某公司薪酬、绩效体系项目建议书

规范薪酬管理体系，有效保留和激励人才 *公司 薪酬、绩效管理体系咨询沟通材料 2 1. #对对 项目需求的理解项目需求的理解 目录 2. #的的 工作计划与成果工作计划与成果 3. #的的 项目组织与成果项目组织与成果 4. 为何为何 选择选择 # 3 *公司 的多元化集团发展方向 *公司 以前瞻性视角，顺应国家对外贸领域的深化改革形势，稳步向集国际贸易、产业投资、技 术研发于 一体的 多元化集团型企业发展。 集团业务组合竞争战略业务成长性 高 低 基础业务 战略业务 新兴业务 大 小 业务规模 稳健发展 重点突破 机会发掘 4 外贸企业多元化转型对组织能力提出新要求 行业关键成功要素 项目管理 商品供应链管理 外贸公司 外贸代理 战略转型 竞争优势 组织能力要求 v强大的职能管理指挥功能 v有效的部门分工及协作配合 v有利的员工激励与发展机制 v有利的企业内部文化融合 v有效的信息沟通渠道 v中层管理人员执行能力提升 业务核心能力要求 v具备整合资源进行项目管理的能力 v通过业务延伸，提高供应链管理能力 5 某外贸企业多元化战略转型示例 专利技术 商标品牌 独占渠道 市场份额 市场成长 创新业务 业务流程管理 供应链控制 采购优化 集团声誉 经营业绩 优势市场 自有资金 信贷额度 融资能力 垄断优势 进入壁垒 发展空间 成本优势 差异化优势 金融优势 市场机会 集团条件 战略发展 以组织能力发展保障技术、信息、关系、金融、人力等各项资源形成竞争优势。 示 例 6 对可能存在的组织管理需求进行分析 职能管理有待进一步强化 职责分工与业务流程需明确 信息沟通机制需进一步完善 缺乏有效的员工激励机制 #对 多元化集团型企业发展过程中的常见组织管理需求分析如下， 对 *公司 的具体问题分析将通 过管理诊断谨慎提出。 企业膨胀式发展促进问题显现 7 步骤 3 完善人力资源开发体系： 招聘管理、培训管理、关键员工职业发展 （含能力测评、开发计划、晋升管理办法） 步骤 4 提升人力资源决策体系： 人力资源总体规 划、多产权多产业结构的集团人力资源管控方式、 人力资源管理流程梳理及与业务流程的匹配 人力资源体系的完善和优化 步骤 1 进行人力资源支持体系建设： 组织管理、职位分析、职位价值评估 步骤 2 进行人力资源激励体系优化： 薪酬管理、绩效管理 人力资源决策体系人力资源支持体系 人力资源开发体系 人力资源激励体系 *公司 人力资源管理体系规划设想 #建议 统筹考虑、分步推进公司人力资源管理体系建设，通过完善人力资源支持体系、着重进行 人力资源激励体系优化，增强团队协作力和执行力。 8 薪酬激励体系优化需解决的核心问题 新老员工的平衡问题 伴随企业成长的老员工 不同收购企业的新员工 市场化新招聘员工 多领域职能的平衡问题 产业投资项目人员 职能人员 贸易人员 技术研发人员 现实与长远的平衡问题 关注现实收益的激励 关注长远收益的激励 薪酬激励体系的三大平衡问题 9 n *公司 的 薪酬战略、体系、结构、水平、员工观念及满意度等 现状分析 n 明确 *公司 希望实现 的 薪酬战略 （市场定位、薪酬构成、发展空间等） n 根据不同类别职位特性有针对性地 设计 *公司 的薪酬方案，实现企业的成本控制与激励效果的平 衡， 提高人工成本投入产出效益 n 基于 *公司 的战略发展目标，并结合目前运行的绩效指标体系，完成公司、部门、岗位层面的 关 键绩效指标优化 n 与薪酬管理相结合 ，完整 搭建 *公司 的激励体系 n 明确绩效管理的流程、组织、责任、周期、工具等，形成一套 完整的绩效管理体系 薪酬体系设计 绩效体系构建 n 在 *公司 部门、职位设置基础上进行职位分析，明确 职位职责及任职资格要求 n 判断职位相对价值，形成 基准职位等级矩阵 ，建立薪酬方案内部公平性基础职位分析与评估 本次咨询项目的内容和实现目标 项目实施推动 n 根据方案设计阶段成果结合项目范围 、 *公司 的工作重点 拟定实施（指导）计划 n 参加管理层会议，配合完成 方案实施的相关宣贯、培训 n 针对实施过程中出现的问题，对 方案进行调整和完善 n 协助完成实施 效果、经验、问题的总结与回顾 本次项目拟 完成 *公司 总部的职位分析与评估、薪酬体系设计和绩效体系构建。 10 目录 1. #对对 项目需求的理解项目需求的理解 2. #的的 工作计划与成果工作计划与成果 3. #的的 项目组织与成果项目组织与成果 4. 为何为何 选择选择 # 11 薪酬体系设计项目诊断 绩效体系构建 1 3 4 诊断报告 基准职位说明书 基准职位评估矩阵 绩效指标库 绩效合同模版 绩效管理制度 滚动计划管理 跟踪沟通培训 管理人员能力提升 职位分析与评估 2 薪酬结构与水平设计报告 绩效奖金分配设计方案 薪酬管理制度 项目实施的总体步骤及预计成果 项目实施推动 5 拟定实施计划 参加实施会议 培训宣贯 方案完善 协助完成实施效 果、经验、问题 的总结 12 工作阶段 工作任务 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 项目诊断 v调研、分析、诊断 职位分析与评估 v基准职位分析v基准职位评估 薪酬管理体系 v薪酬方案设计 v绩效奖金方案设计 v薪酬管理制度建立 绩效管理体系 v绩效指标体系完善 v绩效管理制度建立 项目实施推动 v实施计划拟定 v培训宣贯 v方案持续沟通、完善 项目预计的进度安排（工作周） 13 工作内容 q诊断报告 q项目工作开展计划 预期效果 q 就项目目标、范围、项目的总体思路等达成统一认识， 对项目的周期、双方在各阶段的职责有更为明确的界定 。 q 通过对企业人力资源管理及相关业务的全面、深入的诊 断分析，帮助客户明晰人力资源管理体系存在的问题及 问题根源。 p 面谈与问卷调查 对高、中、基层员工进行有针对性的面谈，了解不同层 面员工的主要观念和对人力资源管理的看法；理解公司 经营战略、使命愿景、核心价值观、关键成功要素及人 力资源策略。 q 文档研究分析 汇总和分析现有人力资源管理体系相关制度、方案等文 档资料，了解并分析企业现行人力资源体系状况。 q 标杆研究 研究国内外标杆企业人力资源管理的做法和经验；发现 企业目前在人力资源管理方面与企业战略要求、与标杆 企业之间所存在的差距。 交付成果 1.项目诊断 14 管理诊断沟通与确认 项目启动 调研与访谈 资料收集清单 调研问卷 访谈提纲 访谈记录 沟通纪要 项目 准备 管理诊断 项目 启动 确认双方项目组成员 确定沟通机制 问题分析 与诊断 问卷调查 与资料收集 管理层、职能部 门员工访谈 调研与访谈信 息汇总 顾问组内部研讨 诊断报告 访谈汇总整理 调研问卷统计结果 企业关键资料 调研问卷答卷 1.1诊断方法 15 企业战略 经营策略 公司竞争优势 人力资源策略 核心能力 能力状况人员配置 组织结构 岗位职责与能力 员工理念管理体制 匹配程度 可行性分析 1.2项目诊断思路 16 工作内容 q 基准职位说明书 q 基准职位评估矩阵 预期效果 q 形成科学、规范，能够适应企业发展和人力资源管理需 要的基准职位说明书汇编。 q 通过科学的评估得出的职位级别矩阵，能够全面反映不 同职位对于企业的价值贡献差异，反映企业战略及激励 导向，为基于价值贡献的分配机制奠定基础。 p 职位优化 #将对 *公司 的现有职位说明书体系进行分析，对 有关人员进行培训， 指导 *公司 相关人员澄清各职位 的职位总体目标、职责、工作联系、对任职者任职资 格的要求等内容，形成更为完善的职位说明书体系。 p 职位评估 提供科学合理的职位评估工具；选取内部评估专家， 组 成职位评估委员会；对评估专家进行相关培训，并 进行试评估，在此基础上进行正式职位评估，最后提 交职位级别矩阵 ，为薪酬管理的完善奠定基础。 交付成果 2.职位分析与评估 17 沟通 承诺 公司的要求 个人的理解 双方同意 公司、组织 部门 责任范围 部门 部门 责任范围 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 2.1职位分析的作用和目标 18 2.2职位说明书示例 1工作标识： 职位名称 投资合作部经理 编制人 所在部门 投资合作部 职位定员 1 直接上级（职位名称） 总经理 直接下级（职位名称） 无 2职位总体目标： 为了开拓新的经营领域或支持主业更好的发展，在公司经营战略与年度计划的指导下，围绕着沥青主业进行投资合作项 目的前期分析、调研、论证、立项、报批、经营和管理，扩大企业规模，为公司提供新的经营平台和利润增长点。 3工作职责（按业务流程或重要性排序）： 1.根据公司经营战略，拟订部门年度工作计划及预算，并督导其执行情况，确保本部门年度工作有序落实； 2.草拟投融资合作项目的管理制度和流程，经总经理批准后组织实施并完善； 3.进行投资合作项目的前期市场调研和分析、论证、提交项目可行性分析报告（经营领域、业务模式、投资回收期、回 报率、经营管理方式、风险预测等），为公司高层投融资决策提供支持； 4.执行公司投融资合作项目的洽谈、方案制定、立项报批手续办理、组织实施等工作； 5.参与投融资合作项目的管理和运营，并及时解决运营中发生的问题，确保投融资项目的成功； 6.分析部门人力资源需求，提出部门人力资源配置和职位架构配置建议，未来下属业务能力的培养，建立良好的队伍。 4工作权限： 决策权限：部门职责范围内的工作分配权、业务指导权； 督导权限：对下属相关工作的考核督导； 建议权限：部门人力资源配置和职位架构配置建议权； 5工作联系： 汇报对象：总经理。接授指令，汇报工作进度与绩效，请求资源和决策支持。 督导对象：无 内部联系：副总经理、公司各部门 外部联系：合作伙伴、相关政府职能部门及行业管理部门等 6素质要求： 必要教育程度：本科 期望教育程度：硕士 能力：熟悉、了解国家、地区的有关政策法规和政府部门的工作流程，具有较强的计划能力、组织能力、沟通能力，较 强的分析能力，出色的人际关系协调能力，高度的责任心和敬业精神。 专业要求：金融、投资、国际贸易、企业管理、财务类等专业 必要工作经验： 5年相关工作经验， 3年管理工作经验 期望工作经验： 8年以上相关工作经验， 5年以上管理工作经验 从业资格：无 角色 活动 部门 经理 职位 A 职位 B 职位 C 审批 主责 参与 审批 参与 建议 主责 审批 知晓 主责 审批 主责 知晓 识别信息 职位存在的目的 工作职责 管理权限 工作关系 任职要求 职责分解工具 示 例 19 职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据 职位价值 评估体系 投入 产出 评估系统 级别 1 职位等级 薪酬等级 薪酬结构 级别 ￥ 公平性 /竞争性 分析 参考市场、 公司支付 能力 确定薪酬 水平 程序 : 职位评估委员会 / #项目 组成员 人力资源部 / #项目 组成员 现行薪酬结构 ￥ ￥ 基准职位级别 20 2.3职位评估的作用和目标 20 职等系统评估结果 示例 2.4职位评估等级示例 职等系统打分结果示例 职能 级别 人 力资源 财务 销售 采购 生产 高级经理 销售经理会计师 招聘 专员 助理会计师 销售 主管 计划主管 采购专员 . 14 13 12 11 10 09 08 高级经理 高级经理高级经理 高级经理 示 例 21 工作内容 q 薪酬结构与水平设计报告 q 绩效奖金分配设计方案 q 薪酬管理制度 预期效果 q 薪酬能够反映职位价值、员工能力以及业绩的差异，体 现出薪酬的内部公平性并对员工有激励作用。 q 企业薪酬在人才市场具有一定的竞争力，能够吸引到企 业需要的人才，同时又满足企业的支付能力。 q 薪酬体系科学、规范，体现企业管理水平，符合企业行 业地位与发展要求。 q 薪酬体系具备动态调整能力，能够动态反映企业经营导 向及人才市场的变化。 q 薪酬市场对标 #通过将 *公司 的薪酬数据与市场数据进行比较，能 够 分析 *公司 薪酬数据是否具有市场竞争性。 q 确立薪酬理念 确定薪酬发放的指导思想、基本原则和基本策略 q 确定薪酬结构与水平 根据职位工作内容、价值贡献特点以及激励需要设计最 合适高效的薪酬结构与市场定位水平。 q 测算薪酬总成本 测算总成本，并确定控制方式。 q 设计绩效奖金方案 针对总部人员工作特点和业务要求设计具有激励性和公 平性的绩效奖金分配方案。 q 撰写薪酬管理方案 完善薪酬管理方案，指导薪酬管理的操作与实施 交付成果 3.薪酬管理体系设计 22 未来的薪酬体系构成 绩效工资 专项奖励 年度奖金 固定工资 个人业绩 部门业绩 公司总体业绩 薪酬构成 挂钩依据 长期激励 取决于公司中长期经营绩效和员工业绩 专项奖励 取决于员工的额外作出贡 献（如符合公司倡导的价 值行为、勇于创新） 年度奖金 取决于公司年度经营绩效和员工业绩 绩效工资 取决于一年中阶段性的职位业绩 固定工资 取决于职位重要 性 、 工作 年限 所 需能力 和 专业经 验、市场同类职位的工资 和福利待遇等情况 固定 收入 变动 收入个人业绩 股票期权 适用群体 公司高层管理人 员、核心技术人 员和业务骨干 全体员工 全体员工 全体员工 全体员工 3.1薪酬体系构成设计 示 例 23 3.2基于职位等级的薪酬结构设计 15， 000 10， 000 5， 000 职位等级 浮动幅度 薪酬政策线 职 位等级 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 10P 90P 中线 10P 中线 90P 趋势线 ：总现金收入 本 公司 行业 平均 24 薪酬管理制度目录 第一章 总则 第一条 引言 第二条 适用范围 第三条 薪酬支付理念 第四条 薪酬制度原则 第五条 薪酬构成 第六条 薪酬水平的确定 第七条 薪酬等级带宽设计 第二章 固定薪酬 第八条 概念说明 第九条 基数标准 第三章 浮动薪酬 第十条 浮动薪酬的目的和构成 第十一条 绩效奖金的计提标准 第十二条 绩效奖金的发放原则 第十三条 绩效奖金的发放周期 第十四条 绩效奖金的计算 第十五条 公司奖金 公司 薪酬管理制度目录 第四章 特别奖金支付办法 第十六条 概念说明 第十七条 特别奖金的计提标准 第十八条 特别奖金的发放范围 第十九条 特别奖金的发放原则 第二十条 特别奖金的具体发放方式 第五章 薪酬管理办法 第二十一条 发放周期 第二十二条 初次定档定薪办法 第二十三条 薪酬调整原则 第二十四条 薪酬普调 第二十五条 业绩调薪 第二十六条 业绩调薪的受限 第二十七条 职位异动调薪 第二十八条 职位晋升调薪 第二十九条 职位降级调薪 第三十条 职位变动调薪 第三十一条 初入职的新员工定薪 第三十二条 成熟期的适用的条件 3.3薪 酬管理制度设计 示 例 25 工作内容 q绩效指标库 q 绩效合同模版 q绩效管理制度 预期效果 q 建立战略导向的绩效管理体系，能够将企业的战略目标层 层分解到部门和职位。 q 通过教育及培训消除员工对绩效管理的认识误区，实现对 绩效管理的认识统一。 q 为绩效建立一套科学合理、易于操作的绩效管理制度，使 绩效管理真正落到实处。 q 实现绩效管理与薪酬、培训等其他人力资源模块的对接， 促进人力资源管理的良性循环。 q 建立绩效指标库 借鉴标杆企业经验及特点建立基于企业战略分解和部门 、职位职责的绩效指标库，满足企业中长期发展要求并 为企业战略的落地提供支持。 q 设计绩效管理制度 通过绩效管理制度 明确 *公司 绩效管理的组织形式，绩 效评估与定期回顾的具体实施要求，界定关键绩效指标 与工作目标设定的职责分配，设计确定、修改及增加关 键绩效指标流程，设计业绩合同制定流程，并形成绩效 奖金发放建议。 q 制订绩效合同模版 #将 提供职位绩效合同的模版，并完成基准职位的绩 效合同。 交付成果 4.绩效管理体系设计 26 从公司目标和 战略 开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层 /部门和职位， 从而把职位目标与公司整体发展战略联系起来 。 基层 /部门关键绩效指标 基层 /部门的目标和策略 基层 /部门关键成功因素 实施和控制 职位关键绩效指标 基 层 / 部 门 公 司 职 位 实施和控制 公司目标和策略 公司关键成功因素 公司关键绩效指标 明确公司战略目标 确定要实现这个战略目标 需要哪些关键成功要素？ 有哪些关键举措？ 衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？ 如何实施？ 部门层面衡量这些关 键举措的关键绩效指 标有哪些？ 公司层面的关键举措落实到 部门需要负责哪些关键成功 要素？有哪些关键举措？ 部门分解到职位的关键 绩效指标有哪些？ 确定要实现公司战 略目标，部门层面 需要哪些关键成功 要素？有哪些关键 举措？ 如何实施？ 4.1绩效体系构建思路 27 4.2绩效指标分解示例 28 绩效管理流程 绩效管理工具 绩效指标体系（业务层面 、职位层面） 和公司战略目标必须紧密关联 注意绩效指标的综合平衡性 考核内容必须在考核对象可控范围内 绩效管理工具应便于使用 流程环节 清晰的责任方 自上而下的流程细分 明确的时间要求 绩效管理理念、原则 绩效管理体系的基本概念、组成部分 运作遵循的思想 4.3绩效管理制度 员工绩效管理制度 第一章 总则 第二章 业绩管理职责 第三章 业绩管理指标体系 第四章 业绩合同的签订 第五章 业绩评估 第六章 业绩评估结果运用 第七章 特殊情况处理 第八章 业绩指导 第九章 业绩管理制度修订 第十章 业绩评估申诉 第十一章 附件 示 例 29 工作内容 p项目实施（指导）计划 p项目方案培训 p项目实施指导 p项目实施总结报告 预期效果 q 方案成果能有效落地执行 q 提高企业的管理水平、提升组织效率 q 实现规范、合理的薪酬管理体系，提高薪酬的员工满意 度及市场竞争力 q 有效推行绩效管理体系，逐步改善员工的绩效水平和组 织的绩效水平，为企业的战略目标提供切实有效的支撑 。 p 实施（指导）计划 根据方案设计阶段成果结合项目范围、企业情况设计项 目实施方案。 p 方案宣贯、培训 对项目的目的、方案、实施过程、需要的支持与配合，注 意事项等进行宣传与培训。 p 实施推进（辅导推进） 协助完成方案成果的推行和落实，推进企业薪酬、绩效 等管理变革。 p 项目方案的进一步完善 针对实施过程中出现的问题，对方案调整和完善。 p 实施完成提交项目总结报告 对实施效果、经验、问题等进行总结与回顾。 交付成果 5.项目实施指导 30 结案集中培训宣导 试点或稳步推行 疑点与难点调研汇总 分类诊断分析 提供解决方案与服务保障 咨询方案设计本身不算难，难在如何 使方案在落地时切实可行，并行之有效， 这不仅是客户最为关心的问题，也是咨询 顾问最关心的问题。 #解决 之道 遵循以上指导思想，总结实施经验 ， #提 出 以上实施与辅导思路。 5.1项目实施指导总体思路 31 步骤一： 结案集中宣导培训 步骤二： 试点或全面稳 步推行 l结案汇报后，对各 级管理者及关键员 工进行集中理念宣 导与技能培训 l就方案中要点、难 点及设计思路对 HR 管理人员进行专项 培训、辅导 l利用企业各种媒体 进行广泛宣传 为实现平稳过渡， 可采取以下两种方 式进行： l不急于推行新方案 时，可先选择具有 代表性部门或新部 门进行试点，然后 全面推广 l需要立即推行新方 案时，可结合企业 现状，设计过渡性 方案，采取 “ 先松 后紧 ” 方式全面、 稳步推行 步骤三： 疑点难点调研 步骤四： 分类诊断分析 l走访代表性或问题 突出部门，收集方 案实施后反馈的疑 点与难点 l走访 HR部门相关人 员，了解他们面临 的困惑和难点 项目实施需要分类诊 断，对症下药，根据 经验，一般分为三类 ： l方案本身设计类： 方案过于理论化或操 作复杂或不符合企业 特性 l理解类：未深入理 解先进理念和方法， 对有些理念方法不认 可，各行一套 l执行类：在接受理 念、理解方案基础上 ，出于利益考虑，主 观上不严格执行或执 行不到位 步骤五： 提供解决强化方案 根据以上分类，提 供相应的解决方 案 。 #还 将提供 驻场辅导、远程协 助及长期免费跟踪 等服务： l方案设计类：在与 高层与 HR人员沟通 确认的基础上，敢 于局部调整