武汉大学市场营销 第六章 竞争性营销战略

第六讲 竞争性营销战略 竞争性营销战略 竞争者分析 企业面对行业竞争者的一般竞争战略 在市场中处于不同地位的企业竞争战略 市场竞争的新战略 战略联盟 一、竞争者分析 识别竞争者 判定竞争者的战略 判定竞争者的目标 评估竞争者的优势和劣势 评估竞争者的反应模式 1.1 识别竞争者 Case1：埃斯特曼 柯达公司，在胶卷业一直担心崛 起的竞争者 日本富士公司。但柯达面临的更大 威胁是当前发明的 “摄像机 ”。由佳能和索尼公司销 售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘， 也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来 自于摄像机。 Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声 波洗衣机的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗 衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣 物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的 威胁可能是来自于超声波洗衣机。 1.1 识别竞争者 狭义的竞争者 以相似价格向相同的 顾客提供类似产品和 服务的其他企业 所有生产相同产品或 同类产品的企业 所有生产能够提供相 同服务的产品的企业 广义的竞争者 所有彼此争夺顾客手 中资金的企业 1.1 识别竞争者 4种层次的竞争者： 品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客 提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。 行业竞争：公司可把制造同样或同类产品的公司都 广义地视作竞争者。 形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相 同服务的产品的公司都作为竞争者。 通常竞争：公司还可进一步更广泛地把所有争取同 一消费者钱的人都看作竞争者。 1.1.1 从行业角度识别竞争者 行业是一组提供一种或一类相互密切替代 产品的公司 而所谓密切替代产品是指具有高度需求交 叉弹性的产品。如果一种产品的价格升高 并引起对另一种产品的需求增大，这两种 产品就是密切替代的。 1.1.1 从行业结构识别竞争者（续） 行业分类的依据是： 销售商的数量及产品差异化程度 进入与流动障碍 退出与收缩障碍 成本结构 纵向一体化的程度 全球化经营的程度 销售商的数量及产品差异化程度 行业结构类型： 垄断：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区 提供一定的产品或服务。 寡头：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生 产从高度差别化到标准化的系统产品。 垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分 地区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的 公司所组成。 完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或 服务的公司所构成的。 进入与流动障碍 进入障碍：当这行业有吸引人的利润时， 新公司进入是否容易。 流动障碍：即使一家公司进入了一个行业 之后，当它要进入行业中某些更具吸引力 的细分市场时，可能会面临流动障碍。 主要的进入障碍包括对资本的要求高、 规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、 原料或分销商、信誉条件等等。 退出与收缩障碍 退出障碍包括： 对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务 ； 由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用 价值低 缺少可供选择的机会 高度的纵向一体化 感情障碍 成本结构 每个行业都有驱动其战略行为的一定的成 本组合。企业应该将注意力放在最大成本 上。 例如，轧钢厂需要高的制造和原材料成本 ，而服装制造商需要分配和营销成本。 纵向一体化 在某些行业，公司发现后向和 /或前向一全 化（纵向一体化）是很有利的。 例如，在石油行业主要的石油生产者进行 石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化 工生产作为他们经营业务的一部分。纵向 一体化常可降低成本并能更好地控制增值 流。 全球化经营的程度 一些行业的地方性非常强；而一些行业则 是全球性的行业（如石油、飞机发动机、 照相机） 全球性行业的公司，如果想要实现规模经 济和赶上最先进的技术，就需要开展以全 球为基础的竞争。 1.1.2 从市场角度识别竞争者 除了从生产同种产品的角度看公司（行业 角度）以外，我们也可以把它们看作是一 些力求满足相同顾客需要或服务于同一顾 客群的公司。 例如：文字处理软件商通常把其他文字处 理软件商看作竞争对手。但从顾客需要的 观点看，顾客真正需要的是文字处理的 “书 写能力 ”。这种需要可由铅笔、钢笔、计算 机等予以满足。 牙膏的产品 /市场竞争分析图 产 品 细 分 儿童和青少年 19-35岁 36岁以上 普通牙膏 高露洁公司 宝洁公司 高露洁公司 宝洁公司 高露洁公司 宝洁公司 氟化物牙膏 高露洁公司 宝洁公司 高露洁公司 宝洁公司 高露洁公司 宝洁公司 胶质牙膏 高露洁公司 宝洁公司 利佛兄弟公司 高露洁公司 宝洁公司 利佛兄弟公司 高露洁公司 宝洁公司 利佛兄弟公司 管状牙膏 比彻姆公司 比彻姆公司 吸烟者牙膏 多宝尔公司 多宝尔公司 顾客细分 1.2 判定竞争者的战略 公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推 行相同战略的人。 了解每个竞争者的更详细的信息，包括： 竞争者业务； 营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略； 产品质量，特色和组合； 顾客服务； 定价方针； 分销覆盖面； 销售员战略； 广告和促销程序。 1.3 判定竞争者的目标 竞争者都将尽量争取最大的利润 竞争者都有其目标组合： 目前的获利可能性 市场份额增长 现金流量 技术领先和服务领先 竞争者的扩展计划 1.4 评估竞争者的优势和劣势 辩认每个竞争者的优势与劣势 ： 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包 括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现 金流量、新投资、设备能力利用。 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关 竞争者的优势和劣势。 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销 调研来对增加对竞争者的了解 。 1.4.1 竞争者优势与劣势分析表 顾客 知晓度 产品 质量 产品 有效供应 技术 服务 推销 人员 A 优 优 差 差 良 B 良 良 优 良 优 C 中 差 良 中 中 1.4.2 定点赶超 定点赶超（ Benchmarking）指找出竞争者 在管理和营销方面较好的做法，以此为标 准加以模仿、组合和改进并力争超过。 例如，施乐公司 1979年在美国率先执行定 点赶超。施乐想要学习日本竞争者生产性 能可靠和成本更低的能力。施乐买进日本 复印机，并通过 “逆向工程 ”分析它，在这两 方面有了较大的改进。 1.4.2 定点赶超 定点赶超的步骤： I. 确定定点赶超项目； II. 确定衡量关键绩效的变量； III. 确定最佳级别的竞争者； IV. 衡量最佳级别对手的绩效； V. 衡量公司绩效； VI. 规定缩小差距的计划和行动； VII. 执行和监测结果。 1.5 评估竞争者的反应模式 深入了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争者 可能作出的反应： 从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行 动没有迅速反应或反应不强烈。 选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作 出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。 凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动 的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。 随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应 模式。 二、企业面对行业竞争者的一般竞 争战略 企业的一般竞争战略概述 成本领先战略 差异化战略 集中战略 2.1 企业的一般竞争战略概述 潜在 新参加的竞争者 （流动性的威胁） 供应方 （供应能力） 同行业 竞争者 （细分市场内的竞争） 买方 （ 购买能力） 替代 产品 （替代产品的威胁） 三种一般性竞争战略 战 略 优 势 产品差异 低成本 全企业 仅限于某个 范围 特定市场面 战略目标 差异化 战略 集中 战略 成本领先 战略 2.2 成本领先战略 成本领先战略是指通过有效途径，使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，以获得 同行业平均水平以上的利润。 优点： 抵挡住现有竞争对手的对抗 抵御购买者讨价还价的能力 更灵活地处理供应商的提价行为 形成进入障碍 树立与替代品的竞争优势 2.2 成本领先战略（续） 缺点： 降价过度引起利润率降低 新加入者可能后来居上 丧失对市场变化的预见能力 技术变化降低企业资源的效用 容易受外部环境的影响 2.2 成本领先战略（续） 适用条件： 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质 化的 实现产品差异化的途径很少 多数顾客使用产品的方式相同 消费者的转换成本很低 市场需求较富有价格弹性 2.3 差异化战略 差异化战略是指为使企业产品与对手产品有明显的区 别、形成与众不同的特点而采取的战略。 优点： 建立起顾客对企业的忠诚 形成强有力的产业进入障碍 增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于 差异化战略提高了企业的边际收益 削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略， 使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买 商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购 买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业 由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使 得替代品无法在性能上与之竞争 2.3 差异化战略（续） 缺点： 保持产品的差异化往往以高成本为代价 并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所 形成的较高价格，因而可能丧失部分顾客 差异化的排他性使得产品不可能实现高市场占 有率 2.3 差异化战略（续） 适用条件： 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间 的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的， 即顾客需求是有差异的 采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正 能够保证企业是 “差异化 ”的 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断 地推出新的产品特色 2.4 集中战略 集中战略是指企业把经营的重点目标放在 特定购买者集团，或某种特殊用途的产品 ，或某一特定地区，来建立企业的竞争优 势及其市场地位。 优点： 经营目标集中 可以全面把握市场，获取竞争优势 可以实现规模效益 三、在市场中处于不同地位的企业 竞争战略 市场领导者战略 市场挑战者战略 市场跟随者战略 市场补充者战略 市场领导者 拥有最 大市场份额的企业 市场挑战者 奋力争 取提高市场份额的亚 军企业 市场追随者 只想保 持其市场份额而不想 破坏产业格局的亚军 企业 市场补充者 服务于 其他企业不追求的狭 小细分市场 领先者 40% 挑战者 30% 追随者 20% 补充者 10% 在市场中处于不同地位的企业 3.1 市场领导者战略 扩大市场需求总量 发掘新 的使用者 开辟产品新 用途 扩大产品 使用量 保护 市场占有率 弥补劣势持续创新 提高市场占有率 市场份额的增长意味着利润的增加 3.2 市场挑战者战略 明确战略目标 和挑战对象 攻击市场领导者 攻击规模相当者 攻击区域性小型企业 选择进攻策略 正面进攻 侧翼进攻 围堵进攻 迂回进攻 游击进攻 3.3 市场跟随者战略 跟随战略的焦点在于增加利润而不是市场 份额 跟随战略分为三类： 紧密跟随 有距离的跟随 模仿 3.4 市场补充者战略 行业中的一些小企业，专心致力于市场中被大企业忽 略的某些细分市场，在这些市场上通过专业化的经营 来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置称为 Niche（利基），市场补充者也称为市场利基者。 一个理想的利基应具备以下特征： 有足够的市场潜力和购买力 市场有发展潜力 对主要竞争者不具吸引力 企业具备有效地为这一市场服务所必须的资源和能力 企业已在顾客中建立良好的信誉，足以对抗竞争者 3.4 市场补充者战略（续） 专心致力于 “子 细分市场 ” 通过 高明 的补充获得 很高的赢利 补充的 关 键在于 在小市场上通过专业化经营 获取最大限度的利润 不同地位企业竞争战略小结 市场领导者 战略 市场挑战者 战略 市场追随者 战略 市场补充者 战略 扩大市场需 求总量 保护市场占 有率 扩大市场占 有率 正面进攻 侧翼进攻 围堵进攻 迂回进攻 游击进攻 紧密跟随 有距离的跟 随 模仿 根据顾客、 市场、质量 、价格和服 务补充 四、市场竞争新战略 战略联盟 战略联盟的含义 战略联盟的分类 战略联盟的形式 战略联盟的特点 战略联盟的优势 4.1 战略联盟的含义 战略联盟的概念最早由美国 DEC公司总裁简 霍普兰德（ J. Hopland）和管理学家罗杰 奈 格尔（ R. Nigel）提出。 战略联盟指的是由两个或两个以上有着共 同战略利益和对等经营实力的企业，为达 到共同拥有市场、共同使用资源等战略目 标，通过各种协议、契约而结成的优势互 补或优势相长、风险共担、生产要素水平 式双向或多向流动的一种松散的合作模式 。 其他人对战略联盟的定义 布劳易斯等人将稳定的联盟称之为 “准一体化 ”（ Blois, 1972）。 交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为 “非标准 商业市场合同 ”（ Williamson, 1983）。 巴特勒和卡尔奈称之为 “被管理或被组织的市场 ”（ Butler等 ,1983）。 索雷利从联盟组织多边性出发，称之为 “网络化 ”（ Thorelli, 1986）。 汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的 第三种社会经济活动协调工具（ Thompson等， 1991 ）。 波特将联盟称之为 “企业间达成的既超出正常交易， 又达不到合并程度的长期协议 ”（ Porter, 1990）。 4.2 战略联盟的分类 从价值链的角度战略联盟的形式分为三类 ： 水平战略联盟 垂直战略联盟 混合战略联盟或跨行业联合大企业协议 4.3 战略联盟的形式 合资： 由两家或两家以上的企业共同出资、共 担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中 国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将 各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其 发挥单独一家企业所不能发挥的效益。 研发协议： 为了某种新产品或新技术，合作各 方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大 提高了成功的可能性