某食品企业营销审计报告

内蒙古伊利实业（集团）股份有限公司 奶粉事业部 营销审计报告 北京派力营销管理咨询有限公司 二零零二年七月 1 目录 A. 总体市场概述 3 B. 营销审计报告的总结 . 21 近几年经营状况分析及改进方向 . 23 目标与战略分析 . 36 营销策略分析 . 41 渠道、销售管理分析 . 70 人力资源分析 . 98 组织架构及业务流程分析 . 111 C. 下一步行动计划 . 192 页码 2 A.总体市场概述 业绩表现的主要问题 q 小袋粉的销售增长放缓，落后于行业及主要竞争对手； q 盈利水平下滑； q 品牌表现不尽如人意； q 在关键细分市场上的市场份额较差； 更为重要的是：未来的市场竞争会更加严峻，对我 们会提出更大的挑战。 我们准备如何迎接挑战？ 3 对伊利奶粉事业部整体营销工作的基本评价 q 伊利奶粉目前的营销模式已经充分发挥了潜力；但是，这种模式 目前已经出现了对市场的不适应；且不能满足公司增长目标的实 现； q 伊利奶粉需要对营销系统进行全面的整合，以提升营销系统的各 方面能力，建立和保持竞争优势； 我们认为：面向未来，伊利奶粉可能只需要向前迈一 小步。 但是，这是关键的一小步，是从量变到质变的一小步 。 跨出去海阔天空，跨不过前途黯淡！ 4 向前一小步意味着什么？ q 意味着伊利奶粉目前的营销系统没有重大的缺陷。用木桶理论打 比方，就是我们没有一块明显很短的板子，但每块板子都短一点 。如果我们要盛更多的水，我们改造木桶的难度要比其他企业更 大；（容易的事儿，我们以前都做了） q 意味着我们要抓住一根主线，对伊利奶粉的营销系统进行全面的 升级换代； q 意味着各项改革要协同进行，才能真正迈出这一步我们不需要翻 天覆地的革命，我们只需要在每个方面取得一点关键的进步。 5 关键问题点（按严重程度及重要性排序） q 目标管理体系需要做出较大调整； q 营销组织结构需要调整，并需要在明确职责的基础上，加强各部门业 务能力； q 调整人力资源政策，使之更有竞争力； q 建设和完善关键业务流程： 管理流程 信息沟通流程 营运流程 q 提高资源利用效率，增加资源投入； q 调整渠道策略及区域销售策略，改变过于依赖经销商的做法； 6 目标管理体系需要做出较大调整 q 目标的制定一要符合外部环境提供的发展机会；二要符合集团公 司的期望及事业部发展目标； q 需要进一步准确理解整体目标与具体的经营指标的关系； q 经营指标的向下分解应当进一步合理化； q 保持中期目标与短期目标的一致性； q 必须根据经营指标进行全方位的考核； 7 为什么目标管理体系是核心问题 q 目标问题本来就是我们事业的核心，它既是我们工作的方向，也 是评价我们工作好坏的依据无论对于每个部门，还是每个人，目 标（以及由目标而来的具体指标）就是行为的指挥棒； q 所以，如果每个部门、每个人的行为发生偏差 ， 要么是指挥棒本 身出了差错，要么是大家对方向的理解出了差错（一直到最终端 的导购也是如此）； q 说到底，工作的好坏取决于方向正确，措施得当而后者是一个能 力问题。就现状而言，我们认为能力问题是第二位的，再能干的 人，如果误入歧途，只能错上加错。许多具体的问题，如果做出 深入分析，都能发现对方向的把握不准是最重要的原因；例如： 为什么产品结构调整迟迟不能落实、不能到位？看上去这个大方 向没错，但为什么现状却不令人乐观呢？ 为什么终端建设始终不能令人满意？它的重要性似乎人人都明白 ，而且，我们在这方面还花了这么多钱？ 8 调整营销组织结构 q 加强市场部的力量； q 明确市场部与销售部的职责及双方配合流程； q 有条件地建立大区经理制；明确区域营销组织结构及职责； q 用全员营销的思想，理顺和规范各部门、各岗位的配合流程和标 准； 9 调整人力资源政策 q 调整薪资政策，把费用与报酬进行划分； q 建设科学的考核体系（ KPI 考核，关键绩效指标考核 ）， 并严格 执行； q 调整薪资水平与结构，使之更有竞争力； q 加强人员培训，不断提升一线人员的能力； q 加强企业文化建设； 10 对人的因素进一步说明 q 我们同意，所有的问题，归根结蒂是人的问题；所有的竞争，归 根结蒂是人力资本的竞争。 q 但是，在解决伊利奶粉目前人力资源问题之前，我们需要明确： 我们需要人才做什么？做到什么标准？ 我们为人才发挥作用提供什么样的工作条件和工作环境？ 上述两大问题是我们考虑解决人的问题先决条件 。 11 建设和完善关键业务流程 q 加强管理流程 建立产品研发管理流程； 优化营销计划流程； 改进信息管理流程； q 健全营运流程 引入科学的需求计划方法和信息收集流程； 规范产品上市 /推广 /定价流程 q 改善沟通流程 改善各部门信息沟通和整合； 与客户相互沟通信息，打通市场信息链； 12 提高资源利用效率，增加资源投入 q 持续改善许多活动的效率，例如：市场推广、物流、客户拜访等 ； q 整体费用的结构需要进一步合理化，使得市场所需的各项活动都 能够顺利开展并保证效果；在此基础上保证总体目标的实现； 13 调整渠道策略及区域销售策略，改变过于 依赖经销商的做法 q 明确的经销商功能定位； q 明确的区域销售人员的职能定位； q 区域营销工作所需的各项资源要到位，且总部对下面的支持也要 到位； q 需要根据营销战略的变化，检讨或调整渠道设计； 14 其它问题点 q 营销策略的合理性及有效性问题，对于这个问题，我们认为： 一方面是各项营销策略本身相关流程的不完善，如：信息沟通、计 划等，导致策略本身的科学性可能出现偏差；部门职责不清或配合不足 ，导致总部的策略与区域市场策略的脱节；目标管理体系的不完善，导 致中长期策略与短期策略之间的不一致 ; 另一方面是对策略的实施目前的组织结构、目标管理体系、考核体 系，无法保证营销策略自上而下的贯彻执行； q 简而言之，营销策略方面的问题，主要的根源在于我们前面提到的 其他方面的问题，而不在于观念或方法； 15 产品 /价格管理目前的现状问题 q 从战略目标和年度目标设定上明确产品组合的任务和指标，严格 考核每个 SKU的实际情况； q 从费用、人力等资源的倾斜加大产品结构调整的力度； q 改善新产品研发流程，从市场需求和推广需要出发研发产品、包 装、制定价格、确定渠道和推广策略； q 从区域的实际需求出发，制定并执行各个区域的产品 /价格策略； 16 提高推广效率，改善推广效果 q 制定合理的符合市场实际的费用预算并严格监控和效果评估； q 加强市场部对各区域推广计划的指导和执行监督，明确市场、销 售分工； q 通过内外部的培训、人才招募提升一线人员的推广战斗力； 17 解决问题的基本思路 q 建设目标管理体系； q 调整组织结构，明确部门及岗位职责，包括区域营销组织结构的 调整； q 建设以 KPI 考核为核心的人力资源管理体系； q 改进营销信息系统； q 修订、完善并执行各项关键业务流程； q 调整渠道策略及渠道管理； q 提升人员工作能力； 解决上述问题的前提是： 有一个清晰、科学并得到一致认可的中长期营销战略思路规划方案 18 下一步的主要工作 q完成营销战略规划 q建设目标管理体系 q完成组织结构调整 q关键业务流程设计 q渠道策略及销售策略制定 q人员培训 19 分析现状及改进方向的框架 根据内外部访谈以及各种资料所获信息，我们将对照面 向未来的理想模式，从以下七个方面分析目前营销工作 的不足； q 目标与战略 q 营销组织 q 关键业务流程 q 渠道及销售策略 q 市场推广 q 投入产出效率与工作效率 q 人力资源 20 目录 A. 总体市场概述 B. 营销审计报告的总结 近几年经营状况分析及改进方向 目标与战略分析 营销策略分析 渠道、销售管理分析 人力资源分析 组织架构及业务流程分析 C. 下一步行动计划 21 目标与战略 目标管理体系存在较大问题，这些问题往往成为引发其他方面问题的根本原因 潜在收益改进建议评估相关最佳实践业务现状 q 建立科学的目标管 理体系 q 掌握科学的目标制 定方法 q目标的制定及方法： q制定目标的方法需要提 高科学性； q由于关键目标是自上而 下的，缺少执行层的参与 ，其合理性缺乏足够的保 证 ； 关键是无法保证执行 层的深入理解。 q 目标应当是上下 结合制定出来的 q 核心目标应分解 为容易控制和容 易执行的各项运 营指标。例如： 销量目标和利润 目标。 q 一个合理的 目标管理体 系能极大的 改善伊利奶 粉整体营销 工作的开展 及绩效 22 目标与战略 目标管理体系存在较大问题，这些问题往往成为引发其他方面问题的根本原因（续） 潜在收益改进建议评估相关最佳实践业务现状 q 建立科学的目标管 理体系 q 掌握科学的目标制 定方法 q 指标体系的建立 ： q没有把关键目标分解为容易 控制的经营指标，使得整体目 标的实现缺乏运营层面的保证 ； q指标体系的不完善，导致从 中期战略到年度计划的断层； q指标体系的不完善，导致从 整体策略到区域市场策略的断 层； q 目标的分解 q目标向区域分解的过程仍可 以完善； q由于指标体系的不完善，区 域目标与整体战略的要求不匹 配； q 长期目标与短期目标 q长短期目标的一致性较差， 不吻合 q 分解的过程应有 执行层的全方位 参与；分解的结 果应得到执行层 的理解和接受； q 一个合理的 目标管理体 系能极大的 改善伊利奶 粉的整体营 销工作的开 展及绩效 23 目标与战略 营销战略本身的问题没有战略制定及实施相关方面的问题严重 潜在收益改进建议评估相关最佳实践业务现状 q 建立高效的营销信息系统 ； q 明确营销规划的流程及相 关部门的岗位责任； q 完善营销分析和规划方法 ； q 加强区域营销计划能力； q 加强对计划执行情况的跟 进与监控； q 分析与规划： q缺乏可靠的信息系统的支持是分析环节 最主要的问题； q策略规划缺乏一线的参与； q对市场机会的把握是粗线条的、笼统的 ，应当进一步深入；缺乏对消费需求的关 注，只注重竞争因素。 q 目标市场营销： q市场细分的标准较单一； q目标市场选择及定位不明确，或需要调 整； q各项营销策略未能准确反映目标市场的 特点及定位要求； q 营销策略 q产品结构调整未能实现； q市场推广工作的效果和效率都有待提高 ； q渠道策略与管理需要调整； q 营销计划及执行 q从战略到计划缺乏有效的衔接，尤其是 到区域层面的计划。 q由于主要的执行责任和资源分散在各区 域，对执行过程缺乏有效的和正式的监控 和调整过程； q区域能力的不足是导致行动计划及执行 软弱的主要问题 q 强大的营销信息系统是 分析工作的可靠保证 q 上下结合共同完成分析 与计划工作 q 目标市场营销是营销管 理工作的核心 q 强调营销策略的协调性 ； q 注重推和拉两个方面的 因素； q 根据战略制定行动计划 q 计划执行过程的反馈、 修正和跟进 q 一个合理的目标管 理体系能极大的改 善伊利奶粉的整体 营销工作的开展及 绩效 24 目录 A. 总体市场概述 B. 营销审计报告的总结 近几年经营状况分析及改进方向 目标与战略分析 营销策略分析 渠道、销售管理分析 人力资源分析 组织架构及业务销售分析 C. 下一步行动计划 25 产品与价格管理 主要问题点 产品与价格 q 产品结构调整效果甚微 ，低利润、低价格的普通粉系列依然占据销售主导， 高利润的配方粉尤其是婴儿系列产品销售表现不理想； q 产品组合整体缺乏科学的规划和设计 ，品种、包装过于繁杂、重叠，对产品 的生命周期管理未落实在实际产品工作中，没有有效的产品淘汰、更新、开 发系统； q 定价依然更多的注重内部成本的考虑， 欠缺对产品成本及利润率的全面考虑 ，因而无法制定有竞争力的价格； q 产品包装、名称、识别混乱，质量参差不一， 未形成统一的包装规划。 26 产品与价格管理 产品结构调整效果甚微 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 目前伊利产品结构依然以普通老品 为主导的局面没有实质性改观 q 中高档、高档获利较丰厚、带动品 牌的产品：托菲尔、罐装产品销量 表现不佳，基本处于市场的边缘地 带，新婴儿定价偏低 q 中低档产品的获利空间在不断被压 缩，而新的获利产品没有出现。普 通奶粉从 99年来出厂价基本没有调 整，而终端费用却在大幅度上升 q 处理好长期利益与 短期利益的关系。 q 不断瞄准市场的需 求变化和需求趋势 ，及时调整产品结 构和产品策略，以 期在市场运做中持 续获取预期的最佳 收益和市场份额。 q从目标、考核上向配 方粉倾斜。同时在费 用上应该明确专款专 用的原则。同时，财 务应与营销部门密切 配合，监督控制各产 品线的收益并及时反 馈 q制定详细、有效的配 方粉营销计划。从价 格设计、渠道设计、 推广传播上根据其顾 客群体的需求差异而 形成与老品差异化的 营销思路和计划 q 合理的、动 态的产品结 构是企业健 康发展的根 本保证 q 有效的产品 结构调整， 既可以不断 提高企业的 市场竞争能 力，又可确 保企业的收 益 27 产品与价格管理 产品结构调整效果甚微 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 婴儿系列的新产品：新婴儿、托菲尔推出与老产品的退出没有详细的 策略与规划，导致婴儿奶粉市场份 额的下降； q 处理好长期利益与 短期利益的关系。 q 不断瞄准市场需求 变化和需求趋势， 及时调整产品结构 和产品策略，以期 在市场运做中持续 获取预期的最佳收 益和市场份额。 q对婴儿系列奶粉在组 织、费用、政策上重 点支持，制定可行性 的策略计划与目标。 做到专人负责，指标 明确，任务落实，考 核严肃，激励到位。 q 合理的、动 态的产品结 构是企业健 康发展保证 的根本 q 有效的产品 结构调整， 既可以不断 提高企业的 市场竞争能 力，又可确 保企业的收 益 28 产品与价格管理 产品组合整体缺乏科学的规划与设计 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 品种超过 50种 ， 难以突出核心竞争 力，有限的资源无法集中在主要盈 利产品上 q 目前会对不同区域市场及顾客进行 分类，但未够细致，例如没有深入 了解不同地区顾客对产品质量、营 养功能、包装等方面的需求差异， 难以据此制定有针对性的产品开发 和上市计划 q 只从事可以提高战 略和绩效目标的机 会 q 发现隐藏的机会， 更好地服务顾客。 从顾客需求和愿望 出发研发的产品和 服务能够很快地流 行，公司也能避免 把时间和金钱浪费 到那些永远不可能 成功的产品上 q继续提高产品的通用 性，精减产品品种， 集中 80%资源投放于 20%可提升公司竞争优 势的产品的研发和营 销上 q从地域、人口、心理 以及行为等不同方面 进行细致的市场细分 来识别市场中各类型 的需求群体，按照公 司竞争优势、产品新 旧性价等因素设计有 效的差异化产品组合 q 有效率的资 源分配可以 提高企业整 体营运绩效 和竞争地位 q 细分市场战 略使产品在 选定的消费 层针对 顾客 的需要发挥 最大效力， 从而提高顾 客的满意度 和忠诚感， 有利于扩大 市场 q 制定有效的 产品组合， 提高市场竞 争力福建晋江卖场 29 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 （ 续） q 在制定营销计划时，未从产品生命 周期考虑老品的产品管理。对于老 品的淘汰、更新缺乏计划。 q 只从事可以提高战 略和绩效目标的机 会 q 发现隐藏的机会， 更好地服务顾客。 从顾客需求和愿望 出发制造的产品和 服务能够很快地流 行，公司也能避免 把时间和金钱浪费 到那些永远不可能 成功的设计上 （ 续） q营销相关人员在制定 营销策略和促销计划 ，及调整销售预测时 ，应充分考虑老品的 更新、淘汰问题。从 绩效考评、财务处理 等方面，加强对滞销 产品的处理要求。 q 有效率的资 源分配可以 提高企业整 体营运绩效 和竞争地位 q 细分市场战 略 使产品在 选定的消费 层针对 顾客 的需要需要 发挥最大效 力，从而提 高顾客的满 意度和忠诚 感，有利于 扩大市场 q 制定有效的 产品 组合， 提高市场竞 争力 产品与价格管理 产品组合整体缺乏科学的规划与设计（续） 30 产品与价格管理 欠缺对产品成本及利润率的全面考虑而制定有竞争力的价格 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 在制订产品成本预算 时考虑产品流通过程 中费用的分类，并由 财务部门和产品管理 负责人根据费用，调 节产品预算，全面考 虑产品在生命周期内 的销售、推广成本和 服务成本。 q 确定成本来源及实际 单项成本；避免主观 因素判断，规范成本 目标制定方法 q 收集资料估算竞争对 手的成本和定价（包 括其销售折扣模式） q 在制定产品价格时 , 计算产品成本 主要考虑生产成本，但忽视从产品 生命周期考虑的完全成本概念，即 未把销售费用（如传播、渠道等） 、售后服务费用、开发成本等包含 在内，对产品做全方位利润分析 q 充分了解渠道和服 务所需的成本是定 价流程的关键，也 是平衡客户希望获 得的价值与公司收 回成本并盈利两者 关系的关键 q 缩减成本，适当改 变营销战略以更好 的进行定价管理， 挖掘更多资源促进 节约成本和革新营 销战略，以提高销 量，减轻对价格的 压力 q 研究成本结构，确 定可以改善的方面 q 成本目标的准 确能提高产品 竞争力和获利 能力 q 提高产品成本 目标的说服力 q 分析产品的主 要成本结构， 有效地控制以 降低成本 q 能帮助分析产 品的实际利润 和对公司的长 期盈利 31 q 终端的争夺。 终端的生动化陈列， A/B类店的导购人员，终端的促销、丰富的宣传品已 经白热化。终端的表现直接决定了一个产品的销售状况。 q 婴儿奶粉等配方奶粉的特殊渠道争夺。 对于婴儿奶粉来说，仅依靠终端是不够的。医院、妇幼保健站、专家推荐 等特殊渠道的工作是必不可少的。而对于中老年奶粉来说，也应该有其特 定的特殊渠道。 q 电视等媒体对消费者的影响不可忽视。 当各厂家终端表现同质化、同档次价格表现同质化的时候，除了质量本身 ，品牌的号召力是决胜的武器。而消费者对品牌的认知更多的是通过媒体 获取，尤其是电视。 市场推广分析 目前各奶粉生产商市场推广的主要表现为： 32 市场推广 主要问题点分析：计划指导的丧失 q 没有全年度的整体行动计划、区域推广计划。 在制定各区域的销售计划的同 时，没有一个相应的推广计划的配合。总部制定的推广计划，执行性不理想 ，对各区域的指导几乎没有。 q 新品推广没有严密有效的计划。 尤其是未来主力产品的新品推广，往往是产 品到位几个月，促销才能跟进。且促销方式单一、整合性不强、操作性差， 不能起到造势的作用。这是这几年新品推广不成功的因素之一。 q 区域市场的问题没有人指导、解决。 公司没有系统的针对营销人员的培训计 划，对出现的问题没有及时指导解决。整体营销队伍的专业提高依然是师傅 带徒弟的模式。 33 q 终端的建设没有系统性和专业性。 更多的是模仿对手的做法，没有自己的 终端建设思路。 K/A店建设、 C/D类店建设均存在较大问题。 A/B类店的建 设除了费用的因素，我们对终端的掌控问题也需要认真解决。 q 推广手段单一、平面化。 除了终端的促销活动，媒体、公关、其他渠道的 推广对各个区域的支持效果不好或基本空白。 q 业务人员素质问题不可小视。 除了激励和薪资的问题外，人员的总体水平 和稳定性均不高。对产品知识的掌握、沟通技巧等均存在不足。 市场推广 主要问题点分析：推广执行不利 34 市场推广分析（续 ） 费用预算的不合理 、 计划和指导的丧失 和 推广执行不利 是目前各个区域市场推广表现不 佳的最大问题。市场上的表现与我们的定位有相当的距离。 终端建设 表现为： K/A店谈判能力偏弱。 A/B类店还有空白，费用是最大的因素。 C/D类店的建设基本是空白，个别地区在试点，但方法和效果均不理想。 终端的开发工作职责不清，目前更多的是经销商在做。 地区级城市以下的终端建设薄弱。 35 市场推广分析（续） 费用预算的不合理 、 计划和指导的丧失 和 推广执行不 利 是目前各个区域市场推广表现不佳的最大问题。市 场上的表现与我们的定位有相当的距离。 终端维护 表现为： 终端货架陈列与对手相比处于劣势，位置好的都是经 销商关系好的终端，端头几乎没有。 终端人员的数量与竞争对手相比处于劣势。 相关的宣传品远远少于竞争对手。 导购人员无专业指导和培训，产品知识、推销技巧均 待加强。 大日期产品问题，对手不管什么手段，其产品日期均 对伊利保持优势。 福建晋江 36 市场推广分析（续） 费用预算的不合理 、 计划和指导的丧失 和 推广执行不利 是目前各个区域市场推广表现不 佳的最大问题。市场上的表现与我们的定位有相当的距离。 终端促销 表现为： 没有自己的东西，活动总是跟在别人屁股后面跑。 终端促销推广的力度、方式手法远远落后竞争对手。 基本没有统一设计的有伊利 LOGO的促销品，完全是区域经销商在运做。 促销品品种、质量参差不齐，消费者接受度不一，反应不一。 缺乏对活动的总结，只能从销量上判别，缺乏对活动整体的检讨和修正。 促销费用的控制不利，经销商究竟用了多少，没有人知道。 37 市场推广分析（续） 费用预算的不合理 、 计划和指导的丧失 和 推广水平低下 是目前各个区域市场推广表现不 佳的最大问题。市场上的表现与我们的定位有相当的距离。 非终端推广 表现为： 基本是空白，对婴儿类、学生类、中老年类均未有任何针对活动。 公关意识淡漠，与当地媒体、政府、主管部门未建立良好关系。 没有全区域性的主题性促销活动，对品牌支持明显不足。 空中地面各行其道，缺乏整体联动效力。 空中支持明显不足，所选媒体的覆盖率和投入产出需要商榷。 不同区域主销产品的不同，未体现推广方式、费用的差异。 38 市场推广分析（续） 新产品上市推广问题 q目标单一、不合理化，对新品从指标、政策、激励上没有相应的倾斜 和支持。 q由于各部门之间职责不清、协调沟通不畅，是计划执行效率低下的主 要原因。 q针对新品的营销预算费用没有单独的一块，造成费用的不足和被挪用 。 q新产品上市计划执行性偏低，也是效果不理想的原因。 39 市场推广管理 预算不合理 、 计划指导丧失 和 推广执行不利 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 传播计划与促销计划过程中没有掌 握地区性的市场特色，针对性的开 拓市场，而偏重于笼统的全国市场 传播及促销活动；亦因市场发展策 略未明确，传播 /促销计划未能配 合不同市场开拓，出现上下脱节的 问题 q 营销费用突出反映出总量不够，且 有限的费用使用效率又不高的尴尬 局面 q 各区域推广执行中存在经验不足、 专业度不够的实际问题 q 推广工作应有明确 的战略性指导，对 集中统一的管理和 分权下放的工作进 行清晰的分类与规 定 q 经过全面的分析市 场状态、竞争状态 、消费者状态后根 据各个区域的目标 、产品进行费用预 算，在费用使用过 程中应做到合理、 明晰和事后评估 q 市场推广应本着全 局统一、个体差异 的原则和立体、多 样的准则进行系统 、有计划的工作 q 本部制定公司的传播策 略、市场目标、广告主 体等，而具体的促销活 动，应在本部指导下 由 各地 区域策划经本部审 批后执行（含财务预算 的控制） q 通过区域市场信息的收 集，掌握较客观的市场 局面下根据区域任务、 主销产品、渠道状况、 消费能力、竞争态势制 定各个区域的预算和计 划，本部协调讨论后执 行 q 通过培训（如第三方培 训和内部经验分享）、 招募，提升促销人员、 业务人员对终端的敏感 性，互相配合实施有效 的终端管理 q 明确总部与 办事处的职 责分工，使 推广工作更 条理化 q 良好的推广 管理是企业 保持竞争力 的有效武器 40 目录 A. 总体市场概述 B. 营销审计报告的总结 近几年经营状况分析及改进方向 目标与战略分析 营销策略分析 渠道、销售管理分析 人力资源分析 组织架构及业务流程分析 C. 下一步行动计划 41 分销与渠道 目前伊利的主要问题点 q 分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑 q 对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点 q 零售终端的陈列水准应进一步提高 q 剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在 q 各级渠道的价格体系制定存在问题 q 跨区域销售（窜货）现象对渠道建设产生负面影响 q 投入的渠道建设费用不足 42 分销与渠道 分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 建立健全有效的业务流 程与组织架构，促进相 关部门与人员间的沟通 配合，明确总部与区域 之间的职责划分，总部 能够给予区域市场相关 的指导与管理 q 在制定分销目标、分销 策略以及渠道设计时， 要考虑到与营销战略和 相关市场策略的匹配， 在制定时，至少需要有 市场营销人员的指导或 参与 1. 事业部的营销战略、相关市场策略 、分销目标与分销策略以及渠道设计之 间相互脱节。从分销目标、分销策略以 及渠道设计上，不能反映出事业部相关 的市场策略；同样，事业部相关的市场 策略也不能与营销战略相匹配。造成分 销的效果与效率相应降低。 2. 事业部的系列产品虽然在其形式上都 是奶粉类的产品，但各类产品在其核心 层 用来满足不同消费者不同需要的 核心利益上是有相当大的差别的，同时 其市场定位也就有相当的差异。因而就 各系列产品而言，其最优化的分销目标 、分销策略、渠道设计显然应存在明显 差异。但在伊利的营销实践中，却表现 的过于偏向一致。造成分销的效果与效 率相应降低 q 分销目标与分销策 略的制定以及渠道 设计必须配合营销 战略和相关市场策 略，即配合市场和 产品的变化，根据 营销战略和市场定 位来调整分销渠道 q 根据产品的核心层 核心利益来进 一步区隔各系列产 品，进而制定差别 的分销目标、分销 策略以及渠道设计 q 通过与营销战 略、相关市场 策略相匹配的 分销目标、分 销策略、渠道 设计，保证营 销战略的贯彻 q 确保企业长期 利益与短期利 益的结合，保 证公司利润的 成长性 43 分销与渠道 分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑（续） 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 应有专人进行渠道研究 工作，其工作成果对分 销目标、分销策略的制 定以及渠道设计提供支 持和部分评估依据 q 重视企业的长期商业利 益 q 总部制定的分销策略、渠道设计的指 引过于宽泛，并不能根据区域市场情 况的差异给予适合于各区域有差异的 指导 q 各地区缺乏来自市场处与销售处的指 导与管理，区域经理各自为政，区域 分销目标与分销策略的制定以及渠道 设计的责任由区域经理承担。由于组 织的过度扁平化，区域经理的专业水 准参差不齐，表现出各区域分销目标 、分销策略、渠道设计的合理性呈现 较大差异 q 各区域根据被分配的不足的费用预算 来参考制定分销策略和渠道设计，而 不是根据分销目标、分销策略以及渠 道设计来制定费用预算 q 有效的业务流程与组 织架构 q 总部与区域间职责明 确，并且相应的部门 与人员具备承担责任 的能力与精力 q 根据目标任务来制定 合理的费用预算 q 提高分销策略的 效果与效率 q 合理的预算，确 保达到合理的既 定分销目标 44 分销与渠道 分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑（续） 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 根据目标任务来制定合 理的费用预算 q 建立健全实用且相对全 面的考核体系，并能够 严格贯彻执行 q 通过对相关岗位人员的 培训或调整，使之具备 承担相应责任的能力 q 造成以上现象的原因是多方面的，主 要包括： 历史上原有渠道的延续 对相关部门与岗位的考核体系设计不 合理，或执行不严格，使相关部门和 相应岗位的人员忽视长期利益 业务流程与组织架构存在缺陷；过于 扁平化与区域经理的现实水准存在差 距，使区域经理承担的责任超出了他 们实际的能力与精力 战略研究室、市场处、销售处的沟通 与配合不到位，区域市场应来自于总 部的支持与管理没有得到体现 相关人员的专业素质与能力应得到进 一步提高 q 追随客户发现和预见 分销渠道的革新，而 采取相应的变革和调 整策略 q 能够有效整合原有渠 道和新渠道 q 依靠有效的业务流程 与组织架构来保障部 门间的沟通 q 重视长期利益 q 实用而且相对全面的 考核体系 q 合理的职责分工 与称职的人员水 准，确保相关部 门和人员能够承 担相应的责任， 从而保障分销目 标的完成 45 分销与渠道 对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 市场处与销售处做出各 区域的进店品种规划 q 市场处与销售处对产品 的渠道价格体系进行调 整 q 以托菲尔系列产品为试 点，由独立的营销队伍 开发医院渠道 q 建立健全 KA销售队伍 q 仍有相当数量的 KA店和 A类店，公司 的产品未能覆盖。相当多的 KA店和 A 类店，适销品种未能全部覆盖 q 相当数量的 B、 C、 D类店，适销品种 未能全部覆盖。同时有存在适销品种 未覆盖，而不适销品种却进店的情况 q 在郊县市场和批发渠道，未能做到全 部适销品种的有效覆盖 q 由于产品覆盖存在的缺陷，使导购人 员的配置效率降低 q 公司制定的价格体系中，部分产品没 有为二级客户给出足够的利润空间 q 医院既是婴儿配方粉重要的促销渠道 ，又是销售渠道，但没有被开发 q 伊利的销售人员普遍缺乏帮助客户再 销售的服务意识和方法 q KA店和 A类店要做 到适销品种的全部覆 盖 q 对进店品种进行合理 的规划 q 合理的渠道价格体系 q 高档婴儿配方粉要重 视医院的推广渠道 q 销售人员既是厂商的 销售代表，又是客户 的专业顾问 q 提高渠道覆盖的 效果与效率 46 分销与渠道 对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点（续） 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 事业部推行全员营销和 全面顾客满意，配送、 财务、人力资源承担支 持一线销售的责任与义 务 q 建立健全完善的销售策 略与销售管理体系，对 经销商实行 “影子管理 ” q 通过培训或人员调整， 使销售人员具备承担相 应责任的能力 q 相当多的经销商对伊利的配送部门与 财务部门提供的服务以及退换货服务 不满意 q 经销商的销售人员缺乏帮助其下级客 户再销售的意识和方法 q 部分经销商下级客户对经销商提供的 配送服务以及退换货服务不满意 q 由于自身缺乏谈判技能，或缺乏足够 的预算，很多伊利销售人员惧怕与 KA 店和 A类店接触 q 相关部门承担支持销 售的责任与义务 q 对经销商实行 “影子 管理 ” q 建立资深的 KA销售 队伍 q 通过良好的客户 服务提升品牌形 象，为公司建立 商誉 47 分销与渠道 对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点（续） 潜在收益改进建议评估相关最佳实践业务现状 q 给予合理的费用预算支 持 q 调整销售人员的薪资政 策与结构，使之具有积 极的激励作用 q 完善销售计划、销售预 测、产销协调的相关流 程 q 分析造成以上现象的主要原因，包括 ： 公司缺乏由市场处和销售处指导和管 理的进店品种规划，各区域各自为政 ，而并不是所有的区域经理都有能力 承担进店品种规划的责任 投入渠道建设、客情维护的费用预算 不足 区域投入的销售人员与销售支持人员 数量不足，质量也存在差距 不合理的薪资政策使销售人员失去销 售的积极性 经销商断货现象和厂商断货现象 事业部相关部门的部门本位主义导向 和成本导向湮没了顾客服务导向 q 有效的组织架构与 人员规模 q 合理的费用预算支 持 q 相对稳定的渠道政 策和经销商体系 q 有积极激励作用的 薪资政策 q 准确的销售计划与 预测，良好的后勤 保障与产销协调 q 提升市场份额 48 分销与渠道 零售终端的陈列水准应进一步提高 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 由 市场处和销售处制定 统一的指导性陈列规范 或商品陈列手册，区域 应据此制定区域的具体 陈列标准 q 投入合理的陈列费用预 算 q 改进对销售人员的考核 指标 q 对基层销售人员培训相 关的专业知识与能力， 或通过人员及组织架构 调和相应的人力资源政 策整解决人员素质问题 q 市场处制作充足与适用 的 POP q 零售终端的陈列缺少统一的指导性规 范 q 总体而言，陈列位置、陈列面、陈列 效果均需进一步提高 q 特殊陈列少 q 陈列与促销的预算资源倾斜与事业部 的营销战略、相关市场策略不相匹配 q 造成以上问题的原因包括： 市场处与销售处对于产品陈列缺乏统 一的指导和规范 基层销售人员相关专业知识与能力（ 产品陈列、卖场谈判）欠缺 没有足够的费用预算支持 对销售人员实际执行的考核指标单一 ，以销量为主，忽视综合考核 产品包装设计缺陷 POP数量明显不足 q 统一的指导性陈列规 范或商品陈列手册 q 合理的陈列费用预算 q 对基层销售人员的陈 列考核 q 产品包装设计要考虑 陈列的需要 q 充足与适用的 POP q 树立品牌形象 q 增加市场份额 49 分销与渠道 剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 总部制定选择渠道伙伴 的指标及一般 评估经销 商的指标 ，如其 销售量 、 资金实力、信用、对 伊利产品主推力度等， 以文件形式下发各区域 ，由各区域根据当地具 体情况增减相关评估指 标，具体对经销商进 行 筛选 q 利用信息技术，建立经 销商资料库，定期审核 渠道伙伴的业绩，保证 网点的效率与质量 q 回馈高效率的渠道伙伴 q 选择经销商时，各区域各自为政，缺 乏来自销售处的统一指导和管理，或 不严格执行销售处的相关标准与制度 。对于 渠道代表的筛选与评估，没有 成文的规定与量化的指标，主要依赖 各区域对各地经销商的判断和市场销 售的经验 q 在与经销商的合作过程中，过分倚赖 经销商的资源投入，而伊利本身缺少 必要资源的投入，缺乏对经销商的支 持与服务 q 伊利各区域基层销售人员为完成自身 的销售指标，不惜采用牺牲经销商利 益的做法（如不合理地压库存、过份 的经销商密度等方式） q 选择能够提供价值、 增加利润的渠道伙伴 q 与经销商建立并保持 战略合作伙伴关系 q 在管理经销商的同时 ，服务于经销商 q 和渠道伙伴合作，改 善他们的业务，渠道 伙伴在大多数情况下 是最终使用者和制造 商之间唯一的联系， 因此在他们身上投资 增强他们的效率对制 造商十分重要 q 好的渠道伙伴能 够帮助公司更好 地宣传销售产品 ，实现业务目标 q 公司在制定选择 渠道伙伴时采用 高标准，能够提 高公司运营效果 ，避免在不合适 的伙伴身上浪费 资源 50 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 对现有经销商进行整合 筛选，去粗取精。 q 妥善解决目前已经出现 的损害经销商利益的问 题，立即纠正损害经销 商利益的行为 q 建立奖励机制，鼓励经 销商主动与伊利分享市 场和竞争情报 q 不断提供多种形式的培 训和交流活动，努力帮 助渠道伙伴提高产品知 识和销售能力，同时宣 传伊利的经营目标和理 念，以达到战略性 “ 捆 绑 ” 的效果 q 缺乏对经销商资料的持续收集与更新 ，尚未能建立经销商数据库动态地分 析其业绩，并据此制定相应的策略 q 对渠道的控制力不从心，许多网点受 到经销商的约束，营销策略（如品牌 价格定位，销售成本控制，产品推广 ）执行效果不理想 q 缺乏与经销商的信息分享，经销商未 能及时了解伊利的相关动态与信息， 伊利也难以有效利用经销商掌握的市 场和竞争对手信息，滞后布置市场及 销售工作，从而失去市场良机 q 缺少对经销商的培训，不能使经销商 与企业共同发展 q 对经销商的 “ 影子管 理 ” q 定制营销纲要，满足 渠道伙伴的需要 q 制定明确的目标 和指导，使区域 销售队伍能有效 配合公司战略， 统一发展方向 q 主动关心和了解 渠道伙伴的需求 ，可以提高其经 营伊利产品的积 极性 分销与渠道 剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在（续） 51 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 增加对经销商合理的支 持与资源投入，改善剥 削经销商的现象 q 实施全员营销与全面顾 客满意管理 q 改进考核指标体系 q 对销售人员进行培训或 调整 q 产生以上问题的原因包括： 伊利的营销观念没有及时更新或更新 速度跟不上市场的发展 考核指标体系不合理 销售人员的专业知识与能力欠缺 预算不足，缺少必要的资源投入 q 与经销商建立有效的 沟通渠道，采用有效 的沟通方式，分享信 息 q 对经销商培训，使经 销商与企业共同发展 q 与经销商实现战 略性联盟，可加 强伊利对渠道的 控制力，加速实 现销售目标 分销与渠道 剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在（续） 52 分销与渠道 各级渠道的价格体系制定存在问题 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 销售处制定更系统化、 合理化的渠道价格体系 指导 q 恢复大区销售管理，由 大区承担制定所属各区 域渠道价格体系的责任 q 销售处制定的全国性通路、终端指导 价格过于粗糙，过于宽泛，浮动范围 过大。而各区域经理的能力并不能完 全承担制定区域渠道价格体系的责任 ，并且无全局性 q 部分产品的渠道价格体系空间过小， 不能满足各级渠道成员的利润要求 q 造成以上问题的原因： 组织架构缺陷，职责不清，过度放权 并过高估计了区域经理的平均能力水 准 没有充分考虑渠道成员的利益 q 系统、合理的渠道价 格体系，满足各级渠 道成员的利润要求， 同时符合相关的市场 策略 q 增加渠道成员 经营伊利产品 的积极性，改 善伊利产品的 市场表现，完 成业务目标 q 有助于实现相 关的市场策略 53 分销与渠道 跨区域销售（窜货）现象对渠道建设产生负面影响大于正面影响 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 销售处调整销售政策 q 改善对经销商的管理 q 重视帮助经销商再销售 q 各地区普遍存在窜货现象，既有区域 之间窜货，也有区域内部窜货，且目 前对销售的负面影响大于正面影响 q 窜货使经销商、分销商和批发商经营 伊利产品的利润降低，影响他们经营 伊利产品的积极性 q 伊利产品在批发商处的陈列最差，批 发商不愿意向下级客户推荐伊利产品 ，也影响伊利适销产品在郊县及乡镇 的覆盖 q 对窜货现象进行监控 ，最多只能容忍有限 的窜货现象，保持窜 货对销售所产生的正 面影响大于负面影响 q 提高渠道成员经 营伊利产品的积 极性，改善市场 表现，有助于完 成业务目标 54 分销与渠道 跨区域销售（窜货）现象对渠道建设产生负面影响大于正面影响（续 ） 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 调整事业部的销售组织 架构 q 产生以上问题的原因： 畅销产品本身就容易引发窜货 伊利销售政策存在缺陷 伊利销售人员在帮助客户再销售方面 做的远远不够 伊利销售人员对经销商的管理需要进 一步加强 是经销商在承受了伊利销售人员的一 些不负责任的行为之后，所出现的必 然结果 q 由窜货现象导致的渠 道成员利润降低，不 能触及到他们对利润 合理预期的心理底线 q 改善渠道的系统 性、通畅性、可 控性与有序性， 构建有新品分销 能力的渠道 55 分销与渠道 投入的渠道建设费用不足 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 根据目标任务导向来分 配合理的预算 q 由有效的组织、称职的 人员采用合理的流程与 方法来的提高资源的使 用效率 q 加强对费用使用的审计 与监控，避免浪费 q 由于受费用预算制约，没有完善的组 织架构与充足的销售人员及销售支持 人员来承担渠道建设的责任 q 对各级渠道成员的支持不足，使各级 客户不能得到良好的支持与服务，使 经销商承担了过多的进店费用以及其 他费用，使伊利产品不能在零售终端 取得更好的覆盖（甚至存在 KA店和 A 类店未进场），在零售终端得不到很 好的陈列表现，使渠道信息不能有效 取得和利用，最终影响业务的成长性 q 较少有有效的通路促销活动 q 产生以上问题的原因： 销售费用预算不足 使用效率不高或其他方面存在浪费 营销思路需要更新 q 根据目标确定所要做 的工作任务，根据需 要完成哪些工作任务 ，确定合理的预算 q 把掌控的系统性的渠 道看作企业的资产， 而资产是需要投资来 建设的 q 健全有系统的渠 道 q 改善市场表现 q 保持业务的成长 性 56 销售管理 目前伊利的主要问题点 q 基层销售人员对经销商的管理与服务严重不到位； q 厂商销售人员对 KA店和 A类店的管理、服务与客情维护实际上相当苍白无 力； q 基层的销售业务流程需要规范和统一； q 当前销售组织的结构、规模和质量都不能满足达成目标的需要； q 销售预测的偏差太大； q 销售费用预算严重不足； q 现有的销售报告系统没有发挥有效的作用； q 销售支持系统（配送、销售财务）未能提供良好的支持服务 57 销售管理 基层销售人员对经销商的管理与服务严重不到位 业务现 状 相关最佳 实 践 评 估 改 进 建 议 潜在收益 q 增加和调整销售队伍的 规模，重点和次重点业 务区域每名业务代表（ 客户经理）管理的经销 商数量不超过三个 q 投入合理的资源用于对 经销商的管理、支持与 服务 q 相当数量的经销商存在对公司的抱怨 和不满意 q 经销商的业务运作缺乏公司的指导， 经营方向和运作方式与公司的期望存 在偏差 q 基层销售人员对经销商的业务拜访数 量和质量都不能令人满意 q 基层销售人员对经销商的具体经营信 息掌握不全面，甚至个别的一无所知 q 从 Sell in转变到 Sell through q 对经销商的 “影子管 理 ” q 增强对经销