分销渠道的冲突与对策.docx

分销渠道的冲突与对策 摘要：分销渠道通常由制造商、批发商、零售商以及 其他辅助机构组成，渠道成员之间经常会存在冲突。企业 应从渠道冲突产生的原因和处理方法入手，探讨了分销渠 道冲突及其成因和协调机制 关键词：分销渠道，冲突，成因，协调，机制 在目前激烈的市场竞争中，技术与产品差异正在变得 越来越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。因而，如何 对分销渠道的冲突进行有效的管理和控制具有十分重要的 现实意义。 一、分销渠道冲突的表现形式 渠道冲突的类型 1水平渠道冲突，指的是同一渠道模式中，同一层次 中间商之间的冲突。例如，某地区经营 A 产品的中间商可 能认为同一地区经营 A 产品的另一家中间商在定价、促销 和售后服务等方面过于进取，抢了他的生意，造成了两家 中间商之间的不满与冲突。 2垂直渠道冲突，指在同一渠道中不同层次企业之间 的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，批 发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突。 3不同渠道之间的冲突，指的是不同渠道服务于同一 目标市场时所产生的冲突。例如，康柏公司对其传统的分 销渠道进行调整，建立了邮寄和超级市场两条新渠道，因 而受到了传统经销商的抵制。 渠道冲突的具体表现 1价格方面。渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突 的诱因。分销商则抱怨给其的折扣过低，而另外某些分销 商恶意采用价格战，企图使对方退出这一市场，最后导致 制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产 品形象和市场定位。 2存货水平。制造商和分销商为了各自的利益目标都 希望把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时， 会导致无法及时向用户供货而引起销售损失，甚至会失去 顾客。同时，如果分销商的存货水平过低，他们就会要求 厂家保持较高的存货水平，这又影响到制造商的利益。 3资金占有方面。制造商希望分销商先付款、再发货， 而分销商则希望先发货、后付款。尤其是在市场需求不确 定的情况下，分销商希望采用代销等方式，但这样会增加 制造商的资金占用，增加了经营成本，无形中也加大了经 营风险从而形成冲突。 4大客户因素。冲突的另一可能来源是制造商与最终 用户(通常是大用户)建立直接购销关系。由于产业用品市 场大客户的需求占总销售量的比重较大，其购买量大或有 特殊的服务要求，所以厂家宁愿直接与大客户交易，而把 余下的市场交给分销商，从而威胁到分销商的生存。 5促销策略。从促销策略看，制造商主要是面向整个 市场大众媒体，而经销商主要是面向地方市场，两者的促 销费用、方式与内容易产生分歧。同一地区、面向同一细 分市场促销的经销商为了自身利益，在促销策略与内容方 面往往有着各自的重点双方也经常因为向消费者诉求的 内容不同而导致冲突的产生。 6技术咨询与服务障碍。从技术服务看，经销商为了 减少成本，忽视了售后服务，低工资聘用一些经验不足的 技术人员作为公司骨干，最后导致客户的很多抱怨和投诉， 这都会影响制造商的品牌形象并导致矛盾产生。 7窜货问题。 所谓窜货就是指企业的产品越区销售的现象，有时又 被称为“倒货”、“冲货”。按窜货发生的不同市场可将 窜货分为: 同一市场上的窜货。只要总经销商下存在两个或两个 以上不同的二级经销或批发商，就有发生窜货的可能。在 同一市场上二级批发商是主要的肇事者，窜货的具体表现 形式有产品的单向倒货、相互间的双向倒货。 不同市场之间的窜货。参与不同市场窜货的主体是总 经销商或同一家公司的不同分公司。同级别的总经销商之 间可能会窜货，同一家公司的不同分公司或业务员也可能 会在不同市场之间相互窜货。交叉市场之间的窜货。 交叉市场即市场区域重叠是最令人头痛的问题，因为 它是无法完全避免的。此种类型的窜货，可以说是集中了 前两类市场所有的窜货形式。总经销商之间相互倒、二级 批发商之间相互倒，货源也各有各的渠道，令人防不胜防。 8分销商经营竞争对手的产品。当前，尤其是在工业 品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，分销商经营第二 产品线或竞争对手的产品线会给制造商带来较大的竞争压 力。但分销商则希望通过经营第二甚至第三产品线，扩大 其经营规模，并免受制造商的控制。 二、分销渠道冲突的原因 (一) 目标差异 虽然渠道中每个成员都希望通过结成的渠道共同体来 加速其目标的实现，但每个渠道成员事实上都是一个独立 的法人，由于角色的不同，均有自己的目标，各成员的目 标可能会部分重叠，也可能与其它成员的目标相反。在如 何实现渠道的整体目标上，或者说在渠道的运作过程中， 当渠道中相互依赖的成员间各自的目标不一致或存在一定 的差异，冲突就会产生。 决策领域差异 渠道成员不管是以明确的方式或者含蓄的方式，都会 为自己争取到一片独享的决策领域。在特许经营的合同制 渠道体系种，合同明确划清决策领域的界限并做详尽解释， 如麦当劳同其特许经营者的合同种详细规定了决策领域。 然而，在一些由独立公司组成的比较传统的、组织松散的 渠道中，决策领域经常展开争夺，典型的例子是对于价格 的决策。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域， 而有的制造商则认为他们才有权定价。因而制造商就通过 控制货物供应来告知零售商要接受自己的定价决策。 (三)感知的差异 感知指的是人对外部刺激进行选择和解释的过程。在 渠道中，不同的成员可能感知的是同一种刺激，但不同渠 道成员之间对渠道中事件、状态和形式的看法与态度存在 分歧，对其的解释缺大相径庭。这种差异主要包括：对现 实事件当前状况的理解，对其未来发展的可能性的预测和 进行抉择时对信息的掌握情况，对各种抉择后果的认识情 况以及对目标与价值观念理解等方面的差异。渠道成员的 认知主要取决于其先前的经验以及可获取信息的数量和质 量。 (四)期望差异 不同的渠道成员会预期其他成员的行为。实际上，这 种预期就是对其他渠道成员未来行为的预测。有时预测的 结果是不确切的，但是进行预测的渠道成员却往往根据预 期结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动， 这最终形成不一致产生冲突。 (五)传播障碍 传播是渠道成员间相互作用的媒体，无论这种相互作 用是合作性的还是冲突性的。如果不能有效的传播，合作 可能很快变成冲突。美国 Alpha 公司曾经由于不能及时得 到特许经营商按时交来的每月财务报表，而不能对特许经 营者进行有效的支持，帮助特许经营者改善业务，为此特 许经营者连连抱怨，甚至起诉了 Alpha 公司。这就是因为 传播不畅造成的冲突。 (六) 归属差异 归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、 渠道功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异，这 些矛盾和差异若处理不当，容易产生冲突。 三、解决分销渠道冲突的对策 (一)做好分销渠道的战略设计和组织工作 首先，企业应根据市场环境的变化，力求以最低总成 本达到最大限度的顾客满意，确立企业基本分销模式、目 标和管理原则。其次，企业应结合自身的特点，选择由自 己组织还是交由商业机构承担组织商品分销职能。一般而 言，在消费市场上，制造商大多采用与其他经营主体合作 的分销渠道；而在生产资料市场上，常见的是企业的一体 化组织模式。 (二) 建立渠道成员之间的交流和沟通机制 有效地沟通可减少彼此间的不理解和不信任，有利于 加强合作。信息交流的方法包括信息加强型交流和信息防 护型交流。所谓信息加强型交流是指通过渠道成员之间充 分的信息交流与沟通，实现信息共享，从而达到预防和化 解渠道冲突的目的。所谓信息防护型交流是指冲突双方不 是通过协商、说服等充分沟通方式来达到彼此谅解和理解， 最终达成共识，解决冲突，而是各持已见，互不相让，需 要第三方介入来解决冲突，如调解、仲裁和诉讼等。 (三)制定统一的经营行为准则，进行价值链的整合 渠道成员在双方利益最大化的客观原则下，充分考虑 对方的赢利水平、经营规模等因素制定出一系列双方都接 受的行为约束与激励准则。包括从产品出厂伴随着的物流、 信息流、资金流以及到销售过程中实施的营销策略、营销 行为再到最后的售后服务等全过程。任何渠道成员违背了 准则要求，当事人或渠道商应该受到惩罚。反之，将受到 鼓励。 进行价值链的整合.由传统的销售渠道模式向现代销售 渠道模式发展。在传统销售渠道模式中.各成员都是一个分 离的企业个体.各自追求利益的最大化.相互之间不受其他 机构的控制。而现代销售渠道模式.是用一定的方式将销售 渠道系统中各环节的成员联合起来.在寻求共同日标的前提 下.协调行动.共同发展。它使得同处一条价值链的企业之 间.由过去各自为政的买卖关系成为一种战略合作关系.从 而为消除渠道冲突提供了有力的保障。 (四)明确权责、合理使用权力 明确渠道成员的角色分工和权力分配。渠道成员之间 应签订一项共同协议，内容包括供货、市场份额、产品质 量及顾客满意等。合理使用渠道权力，防止权力滥用。渠 道冲突往往与干预太多有关，而干预的基础是权力。因此， 能否恰当地使用权力，是关系到能否有效地避免冲突发生 的问题。如果把权力分成胁迫权力和非胁迫权力两大类， 那么，使用非胁迫权力有利于建立信任和加强合作，而使 用胁迫权力往往会导致不满，甚至冲突。因此，在权力的 使用上，要慎用胁迫权力，多用非胁迫权力。 (五) 谨慎选择经销商 合适的经销商必须满足下列条件：其一，必须有资金 的保障；其二，经销商资产结构应比较紧密和合理，还必 须有合法的经营场地和场所；其三，最关键的还是要有为 用户服务的正确观念和意识，也就是要有先进的服务理念。 选择经销商的过程中，企业应该在广泛收集有关经销商相 关信息的基础上，对其经营能力、资信状况、市场范围、 服务水平等方面的信息进行评估后才能做出结论。 渠道成员企业的激励 要采取特殊政策对渠道成员进行的激励，如价格折扣、 零部件数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、渠道商 成员的培