 5年 公司目标及战略 董事会 总经理 副总经理 市场总监 财务总监 技术总监 行政总监 市场营销部 财务中心 技术发展部 技术保障部 行政部 人力资源部 投资公司 子公司 1 子公司 2 公司未来 3 5年的组织结构 说明 公司是否设除市场总监外的其他总监，可以根据 3年后的业务量等情况具体决定 公司是否设立子公司、设立什么业务性质的以及子公司数量根据 3年后业务状况具体决定 财务中心包含：计划财务、清算管理和资本运作部等职能 市场目标及策略 资料来源：公司战略规划报告 产品销售量等市场目标的重要内容。 技术目标及策略 资料来源：由公司战略规划报告及调研情况分析整理 根据战略要求，有计划地研究开发新产品 /改造老产品 A产品 A产品改良 B产品 B产品改良 C产品 第一阶段 第二阶段 第三阶段 生产目标 资料来源：由公司战略规划报告分析整理 产能扩张 人力资源管理 资料来源：由公司战略规划报告及调研情况分析整理 公司人力资源管理近期内的主要工作是健全制度，后期工作主要是保障人事 制度的正常运行，并为公司战略实现提供保障。 时间 2004年 人力资源规划 绩效考核制度 职业发展制度 薪酬及激励制度 组织制度实施 维护制度运行 为公司战略实现提供人力资源保障 岗位及人员需求 市场系统 技术系统 X系统 Y系统 人事管理 系统 公司总 体需求 公司的总体人员需求可以体 现为市场、技术等系统的人 员需求； 在考虑以上几个系统具体的 人员需求时，还应考虑公司 业务发展及开拓，考虑跨部 门的业务拓展项目组相应的 人员需求。 市场系统 时间 关键任 务 /目标 需求岗位 2004 2005 2006 2007 2008 资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理 市场拓展 提升服务 新市场拓展 客户服务（ 1 名） 市场推广 （ 2 3名） 市场总监 1名 工程师 1 2 名 营销管理 （ 2 3名） 客户经理 （ 2 3名） 区域市场经 理 1 2名 区域市场经 理 1 2名 市场系统 客户服务专员岗位职责及任职条件 市场推广岗位职责及任职条件 一 重要职责 负责客户投诉的处理 接受客户来电、 EMAIL、 来信、传真，记录 将客户反映信息及时传递给相关业务部门 二 任职资格 1 品行要求 责任心强，遵纪守法 性格开朗，善于沟通 工作作风踏实 2 知识结构 专科学历 掌握交通卡工作的基本流程 熟悉现金结算卡的基本知识 具有一定的英语听说能力 3 能力要求 具有较强沟通能力强 具有较强的问题意识 一 重要职责 负责交通卡业务在本地或外地的推广和，项目策划、起 草合同、谈判和项目实施中的有关协调 组织系统实施前的各种相关培训 建立与与业务协作单位的联系并保持沟通 二 任职资格 1 品行要求 责任心强，遵纪守法 性格开朗，善于沟通 工作作风踏实 2 知识结构 本科及以上学历，市场营销或管理专业，并具有 2年 以 上相关岗位工作经验 熟悉交通卡工作的基本流程 熟悉现金结算卡的基本知识 具有扎实的市场营销理论和实务知识 3 能力要求 具有较强沟通能力强 具有较强的大局意识 技术系统 时间 关键任 务 /目标 需求岗位 2004 2005 2006 2007 2008 资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理 第 1项 第 2项 第 3项 第 1项 第 2项 第 3项 技术规划 1人 主任清算 1人 项目经理（ 技术） 1人 技术规划 1人 系统维护 1 2名 暂无 暂无 人事与行政 时间 关键任 务 /目标 需求岗位 2004 2005 2006 2007 2008 资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理 完善绩效 考核制度 建立职业 发展制度 完善职业发展 及培训制度 公司 CIS体系建 设 为公司战略目标实现提供人力资源保障 妥善处理公司战略目标实现过程中的行政 性事物问题 考核主管 （ 1名） 培训主管 （ 1名） 行政经理 （ 1名） 行政助理 （ 1名） 暂无 暂无 人事与行政 考核主管岗位职责及任职条件 培训主管岗位职责及任职条件 一 重要职责 公司员工考核前期准备 考核过陈组织 考核结果整理 二 任职资格 1 品行要求 责任心强，正直严明 廉洁奉公，克尽职守 工作作风务实、踏实 2 知识结构 本科以上学历（含本科），人力资源或管理专业， 并具有 2年以上相关岗位工作经验 系统掌握有关人力资源管理有关知识 熟悉国家人事管理制度及法规 3 能力要求 具有较强的沟通能力 组织能力较强，能有效推动工作开展 人力资源工作事物能力较强 一 重要职责 公司人力资源培训工作的前期准备 公司人力资源培信的过程组织 培训计划制定及执行 二 任职资格 1 品行要求 责任心强，品行端正 性格开朗，善于沟通 工作作风踏实、严谨 2 知识结构 本科或以上学历，人力资源管理和工商管理专业，并 具有 2年以上相关岗位工作经验 系统掌握人力资源管理的有关知识 熟悉国家人事管理相关制度及法规 3 能力要求 具有较强的问题意识，能及时发现问题、解决问题 具有较强的沟通能力 协调能力强，能妥善处理公司内外部的协调关系 公司人员需求 时间 2004 2005 2006 2007 2008 市场部客户服 务 1名 计划财务部资 金管理 1名 行政人事部考 核主管 1名 技术管理 1名 市场总监 1名 行政经理 1名 市场推广 1名 制作 2名 项目经理（ 技术） 1名 资金管理 1名 培训主管 1名 营销管理 2名 客户主管 2名 技术规划 1名 系统维护 2名 行政助理 1名 区域经理 2名 资本运作 1名 区域经理（ 1名 ） 资金管理（ 1名 ） 人员 需求 合计 4 8 8 3 2 人员供给分析 公司内部人员供给 公司外部部人员供给 内部供给分析 公司现有岗位及人员配置情况 市场营销部经理 （ 1， MBA， 男） 营销管理 客户经理 市场推广 营销系统 （ 2，专科 ） （ 3，本科 ） （ 2，本科 ） （ 2，高中 ） （ 3，专科 ） （ 2，专科 ） （ 2，专科 ） 财务部经理 （ 1，本科，男，会计师） 出纳 财务系统 （ 1，专科 ） （ 2，专科 ） （ 2，专科 ） （ 1，专科 ） 资料来源：由公司提供资料分析整理 内部供给分析 客户服务 2 1 市场营销 财务系统 技术系统 行政人事 年度： 2004 资金管理 1 0 考核主管 1 0 技术规划 1 2 技术管理 0 2 调动（ 1） 招聘（ 2） 招聘（ 1） 招聘（ 1） 当时在岗 人员需求 内部供给分析 年度： 2005年人员需求状况 年度： 2006年人员需求状况 年度： 2007年人员需求状况 年度： 2008年人员需求状况 （略） 人员供给分析 公司内部人员供给 公司外部人员供给 外部供给分析 公司坚持紧缺岗位从市场招聘有经 验着，一般岗位招聘毕业大学生自主培 养的人才引进策略是可行的。 上海市紧缺的 12类人才 ： 金融管理、高新技 术 、 现 代信息技 术 （网 络 ）、市政建 设 与管 理、 现 代 经营 管理、 环 境保 护 、涉外法律 、社会中介、 经贸营 销 、企划咨 询 、港口 航运航空、社区管理与 发 展。 全国毕业大 学生人数近 几年连续攀 升，预计 2004年达 280 万 近几年毕业 大学生就率 一直未高过 80 公司未来几年所需的人员专业为：通信及计算 机类、营销类和管理类。 资料来源：中国教育部网站及 51job网 招聘渠道及相关建议 : 计算机专业 :主要招聘上海交通大学本科毕业生 管理人员 :主要招聘具有相关行业经验的 MBA 财务专业 :主要招聘上海财经大学本科毕业学生 人力资源发展目标 公司人力资源规划目标体系 人力资 源发展 目标 人员 结构 目标 素质 提升 目标 人员 总量 目标 1 2 3 人员总量目标 时间 目标人数 2004 2005 2006 2007 2008 2009 xx yy cc bb aa 在不考虑公司将来可能的子公司一般工作人员的情况下 ，公司在未来 5年内人数将控制在 xxx人左右，其中 2005 2005年见人数增长幅度较大； 调研发现，公司目前人员配置偏紧，应该逐年适当的补充相应素质的人员 。 人员结构目标 在未来的人员招聘中，公司应该逐 步提升人员的学历结构。 公司目前的学历结构 公司 5年后的学历结构 为了适应公司发展的需要，不断 提升公司整体的人力资源素质， 公司在 5年后应该使具有本科及以 上学历的员工达到公司人员总数 的 60以上。 素质提升目标 基于现状的 ： 培训 内部辅导 在岗锻炼 员工应成为： 既懂技术，有善 于管理； 具有大局观 复合型人才 根据公司的业务性质及发展的需要，公司员工应该成为复合型人才 ，保证每名员工每年的培训时间不少于 40小时。 人力资源规划实施 人力资源补充计划 人力资源素质提升计划 人员流动计划 人力资源规划实施组织与保障 人力资源补充 原则一： 在公司出现岗位需求时，同等条件下首先考虑公司内部员工； 原则二： 在内部员工的岗位调动中，应充分利用公司现有的岗位竞聘规则，并注意公开性； 公司人员补充原则： 原则三： 人员补充计划由人力资源部门组织实施，部门工作人员由部门经理决定取舍，经理级人员由总经理决定； 原则四： 岗位需求因该提前 3 4月以适当形式在公司内部公布，半月后在公司外部公布，并组织实施竞聘或招聘。 人力资源补充 公司 2004年人员补需求及补充 岗位需求 补充方式 补充时间 市场营销部 客户服务 财务部投资 管理 技术发展部 技术规划 外部招聘 2004年 6月 外部招聘 2004年 12月 内部选拔 2004年 12月 ：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘 考核主管 外部招聘 2004年 6月 人力资源补充 公司 2005年人员补需求及补充 岗位需求 补充方式 补充时间 市场总监 投资管理 制卡 内部提升 2005年 3月前 外部招聘 2005年 6月前 内部选拔 2005年 3月 ：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘 行政经理 培训主管 项目经理 内部提升 外部招聘 外部招聘 2005年 3月前 2005年 3月前 2005年 3月 市场推广 外部招聘 2005年 3月前 06-08年度人员补充计划（略） 人力资源补充 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 2005 2006 2007 2008 2009 公司人力资源补充汇总 营销部客户服务 1 技术规划 1 投资管理 1 市场总监 1 行政经理 1 市场推广 1 项目经理 1 培训主管 1 工程师 2 投资管理 1 营销管理 2 营销部客户经理 2 技术规划 1 行政助理 1 系统维护 2 区域市场经理 2 投资主管 1 区域市场经理 1 投资管理 1 考核主管 1 2004 说明： “ ” 后数字表示需求人数 人力资源规划实施 人力资源补充计划 人力资源素质提升计划 人员流动计划 人力资源规划实施组织与保障 公司员工应该具备的基本素质和知识，如 公司文化、基本业务流程、公司制度、交 通卡工作流程特性及计算机应用能力等。 素质提升计划 为了实现公司人员素质提升目标，逐步加强岗位任职者的岗位胜任能力 的培养。 岗位胜 任能力 专业 胜任 能力 通用 胜任 能力 业务 胜任 能力 3 2 1 1 业务开展中所需要的沟通、管理技巧、行 为方式、团队工作能力、语言技巧等。 2 所分管业务需要的技术能力，即处理在本 业务领域遇中到问题所需的专业技术手段 和方法。 3 以上每种能力的内容，应该有人力资源部针对岗位说明书，在与任职者沟通的 基础上定义。 说明 素质提升计划 素质提升 培训 轮岗及实践锻炼 公司在未来人员素质提升过程中，应该坚持以培训、轮岗及实践锻炼 为主要手段。 培训形式： 组织或参加课程班 交叉培训 学历教育 培训内容： 三种能力 对象： 新招聘员工 重点培养对象 目的： 熟悉业务内容 提高实践能力 素质提升计划 培训由人力资源部组织，由专人根据公司培训需求形成培训计划，计划经部 门经理批准，总经理审核后，由人力资源部专人负责实施。 公司发展目标 员工培训需求 培训计划 评价 选择培训对象 设计培训内容 明确培训时间 确认培训方式 组织实施 通 过 修订计划 未通过 培训考核 结果反馈 确定评价标准 通用胜任能力的培训可以由公司内部优秀员工或管理人员进行交叉培训或内训； 专业胜任能力与业务胜任能力可以通过组织或参加各种培训班的形式实现，有学历教 育需求的优秀员工可以有公司资助部分学费； 详细规定见附件： 上海公共交通卡股份有限公司培训制度 以公司现有竞聘 制度为基础，鼓 励员工竞聘更能 发挥自己特长的 岗位； 由行政人事部组 织，并将实际情 况以书面材料形 式备案。 更具招聘岗位需 要，重点在部门 内部轮岗、实践 ； 轮岗有本部门经 理组织，根据轮 岗情况最终决定 其任职岗位； 轮岗结束由部门 经理做书面总结 ，交行政人事部 备案 公司重点培养人 员，需要在公司 内关键岗位轮岗 ； 轮岗由行政人事 部组织，岗位、 时间由行政人事 部形成计划，交 总经理审批； 轮岗者各在岗位 岗位期的考核交 总经理审阅 素质提升计划 轮岗与实践锻炼主要针对新进入员工与重点培养员工，并根据具体情况，确 定轮岗或实践的岗位范围。 轮岗 一般员工 新进员工 重点培养员工 人力资源规划实施 人力资源补充计划 人力资源素质提升计划 人员流动计划 人力资源规划实施组织与保障 人员流动计划 在坚持稳定关键岗位和骨干员工的情况下，通过合理的人员流动实现公 司人力资源的动态优化配置。流动主要以考核（见考核制度）结果为依据。 岗位 招聘 ：任职者离职或本敢 给需要补充人员； 晋升 ：公司员工连续两年 有 80以上的考核成绩为 “优秀 ”者有资格晋升上一 级岗位； 平调 ：上一年考核成绩为 “合格 ”以上，通过竞聘或 公司业务需要可平调至其 他更适合岗位。 降职 ：考评中连续 4个季度考评 结果为 “不合格 ”者 辞退 ：由于个人工作失误给公 司造成较大经济损失；非管理 人员连续 4个季度考核为 “不合 格 ”者 离职 ：竞聘中没有获得该岗位 的任职权； 退休 ：公司对于总经理以下年 龄超过 60岁的任职者应妥善安 排其退休，或以顾问形式使其 离开所任职岗位。 说明 此规定的有关标准可以有公司行政人事部根据公司实际情况调整细化。 组织实施与保障 人力资源规划的实现以人员补充为主要体现，但是必须有合理的薪酬制度 、绩效提升机制和完善的绩效考核制度为支撑，同时人力资源管理信息系统能 够提升公司人力资源管理工作的效率，科学的实施组织是人力资源规划实现的 必要条件。 绩效提升 绩效考核 薪酬 招聘 人 力 资 源 规 划 目 标 实施组织 人力资源管理信息系统 公司人力资源 规划的决定者 ； 组织实施与保障 部门职责： 公司人力资源规划的实施采取行政人事部负责办理，其他部 门配合的方式。必须明确人力资源规划的实施不仅是行政人事部的责任，同 样也是各级管理者的责任。 总经理 行政人事部 业务部门经理 组织实施公司 人力资源规划 ； 监督人力资源 规划的执行效 果； 制定、修改公 司人力资源规 划。 规划执行效果 的评价者。 提出本部门人 员需求计划； 负责本部门人 员梯队建设； 反馈本部门规 划执行效果； 提出修改意见 组织实施与保障 人员招聘： 公司应根据人力资源规划在每财政年度初制定人员招聘计划 ，并依据当时实际情况对规划进行适当修订，滚动推进规划。 人力资源规划 年度招聘计划 用人部门确认需求 通过 未通过 修订 对比 内部招聘 外部招聘 评价 合适 不合适 招聘结束 部门用 人申请 用人部门需在年初 填写用人申请，经 总经理审批后交行 政人事部列入计划 并备案； 人力