格兰仕的人力资源策略

打造情感投入的敬业员工 格兰仕的人力资源管理 （一） 邓德海 高级合伙人 1 格兰仕员工状况：员工流失率格兰仕员工状况：员工流失率 基层人员 10% 中层管理人员 高层管理人员低 工作时间3年 基层管理人员 5% 流失率 10年7年5年 0% 3% 2 v问题：如何吸引留住人才 ？ 打造德隆 竞争力？ 组织、战略： Roland Berger 国际化项目： McKinsey 财务管理：德勤 Deloitte 战略整合： Kearney 法律：盛德 Sidley 人才：光辉国际 Korn Ferry 3 v问题：如何吸引留住人才？ 打造健力宝 竞争力？ 人力资源：翰威特 管理：中山大学管理学院 4 v问题：如何吸引留住人才？ 打造格兰仕 竞争力？ 没有上市圈钱 没有大笔银行贷款 没有咨询公司的管理咨询 没有政府的恩惠 没有大批精英人士 其它不利条件 5 内 容 n格兰仕人力资源管理的理念格兰仕人力资源管理的理念 n格兰仕人力资源的角色与素质格兰仕人力资源的角色与素质 n格兰仕人力资源的战略目标格兰仕人力资源的战略目标 n格兰仕如何招聘人才格兰仕如何招聘人才 n格兰仕如何选拔人才格兰仕如何选拔人才 n格兰仕如何培养和使用人才格兰仕如何培养和使用人才 n格兰仕如何留住人格兰仕如何留住人 6 格兰仕的人力资源理念 一、格兰仕人力资源管理的理念一、格兰仕人力资源管理的理念 如何育 人 造人要从带头人开始 1、变山变水先变人，要变先变带头人。 2、三年才能做点事 情，十年才能有所作为。 3、育人要符合人性。 4、离不开 严格的管理。 经营的 本质 不仅要造产品，更要造人 企业的经营要最终落实到对员工素质的教育、改造和提高 上来 人的重 要性 人为什么是第一资本 人的资源好不好，人的能力能不能发挥出来，是企业生存的 关键 7 格兰仕的人力资源理念 一、格兰仕人力资源管理的理念一、格兰仕人力资源管理的理念 敬业 员工 感情到位做事的员工 1、一是被动做事。 2、二是一般做事。 3、三是感情到位做事 人才 标准 合适的人就是最好的 1、 “ 合适的人 ” 不问出处。 2、 “ 合适的人 ” 是一个动态的 观念 8 格兰仕人力资源的角色与最佳实践 二、二、 格兰仕人力资源的角色与素质格兰仕人力资源的角色与素质 战略伙伴 职业化服务 行政管理 高 高低 对组织的影响力 对业务 的价值 1实务的执行和 实施 2服从导向 3数据记录 4技术支持 5重心在于技能 1项目的设计 2被动应对 3确保操作适当 4教师专家 5重心在于项目 的设计 1经营者伙伴 2预期需求 应对 及时 3主动采取行动 改进绩效 4经营领导者 5重心在于未来 9 格兰仕人力资源组织构架及人员素质 二、二、 格兰仕人力资源的角色与素质格兰仕人力资源的角色与素质 2001年 以前 上级主管 部门名称 最高直接 负责人 机构设置 部门人数 2001年 - 2004年 2005年 总经办 总裁 总裁 行政科 人力部 人力部 科长 科长 副总裁 2-3 4 10 岗位分工 岗位分工 下设部门 10 格兰仕现状 三、格兰仕人力资源的战略规划三、格兰仕人力资源的战略规划 岗位族群 岗位分析 与评估 素质模型 (见下页） 绩效管理 系统（见 下页） 人员需求 规划 薪资制度 改革 关键人才的留用与吸引 领导力发 展 招聘 发展 解聘激励 其他支持性 活动 人力资源管理能力的发展 无 不清晰 不健全 人力资源管理的三大基石 11 ?同级人员 被考评 人员 相关部门 下级人员 上级 业务 协作 业务 配合 评价方法单一，不 能全面反映被考评 人员的业绩； 凭印象进行的考评 可能有失公允； 考评 考评 上级在考评 中起决定的 作用 ! 三、格兰仕人力资源的战略规划三、格兰仕人力资源的战略规划 v案例分析：格兰仕的绩效考评 12 三、格兰仕人力资源的战略规划三、格兰仕人力资源的战略规划 v案例分析：素质模型（麦克利兰 David C. McClelland) 行为 知识、技能 价值观、态度、角色 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 表象的 潜在的 素质潜能 13 格兰仕的人才标准及变化 格兰仕所希望的人才： 1、 在相关领域具有极高的专业水平的人才 - 市场运 作、产品销售、技术开发、管理人才 。 2、 具有良好的道德修养及人格魅力的人才 3、 具有创造力及合作精神的、能够担负起开拓 21世纪 重任的人才 4、 具有国际化意识及相关能力的人才 四、格兰仕如何招聘人才四、格兰仕如何招聘人才 14 格兰仕招聘流程及其变化 四、格兰仕如何招聘人才四、格兰仕如何招聘人才 92年以前 年底确定 用人指标 职能部门 收集资料 确定录用 名单 签订合同 办理报道 手续 90年代 后期 大概 大概 计划 行政科 行政科 人力部 梁总面试 梁总用人 部门面世 人力部初试 用人部门试 报道 办理手续 办理手续 签订协议 签订协议 签订协议2000年后 案例分析 黄妹妹 78、 杨多群 89、胡建风 89、 贺伍生 96、 张红梅 03 15 格兰仕招聘流程及其变化 早期如何招聘人才 案例分析：访 杨多群 （ 总装车间 89年） 当时都招本地人，要经德叔亲自面试（原服装厂不需要面试）。现 在老员工都是见过老梁总，是他亲自招的。 我刚来时觉得很奇怪，厂庆怎么有这么多东西吃。九月二十八日厂 庆，我 14号进来的。每个人都发奖，我记得我才来半个月，收到 300元， 真开心 。 四、格兰仕如何招聘人才四、格兰仕如何招聘人才 16 格兰仕招聘流程及其变化 96 如何招聘人才 案例分析：访胡建风 89年从贵阳到广东，来号称 “四小虎 ”的顺德，通过人 才交流中心介绍了三家企业。我带着介绍信先到格兰仕公司 （当时还不是这样的规模）。 老梁总亲自面试我，我感到 老梁总和蔼可亲、以人为善，能帮助他人成长。这一点给 我留下了深刻印象，让我感到有了依靠。当时我毫不犹豫， 就敲定到格兰仕，其他两家面试都不去了。 四、格兰仕如何招聘人才四、格兰仕如何招聘人才 17 格兰仕招聘流程及其变化 96 如何招聘人才 案例分析：访 贺伍生 96 行政科到佛山人才市场摆摊（收资料，什么也没说） 回公司看资料通知面试 到行政科老梁总面试：基本情况、学习工作经历 面试第二天到喷涂车间报到（无培训，公司现状都没讲） 2个星期当主管 1 年后调到销售部 派到广州办事处学习 2天 （自己看了两天商场） 第三天派到武汉 四、格兰仕如何招聘人才四、格兰仕如何招聘人才 18 格兰仕招聘流程及其变化 2000 年后格兰仕的人才 案例分析： 访张红梅 2003-9-18日进公司。第一天就病了。入厂教育时，听说拿工卡就 可以看病。我用 1元钱挂号后，我问到哪里交钱，他们说不要钱，我想， 20000多人的企业，这有多少费用！我刚来公司，就看病，真不好意 思。相反，格兰仕是一个非常节约的公司。 我可能有一天在格兰仕呆不下去，那是因为我生活要求不同，但是 我从格兰仕学了很多东西，我仍然对格兰仕很有感情。 我进公司不到 10天就借 3000元出差，（我的工资 1500元），公司相信 你。 四、格兰仕如何招聘人才四、格兰仕如何招聘人才 19 格兰仕招聘流程及其变化 早期（ 1992年）是如何 案例分析：高级人才的招聘 四、格兰仕如何招聘人才四、格兰仕如何招聘人才 1993年格 兰 仕 进军 微波炉行 业 ，技 术 人才奇缺，打听到上海 无 线电 十八厂微波炉技 术 人才 济济 ，五下大上海，凭着一腔做大 做 强 民族工 业 的事 业 心和 执 著精神感 动 了上海的技 术 精英和 营销 人才南下广 东 ，加盟格 兰 仕 。 梁庆德 20 格兰仕如何招聘高级人员 四、格兰仕如何招聘人才四、格兰仕如何招聘人才 小梁总： 我记得我跟父亲去请陆荣发工程师时，第一时间就告诉人家 我们只是个乡镇企业，小镇上的乡镇企业，我们的情况是什么，我们 的希望是什么。人家是上海工程师，我们是 1992年的乡镇企业，反差 是很大的。再则，陆工也不是什么待遇之类的能吸引，他在上海生活 条件就不错了。我们只能以我们诚意，微波炉事业来打动他。当时是 借用，以我们的条件只能是借用。总之你不能因你需要，就说不切实 际的话。那样合作是长不了的。 21 格兰仕招聘流程及其变化 早期（ 1992年）是如何 案例分析：高级人才的招聘 曾总访谈 四、格兰仕如何招聘人才四、格兰仕如何招聘人才 2003年，我已经是厅级，听说是广东省第一个辞职的正厅级。 我正在美国加州学习一年，他来看了我三次。 2002年圣诞节加州 刮了场大风，我奇怪，在中国的德叔怎会知道加州刮大风。我带 他去了一个产葡萄酒的酒庄，这个山庄诞生一百年前。德叔说： 这个百年老店肯定走过了许多坎坷。作为格兰仕，不在乎做五百 强，在乎做百年老店。这就需要一个团队，要人才。 他已经六十六了。他说格兰仕更多地属于社会，提出了 打造 百年企业的使命感 。也就在那一刻，我决定放弃正厅级，加入打 造百年企业的团队，作为奋斗的目标。 我在这个位置走，很多人不理解。有人说是权利之争的牺牲 品。我对这些淡淡一笑，人生难得去做一两件有意义的事。 22 格兰仕招聘流程及其变化 2000 年后格兰仕的人才 挑战 人才发展跟不上公司发展人才发展跟不上公司发展 1、公司超常规发展、公司超常规发展 2、人才的培养是一个长期的过程、人才的培养是一个长期的过程 3、早期精简的组织、早期精简的组织 人的问题是格兰仕的最大挑战，也是格兰仕唯一的挑战人的问题是格兰仕的最大挑战，也是格兰仕唯一的挑战 四、格兰仕如何招聘人才四、格兰仕如何招聘人才 23 格兰仕招聘流程及其变化 2000 年后格兰仕的人才 挑战及招聘策略 案例分析：俞总如何在短时间内物色到近 300人的骨干 中、基层管理人员和营销人员？ 四、格兰仕如何招聘人才四、格兰仕如何招聘人才 24 格兰仕最有价值的员工 有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣 辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。 五、格兰仕如何选拔人才五、格兰仕如何选拔人才 25 格兰仕选拔人才的四条核心标准 五、格兰仕如何选拔人才五、格兰仕如何选拔人才 格兰仕的干部队伍 关键考虑因素 有悟性 有感情 内部提拔 长期培养 26 格兰仕选拔人才的教训 案例分析：格兰仕某著名 “ 空降兵 ” 半年后离开格兰仕 五、格兰仕如何选拔人才五、格兰仕如何选拔人才 27 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 1核心小组制 2分裂繁殖制 3全员参与制 4师徒制 5接班人制 6别动队制 7下乡锻炼制 8开放的人才机制 9干中学制 10调离考察制 11换岗体验制 12赛马制 培养 及使 用人 才 28 格兰仕培养人才的方法之一 核心小组制 格兰仕在公司、条线及部门下均设有核心小组格兰仕在公司、条线及部门下均设有核心小组 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 经营管理办 业务部 业务部 业务部 业务部 客户经理 （对应不同物料的客户群） 业务 跟单 采购 发展 （核心小组） 29 格兰仕培养人才的方法之一 核心小组制 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 海外市场部 人员组成 ： 三个副经理 三个高级业务经理 一个内务经理 优点： 集思广益； 决策与执行相统一； 培养人 议事规则： 没有级别之分， 平等发言 专人记录 职责： 落实公司布置的任 务 发现和解决部门的 重要问题 30 格兰仕如何培养人才的方法之一 核心小组制度 n德鲁克：组织结构的三大问题德鲁克：组织结构的三大问题 v它必须是为实现企业绩效而设置的组织结构；它必须是为实现企业绩效而设置的组织结构； v尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指挥链；尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指挥链； v组织结构必须使培训和考察明日的高层管理人员成为可能。组织结构必须使培训和考察明日的高层管理人员成为可能。 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 31 格兰仕如何培养人才的方法之二 分裂繁殖制度 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 “ 老人老人 ” 打下江山后，在工作中培养打下江山后，在工作中培养 “ 新人新人 ” ， 在新人基本掌握业务技能后把旧的市场交给在新人基本掌握业务技能后把旧的市场交给 “ 新人新人 ” ，改去开发新的市场。老的市场难度低，可以供，改去开发新的市场。老的市场难度低，可以供 “ 新人新人 ” 练本领，但提成要低一些，而新市场开发练本领，但提成要低一些，而新市场开发 难度大，由能力强的难度大，由能力强的 “ 老人老人 ” 去开发，提成高，而去开发，提成高，而 且给予很高荣誉。且给予很高荣誉。 32 格兰仕如何培养人才的方法之二 分裂繁殖制度 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 v将业务员分将业务员分 5级（根据业务能力）级（根据业务能力） v将市场分将市场分 5类类 （根据市场发育程度）（根据市场发育程度） 33 格兰仕如何培养人才的方法之二 分裂繁殖制度 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 人 员 市 场 1 2 3 4 5 1 100% 90% 80% 70% 60% 2 110% 100% 90% 80% 70% 3 120% 110% 100% 90% 80% 4 130% 120% 110% 100% 90% 5 140% 130% 120% 110% 100% 34 格兰仕如何培养人才的方法之三 全员参与制 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 关发昌（培训顾问 ）杨多群（培训管理员） 卿小平（组件工段 ） 培训大队长（总监 ） 赵仕旺（总装工段 ） 培训大队长 李淑铭（现场安全 ） 培训大队长 何裕泉（质量带班 ） 策划队长 潘玉冲（质量带班 ） 推进队长 李淑铭（工艺员） 考核队长 组员（协理） 甲班质检员 组员 乙班质检员 微波炉总装二车间培训架构图 35 格兰仕如何培养人才的方法之三 全员参与制（续 1） 各岗位主要职责： 1、培训顾问：负责培训总指导，并监管完善培训管理制度，如培 训的岗位职责，培训考核制度等。 2、培训管理员：根据计划和目标、相关报表，以测试、问卷、小 组讨论及员工沟通等获取培训需求信息，制定培训计划。 3、培训总监：负责监督、协调新员工培训、在职员工培训、老员 工转岗培训、班组基层培训。 4、策划队长：着重培训方法、培训时间、设备、激励等总策划。 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 36 格兰仕如何培养人才的方法之三 全员参与制（续 2） 各岗位主要职责： 5、推进队长：着重培训方法的优秀评估，并不断提出好的方法， 如游戏活动，角色扮演等。 6、考核队长：着重负责考核工作，如：考核的方式可否采取问卷、 闭卷、现场抽查、竞赛等，并制定激励方案。 7、组员：协助资料的收集与整理，并及时传达反馈培训信息，确保 员工能有足够的时间受训。 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 37 格兰仕如何培养人才的方法之四 师徒制 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 案例： 访胡学章（继电器车间主任）：转产时 “ 一个也不能少 ” 我们有师徒制。 当时是一条线转过来，找了些脑子比较活的过 来。然后一条线带两条线，两条线带四条线。我们的员工现在几 天就能上岗位了。 38 格兰仕如何培养人才的方法之五 接班人制 各条线都配有专门助理 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 39 格兰仕如何培养人才的方法之六 别动队 在各条线中选拔出忠诚且有能力的人才组成 “ 别动队 ” ， 一是重点培养，二是哪里有险情、困难，就到哪里去 解决。 如：销售 “ 突击队 ” ， 12人组成 队长 :副总裁陈曙明 指导员：赵静 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 40 格兰仕如何培养人才的方法之七 下乡锻炼制 案例 1：把公司各职能部门的员工、管理人员派到前线蹲点， 在第一线策划、组织和实施。 一方面得到锻炼和提高，另一方面指导前线员工。 案例 2： “记得我在校读书暑假期间，父亲硬是要我到当时的羽绒厂去 晒葵扇。我当时真想不通他为什么这样做。因为在烈日当空的天气下， 赤着脚在水泥板上来回走动，难受程度可想而知。后来我才慢慢明白， 这是在锻炼我的意志和毅力。 ” 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 41 格兰仕如何培养人才的方法之八 开放的人才选拔机制 自荐制 推荐制 提议制 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 42 格兰仕如何培养人才的方法之九 干中学 公司给机会平台，在解决问题中完善提高。 案例 1：微波炉国内市场管理部部长 申银凤 大学外语专业毕业 格兰仕企划部广告科 市场管理部部长 案例 2：微波炉技术部部长李德民如何成长 案例 3：沈朝辉 （ 中山空调分公司副总 1996年 9月进公司 ） 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 43 格兰仕如何培养人才的方法之十 调离考察制 对于不能胜任工作的员工，公司会调整岗位，再给 机会考察培养。 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 44 格兰仕如何培养人才的方法之十一 换岗体验制 格兰仕如何培养人才的方法之十二 赛马制 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 45 格兰仕如何使用人才 格兰仕用人原则： 能者上，平者让，庸者下。 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 品德 才能低 高 低 高 重用磨练 淘汰 严控、改造 46 格兰仕如何使用人才 小梁总： 1、不要因人的短处而舍弃人的长处； 2、不要以自己的长处衡量和要求别人； 3、在用人上不能一棍子打死，要理解，宽容； 4、要清楚每一个人不可能样样会，不求全责备； 5、每个人的才能不一样，根据不同的特长负责一项工作； 6、用人宜专不宜杂。 2005 年 3月 24晚 六、格兰仕如何培养使用人才六、格兰仕如何培养使用人才 47 员工为什么不离开格兰仕 梁昭贤访谈 七、格兰仕如何留住人才七、格兰仕如何留住人才 人人想知道： 格兰仕给员工灌了什么迷魂汤，普通员工干得这么 苦为什么不跳槽？特别是中层，为什么不走？高层为 什么忠诚？想知道用了什么手段。 48 格兰仕如何留住高级人员 七、格兰仕如何留住人才七、格兰仕如何留住人才 小梁总：你的手下，不是他生病或有什么事的时候你才关 心他，他关心什么重视什么，你平时就要注意到，他给你 一个电话或信息，你不在第一时间回，试试，负面影响很 快就出来了，就是一时没发现，你也会没完没了担心：这 下他会不会以不给重要客户三个电话来回报你？是啊，到 处都是创业者的影子，你什么地方做的不到位了，人家马 上会比较，会议论，会说格兰仕这个家准会给你败掉了。 对员工有一点是很重要的，招聘人的时候，一定要问清对 方的期望值，要是你达不到人家的期望值，你千万不能夸 海口，硬留人家。那不行的，那会产生巨大的负面影响。 49 格兰仕如何留住高级人员 七、格兰仕如何留住人才七、格兰仕如何留住人才 小梁总： 直到现在，我们招聘人也是这样，从上到下，到 基层员工，都要问清楚人家的期望值，期望值太高超过我 们能力的不可以留。期望值低的比较好，我们要做的就是 超过对方期望值，这样才能留人。还有，随着时间的变化 ，人的期望值会变，你要跟进，我们的领导，越往高层越 累。如果越往高层越轻松，也不正常，你不可能自己轻松 ，要求别人去做好工作。 50 格兰仕如何留住中层人才 李德民 我觉得格兰仕高层领导务实，有比较好的企业文化。 我全家过来了，孩子五年级了。 七、格兰仕如何留住人才七、格兰仕如何留住人才 51 案例分析：安居乐业 杨多群 总装车间 89年 ： 我刚来时觉得很奇怪，厂庆怎么有这么多东西吃。九月二十八日厂庆， 我 14号进来的。每个人都发奖，我记得我才来半个月，收了三百元。我 们最多的收到一千五。我们做服装是多劳多得，一下拿到这么多钱，真 开心。赵静刚来老跑过来跟我们聊天，她组织文艺活动，很厉害，我们 看得很开心。在空地举行。我一下觉得这里很安全，住在宿舍还有保安， 冲凉还有保安。饭菜便宜，如果加班，阿姨会送饭菜来，每个人发一张 票，不要钱，还吃排骨。在那个年代，能来这里很有福。很多童年跟我 在一起的人，远远比不上我。我刚来时，说句话都怕。只要格兰仕不炒 我，我就会在这里做。 我的姐姐妹妹都在格兰仕，爱人也在格兰仕。因为当时姐姐在其他厂很 差，妹妹上小学过来，太小了，我替她找了个不是正式工的活。长大后 才转成正式工的。 七、格兰仕如何留住人才七、格兰仕如何留住人才 52 案例分析：安居乐业 杨多群 ： 我妈妈都说：不要跟别人比钱，格兰仕是个稳定的地方。 我们回家有保安送，这两年好一些，坐飞机回去。以前是坐火车，领 导亲自送我们去火车站。德叔拍拍我的肩，说好好干，会有前途。 七、格兰仕如何留住人才七、格兰仕如何留住人才 53 案例分析：氛围 访胡学章（继电器车间主任）： 管理这个车间，同事之间非常好，每个月给员工过生日，组织 大家一起去，有时是自己拿钱。今年的八月十五，我们有的员工亲 人来了，我招集车间里面的人说，我们带上自己家人一起去赏月。 我自己买了东西，和员工、员工家属一起到狮山公园过中秋。 我这个是跟老梁总学的，我觉得很有用。大家一起喝喝啤酒聊 聊天，很有意思。 七、格兰仕如何留住人才七、格兰仕如何留住人才 54 案例分析：工资 黄妹妹（格兰仕医药室医生） 1978年老员工 不能说 1978年艰苦。那个时候，有个工作不用去养鱼种甘蔗就很不错了。 细滘河这边连田都没得种，中山黄埔才有稻和小麦。这里就是养鱼、种 甘蔗。 七、格兰仕如何留住人才七、格兰仕如何留住人才 55 案例分析：工资 访胡学章（继电器车间主任）： 1980年是过来，是做羽绒的厂，用铁皮做的，两间。那时有三百人左右。 我是 300号。那时工资一个月一百来块，奖金也一百多，不得了。 1986年买东芝机器，我们去烟台学的技术。用兔毛羊毛做毛线，这种产品 当时很好的利润，搞了个华南毛纺厂，后来又有桂州毛纺厂。当时本地人 说我们奖金高，每个月有一百多元奖金，不得了的事。 七、格兰仕如何留住人才七、格兰仕如何留住人才 56 案例分析：工资 访杨多群 ： 很多人都想到电器厂，我 93年 3月，拿 300多元，比大学老师还高。到 94 年有每月 1000多元。我们以前的工资很高，做检验的工资 1400元。班组 长每月 2000多元。当时政府部门不过 200多元。 七、格兰仕如何留住人才七、格兰仕如何留住人才 57 案例分析：工资 杨多群 总装车间 我姐小学文化， 40多岁。现在 2000多元 /月。 我现在 3000多元 /月 六、格兰仕如何留住人才六、格兰仕如何留住人才 58 案例分析：工资 杨多群 总装车间 问：你在这干了十几年，为什么还干： 杨：我很充实，很快乐。我在这里学了很多东西。把工作快乐带回家， 我儿子是标兵。 问：格兰仕有哪些 “法 ” 杨：员工待遇 休息方面：加班按 3倍工资发放。 七、格兰仕如何留住人才七、格兰仕如何留住人才 59 案例分析：公平的环境 杨多群 总装车间 十个不允许： 1、拉帮结派 2、不准受贿 3、权钱交易 4、裙带关系 如果我帮我姐妹，他们不会像现在这样。我觉得是我妹，别人会说 我不公正。如果不是我妹，做这么多年我也会给他换岗。 5、违法犯纪 6、不准赌博 7、与不法人员交往 8、对事不对人 七、格兰仕如何留住人才七、格兰仕如何留住人才 60 案例分析：公平的环境 胡建风： 89年 96/899/7 2005 格兰仕环境比较单纯，裙带关系很少，属于靠能力吃饭的企业。 对这种企业比较信任，不必去勾心斗角，花时间在其他事情上。 另外，我在读书时就大量读到了日本企业如索尼、松下等的成长。 他们的成长给了我深刻的印象：要成为世界级的企业，要有一个良 好的经营思想，一个良好的领导。这两点刚好在格兰仕具备了。 七、格兰仕如何留住人才七、格兰仕如何留住人才 61 案例分析：公平的环境 陈娟：陈娟： 我从石油公司过来，全部时间都被工作占有。我的名片最好玩，先我从石油公司过来，全部时间都被工作占有。我的名片最好玩，先 是一个名字，不到三个月，是一个助理，又不到三个月，是副经理。是一个名字，不到三个月，是一个助理，又不到三个月，是副经理。 好像只要你好好干，其他别人会为你考虑。我明白，只要好好干，不好像只要你好好干，其他别人会为你考虑。我明白，只要好好干，不 用拉关系。我觉得空间很大，跳起来头不会碰到。用拉关系。我觉得空间很大，跳起来头不会碰到。 七、格兰仕如何留住人才七、格兰仕如何留住人才 62 案例分析：公平的环境 胡建风： 89年 96/899/7 2005 回贵阳工作最大的反差是文化： 1、 企业的思想（经营之道等）差距太大。内地企业，从年代来说，可能 差 50年。很多企业都没有思