战略性人力资源

战略性人力资源管理的系统构战略性人力资源管理的系统构 建建 彭剑锋中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长 1 讲师介绍 彭剑锋， 中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团 董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企 业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深 圳华为公司、山东六和集团等企业聘为高级管理顾问、专家 组组长 , 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询 ， 华为基本法 、 华侨城宪章 、 TCL以速度抗击规模 、 新奥企业纲领 、 三星（中国）文化 、 白沙文 化发展纲要 、 山东六和集团微利经营与服务营销 、 白沙集团人力资源三大机制六大体系 、 东风日产共同行 动纲领 、 联想文化研究 均就出其所领导的管理咨询团 队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖 “ 十佳人物 ” ，被中国企 业联合会管理咨询委员会评为 “ 十大值得尊敬的管理咨询专 家 ” 。 2 题记：企业就是经营人才、经营客户 小公司做事，大公司做人。办公司 就是办人。 柳传志 华为唯一可以依存的是人，当然 是指奋斗的、无私的、自律的、 有技能的人。 任正非 经营企业最终是经营人，领导干部 要直接管人，间接管事。算好数， 管好路，用好人。 张瑞敏 3 课程目标课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管 理与绩效管理最新的理论与实践，懂得从战略的 角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资 源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用 人力资源管理推动企业战略目标的实现及核心竞 争力的提升。 作为一名管理者，懂得如何承担人力资源管理 责任，学会搭班子、带队伍，领导团队持续不断 地提升组织绩效。 4 课程内容 o 第一单元： 中国企业所面临的战略性人力资源问中国企业所面临的战略性人力资源问 题题 o 第二单元： 企业的核心能力与员工能力发展系统 o 第三单元： 战略性人力资源管理系统框架战略性人力资源管理系统框架 o 第四单元 :战略性人力资源主要职能模块要点战略性人力资源主要职能模块要点 5 第一单元第一单元 中国企业所面临的战略中国企业所面临的战略 性人力资源问题性人力资源问题 6 人力资源管理理论与实践的四个新视角 1、基于治理结构的人力资源管理（创建优化而 高效的人力资源治理系统） 2、战略性人力资源管理与员工的能力发展（核 心人才队伍建设规划） 3、基于能力的人力资源管理（基于职位加能力 的复合式人力资源系统） 4、知识管理与人力资源管理（基于 e化的知识管 理） 7 一、我们正处于质变与不确定时代 ： o 国家宏观层面的发展主题：经济增长方式转型由 量变到质变。 o 2010年宏观经济发展的总体特征：不确定性。 o 中国企业所面临的主要压力：全方位成本上升（ 劳动力成本、资源成本、土地成本、资金成本、 环境成本） o 中国企业管理人员所面临的三大挑战：领导力的 挑战、商业模式创新的挑战、技术创新与管理创 新的挑战。 8 o 中国企业全球竞争力的 软肋： 技术含量低、非理性低成 本、品牌价值弱、人均效率低。 企业的持续竞争力绩效 标志： 总成本领先与人均效率。 （案例：郭台铭的全方 位成本压缩能力，华为的人均效率） o 出路： 经营模式创新降低成本；产品与技术创新提高溢 价能力化解成本；管理创新提升效率降低成本。价值链 分析和整合提高效率和降低成本；创新融资渠道降低成 本；并购重组与产业整合降低成本。 中国企业的战略突破与模式创新 华为案例 9 o 人才强国战略已经成为我国经济社会发展的 一项基本战略。加快人才发展是在激烈的国 际竞争中赢得主动权的重大战略选择。 o 到 2020年，我国人才发展的总体目标是： 培养和造就规模宏大、结构合理、素质较高 的人才队伍，确立国家人才竞争比较优势， 进入世界人才强国行列，为在世纪中叶基本 实现现代化奠定人才基础。 o 今后 12年我国人才发展的指导方针是：服务 发展、人才优先、使用为本、创新机制、高 端引领、整体开发。 人才是企业和国家核心竞争力的源泉 10 二、中国企业人力资源管理的三大战略 性问题 1、基于治理结构优化的人力资源管理问题、基于治理结构优化的人力资源管理问题 创建优化而高效的人力资源治理系统创建优化而高效的人力资源治理系统 中国企业治理结构的优化已进入一个新的 历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、 集团化、经营权与所有权分离，企业高管全球 招聘）但企业的人力资源体系滞后于治理结构 的优化。 11 o 建立高层人力资源决策组织。（董事会薪酬委员 会、经营层的人力资源决策委员会） o 强化管理者的人力资源责任与能力建设，构建有 效的人力资源管理责任体系。 o 构建有效的人力资源管控模式。（集团总部人力 资源管理定位、管控模式与管控要点） o 领导力与领导团队建设，构建领导者胜任能力模 型。 o 基于 EVA的高管薪酬与长期激励设计。 创建优化和高效的人力资源治理体系 要点： 12 中国企业正进入新的战略机遇与发展时期，但人力资源 与企业战略脱节，新的战略、新的业务面临人才的严重短 缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能 以适应当前及未来业务发展需要，人力资源管理缺乏战略 的适应性，人力资源战略管理能力不足。如何提升企业的 人力资源战略管理能力，提升人力资源管理与企业的战略 转型与系统变革的适应性。 o 提升人力资源管理的战略性贡献价值，软实力的贡献价值 。 o 提升人力资源管理对企业核心竞争能力的支撑打造核心人 才队伍 5 o 提升人力资源管理的战略适应性，保证企业战略与业务的 发展对人才的需要。 2、人力资源战略管理能力短缺问题 -提 高人力资源专业职能活动的战略适应性 13 3、基于战略 人力资源管理系统构建问题 提升企业人才整体竞争力 人力资源机制与制度不配套，头痛医头，脚痛医脚 。缺乏系统设计与配套。企业人才的整体竞争能 力不足。 人力资源与企业的整体业务系统不适应。人力资源内 部各职能模块之间缺乏内在一致性与统一性。 人力资源的创新，主要是点的创新，缺乏系统的创新 。基于职位与基于能力的人力资源的矛盾。 14 四大支柱 o 机制、制度、流程、技术 四大机制 o 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 十大系统 o 职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、招募与配置 系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、再配置与退出系统、 o 劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统、一个核心 o 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 o 文化管理 职位职位 +能力的人力资源运行系统要点能力的人力资源运行系统要点 15 三、中国企业在战略转型和系统变革期 所面临的人力资源主要问题 、企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略 脱节，新的战略、新的业务面临人才的严重短缺，核心 人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能以适应 当前及未来业务发展需要，人力资源管理缺乏战略的适 应性，人力资源战略管理能力不足 。（如何提升企业的 人力资源战略管理能力，提升人力资源管理与企业的战 略转型与系统变革的适应性）。 、 企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产 权改革、上市、并购重组、集团化），但人力资源管理 体系不能适应企业治理结构优化的要求。同时管理者人 力资源管理责任意识淡薄与领导能力短缺 。（如何构建 优化而高效的人力资源治理系统？如何提升管理者的人 力资源管理的责任与领导能力？） 16 、企业的人才竞争由依靠能人的竞争，转向机制与制度 体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套， “ 头痛 医头，脚痛医脚 ” ，人力资源的整合与协同效应难以 发挥，人力资源的整体竞争力与执行力不足。 （如何 构建充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统。） 、企业从一个单一产品型企业发展成为多元的或基于价 值链的集团化企业，但集团定位不清、管控失效，集 团总部难以创造价值，集团整体的人力资源管理平台 难以建立，集团没有建立有效的人力资源管控系统 。 （如何构建管控有效而又充满活力的集团化人力资源 运行系统？） 17 、企业的核心竞争能力的形成越来越依赖于企业的核心 人才队伍建设，但核心人才队伍难以形成，核心人才 频繁跳槽、留不住。留住人才的身，但不能留智留心 ，企业人才的薪酬激励模式单一，员工满意度低、忠 诚度低、创业激情递减，薪酬激励不具有整体竞争优 势。 （如何运行战略确定企业的核心人才队伍，并运 用战略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才 ？） 、企业从求生存转向求可持续性发展，但企业的绩效考 核不能反映企业战略和文化的诉求，绩效管理没有成 为企业战略落地的工具，绩效考核面临结果与过程的 矛盾，绩效考核效果不佳，绩效管理难以推进 。（如 何构建战略性绩效管理体系？） 18 、知识型员工日益变成企业人力资源的主体，但企业的 人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点，管理 者领导方式简单，不承担人力资源管理的责任，企业 授权体系没有建立，基于官本位的职务系统与单一的 职业发展通道，使员工的发展舞台受限，人才的潜能 没有得到有效的激发 。（企业如何打破 “ 官本位 ” 建 立职业发展通道？如何建立职位加能力的人力资源系 统？） 、企业 从粗放式资源投入、人海战术（低人工成本投入 ）转向集约化、精细化、精益化管理。但企业人工成 本加速提升，人均效率递减，但员工队伍的非职业化 使企业精细化、精益化管理难以落实，员工队伍要实 现从业余选手到职业选手的转型。同时冗员与人才短 缺并存、竞争淘汱、人才结构优化、人均效率与社会 责任的诉求必然使人才退出管理变得更为迫切 。（如 何推进员工的职业化建设，建立竞争淘汰与退出机制 ？） 19 、企业从本土化走向国际化。企业面临全球领导力的短 缺与国际化人才短缺。 （国际化的人力资源管理平台 如何建立，如何进行跨文化的人力资源管理。） 、竞争日趋激烈，社会的不确定性增加，员工面临职 业倦怠与职业心理压力过大的问题 。（如何引入 对员工进行心理援助，提升员工的工作快乐指数？ ） 20 2008IBM全球人力资本调查 资料来源： 2008全球人力资本研究 您认为组织面对的、与工作组相关的主要难题有哪些？ 21 本单元研讨： o 本企业所面临的企业战略转型和系统变革的 要点是什么？ o 本企业的战略转型和系统变革对人力资源管 理提出什么要求？企业人力资源管理面临什 么问题？ 22 走对路，找对人 第二单元 企业的核心能力与员工能力 发展 23 战略性人力资源管理与员工的核心专长与技能的培 育（战略能力驱动） 使命追求 核心价值 观 组织的基本 原则与价值 取向是什么 ？ 组织 业务流程 “我们必须 在哪些方面 做的更优秀 ?” 核心人才 核心专长与技 能 顾客在哪些方 面与员工有接 触？ “员工的行为方 式是否正确？ ” 人力资源 的关键要 素 核心人才的 素质模型 人力资源实践 “我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？ ” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？ ” 战略 核心能力 “我们如何展开竞 争？ ”“我们能为顾 客提供哪些竞争对 手所不能提供的产 品与服务？ ” 执行 规划 24 人力资源与企业经营战略驱动要素的整 合 o 企业必须具有何种核心人才队伍、何种人才结构特点、员工具 有何种核心专长与技能，才能有效地实现企业战略。 o 如何甄选、培养、开发适合企业战略需求的人才。 o 这些关键人才有什么需求，企业为这些人才提供哪些独特价值 ？如何通过薪酬激励获得企业所期望的员工战略性行为和绩效 。 o 人力资本如何优先投资以保证企业战略需要，如何挽留战略性 人才。 o 尽管组织中的每个人都是重要的，但并不是所有的劳动力都等 价，要学会对员工进行差异化投资与管理。在分配人力资源服 务，知识管理以及学习发展资源时，要更多关注哪些对实现企 业战略日标和绩效水平至关重要的特定员工和流程。一 o 两个关键点：谁是关键人才？什么样的人力资源投资与服务可 以实现员工绩效最大化。 25 （ 1）企业的核心能力来源于企业的核心人才）企业的核心能力来源于企业的核心人才 与员工的核心专长与技能（界定企业的核心人与员工的核心专长与技能（界定企业的核心人 才）才） 战略价值 稀 缺 性 低 高 高 核心人才 根据核心专长招募 关注对公司战略贡献 的评价 提供定制化的培训， 重点培养，关注长期投 入 采取倾斜性的以团队 为基础的、分享薪酬政 策，为能力付薪 a 通用人才 根据经验外部招募 根据职责进行考核 提供满足工作要求 的短期培训 采取有针对性的薪 酬政策，为绩效付薪 b 辅助人才 采取外包方式或者根 据特别任务招募 根据目标完成情况考 核，关注差错率 提供限于流程、规章 的操作性培训 为工作结果（计件 / 计时）付薪c 稀缺人才 以任务和项目为核心 ，短期雇佣。 采用市场谈判工资制 人才的策略联盟与合 作，不求人才为我所有 但求人才为我所用。 d n 核心人才 需要内部 选拔与培养，并通过与其的 交流、沟通，不断深化关系 ，以形成企业独特的核心竞 争力； n 通用人才 主要通过 劳动契约确立双方的交易关 系； n 辅助人才 主要以外 包或短期合同的方式确立交 易关系； n 稀缺人才 则尽量外 包，以减少企业的成本。 a b c d 26 27 针对不同类型的人才采取不同的管理模式 核心人力资本 通用型人力资本 辅助性人力资本 独特的人力资本 价值 高价值：直接与核心 能力相关 高价值：直接与核 心能力相关 低战略价值：操作 性角色 低战略价值：与核心 价值间接联系 独特性 独一无二：掌握了公 司特殊的知识和技能 普遍性：普通知识 和技能 普遍性：普遍性知 识和技能 独一无二：特殊的知 识和技能 雇佣方式 知识工作 传统工作 合同工 伙伴 雇佣关系 组织为核心 以工作为核心 交易 合作 人力资源 管理系统 以责任为基础的人力 资源管理系统 生产率为基础的人 力资源管理系统 以服从为基础的人 力资源管理系统 合作的人力资源管理 系统 工作设计 授权、提供资源 因人设岗 清晰定义 适度授权 准确定义 圈定范围 团队为基础 资源丰富 /自主 招募 根据才能 内部提升 外部招募 根据业绩 人力资源外包 为特别的任务招聘 能够合作 根据成绩 开发 在职培训 具有公司特色 局限于公司的具体 情况 关注短期效果 局限于规章、流程 在职培训 根据公司具体情况 考核 关注对战略的贡献 开发 培训效果 关注绩效 服从性 团队为核心 目标的完成情况 薪酬 外部公平（高工资） 为知识，经验、资历 付薪 持股 外部公平（市场比 率） 为绩效付薪 按小时或临时工作 付薪 团队为基础的激励 合同，年薪，为知识 付薪 28 （）、企业核心人才队伍建设与留住战略性人才工（）、企业核心人才队伍建设与留住战略性人才工 程：程： a、依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才 定义、核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展 规划），并对核心人才进行个性化的人力资源开发与管 理（个性化的人力资源系统解决方案）； b、企业 知识管理系统 （ 战略性人力资源和知识管理 ） 的建立，不仅留身更需要留智留心； c、要强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视 同业禁止合同的签订与履行； d、要强化企业的知识产权保护意识与知识产权技术 保护体系的建立； 29 e、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，制定跳槽成本 策略，提高人才本身流动的成本，如流动的心理成本、经 济成本的增加，来抑制其流动冲动（薪酬延期支付，住房 、商业保险等补偿方式按照工作年限逐步兑现）； f、雇主协会的作用与雇主权益的维护，工会的作用与雇员权益 的恢复，劳资博弈力量的均衡； g、核心人才危机管理，建立关键员工与核心人才预定系统（人 才危机意识、危机信息、危机沟通、危机管理预案、关键 人才储备替代计划、非关键人才与关键人才的相互转化机 制、核心人才离职及跳槽警戒线：）。 30 心中的重要性 员工满意度 排位 百分比 排位 百分比 学习和成长的机会 72% 6 44% 工作补偿 66% 19 14% 好的老板和管理者 57% 1 61% 和谐的团队 54% 3 52% 对个人贡献的认同 53% 12 32% 工作效率 53% 16 20% 一个让人自豪的组织 52% 2 54% 晋升的机会 52% 18 15% 企业管理层的领导能力 59% 5 49% 具有创造性的轻松的企业文化 47% 9 38% 留住人才要素 资料来源：和的调查 31 2008IBM全球人力资本研究 您认为有助于挽留组织员工最重要的特征有哪些？ 资料来源： 2008IBM全球人力资本研究 32 本单元研讨： o 依据本企业战略和业务发展需要，本企业的 核心人才主要有哪几类？ o 本企业在核心人才队伍建设上，所面临的主 要问题是什么？如何有效激励核心人才，主 要举措是什么？ 33 思考人力 资源战略 规划的基 本逻辑 -华夏 基石 34 第三单元第三单元 战略性人力资源管理系统框架战略性人力资源管理系统框架 35 o 人力资源管理从以职位为核心转向以能 力为核心 o 建立以职位 +能力的复合型人力资源管 理 o 中国企业因岗设人与因人设岗的矛盾； 以责赋权与以能赋权的矛盾 一、人力资源管理系统构建的两个基点： 职位与人 36 p 核心要点： u 以提高组织效率为核心，偏重思考组织对人才的需求，而忽视人 才的需求。 u 基于职位来确定人在组织中的地位和价值 u 人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系 u 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系 u 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的 协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及 组织成员之间相互关系的基本准则。 u 职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依 据 p 关键点： u 职务分析与评估，基于职务价值的薪酬 u 人岗有效配置 u 因岗设人，严格的定编、定员、定岗 基于职位的人力资源管理系统的特点基于职位的人力资源管理系统的特点 37 基于能力的人力资源管理的特点与内基于能力的人力资源管理的特点与内 容容 o 1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊 重人性、以人的能力与价值贡献为本），既考虑组织需求 又考虑人的需求。双向需求平衡与满足。 o 2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人 的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与 人力资源管理的核心目标之一； 员工的绩效不仅仅取决于所 拥有的知识和技能，更取决于内在的个性、品质、价值观、态 度、内驱力这些要素，人的潜能开发成为人力资源管理的核心 内容之一； 38 o 、新经济时代：组织变革加速，知识型员工成为主体，组织与 人之间的矛盾比以往任何时候都更为复杂，人力资源管理的核心 问题不再局限于人与职位的匹配， 而是拓展到人与战略文化、 人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因 岗设人，而且要因人设岗； o 4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为 核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位 +能力（职位 管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系 ； 胜任能力己成为人 力资源管理的新发展和新领域，在人力资源开发与管理实践中的 应用价值日益得到体现与认可，对胜任力的分析与评价技术己逐 渐取代传统的职务分析与评价技术，成为人力资源管理的核心工 具与技术之一。 39 o 、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利 益驱动，而是强调责任与能力驱动，要实现权力 、利 益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制； o 、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的 职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪 酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面 薪酬体系对员工进行有效激励； 40 o 、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考 核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的 绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能 开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理 ，强调从选人开始构建全面绩效管理体系； o 、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员 工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的 核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培 训开发解决方案； 41 o 、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平 台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视 个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智 、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建 立，放大个人能力效应； o 、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价 值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人 力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人 力资源管理者在组织中扮演多种角色。 42 建立基于职位 +能力的复合型人力资源管理系统 1、从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、职 种、职位） o 对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管理系统 。 案例 1：兵器工业按照集团公司重点发展领域分为重点发展的领域 、分领域、子领域三个层次，将全系统经营管理、专业技术和专 门技能三支人才队伍全部划分到近 60个领域， 500余个分领域、 1300余个子领域之中。 案例 2： 国网的职位体系 人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统 43 大类 中类 小类 细类 经营管理类 2 0 0 专业类 12 50 0 技术类 8 18 0 生产技能类 6 9 35 辅助类 3 9 0 o 供电企业岗位分类体系包括岗位类别划分（横向分类）和岗位层级划 分（纵向分类）两个方面。 o 岗位类别划分包括大类、中类、小类、细类 4个层次，体现由粗到细的 岗位类别（详见 国家电网公司供电企业岗位类别划分简表 ）。供 电企业岗位体系划分为 5个大类、 29个中类、 89个小类、 35个细类， 如下表： 44 2、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（ 全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任能 力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能力） 3、在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的 潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职业生涯 匹配），绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬 决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化 解决方案 4、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理 体系 45 46 华夏基石胜任能力操作模型 领导者胜任能力 46 胜任能力模型应用系统 o 胜任能力模型应用系统主要包括以下几个方面： o 1、通用胜任能力模型（也称核心胜任能力）：即指组 织中所有员工都必须具备的基本胜任能力与行为要素 。主要是反映企业所处的产业、企业的文化与核心价 值观、企业的战略与核心能力对员工所提出的基本胜 任能力要求。主要用于人员的招募录用与选拔。 o 2、专业胜任能力模型（也称任职资格系统）：即指员 工胜任某一类专业业务活动所必须具备的能力与行为 要素。它主要反映企业的业务与流程对员工提出的能 力与行为要求。 它与所从事的工作领域直接联系，是 面向职类 /职种的，针对一类人职业发展的要求所提炼 的胜任能力。主要用于员工的职业化推进与职业发展 。 47 o 3、岗位胜任能力模型（也称关键岗位胜任能力）：即 指员工胜任某一特定岗位活动所必须具备的能力与行 为要素。 它与所从事的具体工作相联系，是在专业胜 任能力的基础上，体现某职类 /职种中具体岗位特点的 胜任能力，更多强调基于岗位要求的胜任能力要素的 结构化匹配。主要用于人岗有效配置。 o 4、领导胜任能力模型（也称领导力模型）：即指员工 胜任某一层次的领导与管理职位所必须具备的胜任能 力与行为要素。它与所从事的领导与管理职位高低与 范围相关。一般分为：高层领导者胜任能力模型、中 层领导者胜任能力模型、基层领导者胜任能力模型。 主要用于领导者能力发展计划与领导团队建设。 48 o 5、团队结构胜任能力模型：即指员工在某 一工作任务或项目团队中能够胜任工作并与 他人形成能力互补的胜任能力要素。它与所 在团队的职能与任务直接联系，是面向跨职 能、跨部门团队的一群人基于某个特定时期 的特殊任务所要求的胜任能力。主要用于人 才团队建设。 49 四大支柱 o 机制、制度、流程、技术 四大机制 o 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 十大系统 o 职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、招募与配置 系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、再配置与退出系统、 o 劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统、一个核心 o 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 o 文化管理 二、职位二、职位 +能力的人力资源运行系统要点能力的人力资源运行系统要点 50 人力资源开发与管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统四大支柱 机制、流程、制度、技术四位一体；机制、流程、制度、技术四位一体； 责、权、利、能四位一体。责、权、利、能四位一体。 o 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是 牵引机制、竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 o 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威，核心 是责任、权力、利益、能力运行规则 o 流程： 以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系， 打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 o 技术： 提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新 人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源 开发与管理的效率 51 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制 激励机制激励机制 推动力推动力 约束监督机制约束监督机制 控制力控制力 压力压力 竞争淘汰机制竞争淘汰机制 拉力拉力 牵引机制牵引机制 52 p 是指组织通过愿景与目标的牵引及明确组织对员工的 期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织 能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升 其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织的愿景与目标及对员工的行为和绩效期望。因此， 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的价 值观与目标牵引 、 职位管理与任职资格体系 、 业绩管理体 系 、 职业生涯与能力开发体系 。 一、牵引机制一、牵引机制 53 p 激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个 人需要为条件。在新经济时代，员工的需求日益多变和复杂，组织需要 通过多元的激励要素及全面的薪酬体系去激发员工的潜能，驱动员工创 造高绩效。基于能力的人力资源薪酬激励机制主要依靠以下人力资源管 理模块来实现： u 分层分类的多元化激励体系（ 职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、 信息分享、学习深造 ）； u 多元化薪酬体系与全面薪酬设计（ 基于职位的薪酬体系、基于能力的薪 酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系、货币性与非 货币性报酬的系统激励 ）。 二、激励机制二、激励机制 54 p 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，同时对员工 不符合组织要求的行为进行纠偏和修正，它使得员工的行为始终在 预定的轨道上运行。约束机制的核心内容包括以下几个方面：规则 约束（合同与制度、法律）、信用管理（人才信用系统）、文化道 德约束（文化认同与道德底线）此外还有： u 信息反馈与监控 u 目标责任体系 美的事业部改造遵循 16字方针： “集权有道 、分权有序、授权有章、用权有度 ”。何享健提出在集 中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权 u 经营计划与预算 u 行为的标准化、职业化 u 基本行为规范与天条 三、约束监督机制三、约束监督机制 55 p 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升 自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合 组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压 力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资 本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞 聘上岗与末位淘汰制度。 u 竞聘上岗与末位淘汰 (四能机制，能上能下、能左能右、能进能出 、能升能降） u 人才退出制度 (内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制 度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造 ) u 人才退出管理 四、竞争与淘汰机制四、竞争与淘汰机制 56 人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬价值评价、价值分配（考核与薪酬 ） 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 2 ： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值本位的价值 评价机