如何打造高效的人才培养体系

如何打造高效的人才培养体系如何打造高效的人才培养体系 Contents 企业内部人才培养方面存在的问题 国内外优秀企业是如何培养人才的 成人学习的原理及其启示 人才培养体系模型 非脱产的人才培养体系建设 脱产的人才培养体系建设 目录 一 . 企业培养人才方面存在的主要问题 5分钟 你的企业在培养、 培训过程中的问题 与困惑？ (1) 企业培养工作中的问题与困惑 培养速度太慢 管理人员和资深员工不愿意培养新人 培养人才就是课堂培训 业绩不好，就搞培训，希望通过培训解决一切业绩问题 培训效果难以评估 一 . 企业培养人才方面存在的主要问题 (2) 企业培训现状分析 -培训体系 一 . 企业培养人才方面存在的主要问题 (2) 企业培训现状分析 培训计划 61%的企业有自己的培训计划，但是超过 90%的培训计划均没有落实 91%的企业培训计划是临时制定的 一 . 企业培养人才方面存在的主要问题 (2) 企业培训现状分析 -培训中的主要问题 培训效果无法评估（ 77%） 经费不够（ 50%） 培训效果不好（ 36%） 培训流于形式（ 27%） 培训目的不明确（ 77%） 一 . 企业培养人才方面存在的主要问题 现在生产任务忙得很，没有时间搞培训 培训是浪费金钱 员工培训好了后，他们就会去其他公司 高层管理人员不需要培训 培训是人力资源部的事 (2) 企业培训现状分析 -培训中的主要问题 一 . 企业培养人才方面存在的主要问题 案例分析 张强是公司的业务骨干，工作一直兢兢业业，颇有建树。前 段时间，经理发现他情绪低落，工作停滞不前，考虑他可能是长 时间没有参加培训，知识老化跟不上发展变化。于是不惜重金送 张强到某著名大学脱产培训，学成回来后，经理发展张强并无多 大起色，反而工作更加心不在焉 你认为张强可能出了什么问题？最好的解决办法是什么？ 一 . 企业培养人才方面存在的主要问题 组织结构问题（权责不清，资源不够、职位设计不合理等） 流程问题（没有流程管理、没有人对跨部门的流程负责等） 工作管理中的大多数问题（员工不了解目标，缺乏公平的薪酬和与 尊重等） u培训不能解决的问题 员工的知识技能不能满足职位需要 员工观念不正确 u 培训能解决的问题 一 . 企业培养人才方面存在的主要问题 Contents 企业内部人才培养方面存在的问题 国内外优秀企业是如何培养人才的 成人学习的原理及其启示 人才培养体系模型 非脱产的人才培养体系建设 脱产的人才培养体系建设 目录 “ 百事公司是美国两家最优秀的公司学院之一 ” 财富 杂志 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 A. 人力资源理念 “ 员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。 ” “ 有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队 ，能够确保百事公司的未来发展。 ” “ 领导人培养领导人 ” 殷瑞杰 (1) 百事如何培养优秀人才 B. 领导人标准 1. 干练的业务能力 2. 能够确定业务方向 3. 善于带动下属和员工 4. 为人正派，言行一致 5. 必须注重有利于公司长远利益的结果 C. 选定有领导潜力的人才 全球范围内根据公司的标准评估、挑选有领导潜力的人才作为培养对象 (1) 百事如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 D. 通过有挑战性的实际工作锻炼人才 不同地区，不同国家之间职务频繁的调动 E. 年度个人发展行动计划（ Individual development action plan） 主要内容：个人来年发展目标，具体步骤和措施，需公司的帮助，结果评定方式等 F. 大量专门培训机构 总部的百事大学，中国区的百事管理学院，各地区培训中心 (1) 百事如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 G. “管理层领导人：发展业务 ”项目 每年两次，每次为期 5天。由董事长亲自担任教员，亲自拟定教学大纲，大纲要点是： 从过去的经验教训中学习； 总结和发展 “ 可传授的心得 ” ； 开发能使企业增值和制胜的想法； 灌输可以帮助组织实现目标的价值观； 创造正面的情绪能量； 磨练决策魄力； 将所有的要素综合成一个生动的故事，用来培养、激励下属。 每个学员在董事长的辅导下要制定一个让百事成长的重要专案计划，课程结束后回 到岗位实施改计划，并在以后的一年当中接受进度和结果检验。 (1) 百事如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 A. 人力资源管理基本理念 尊重每一位员工 相信每一位员工都能够、并且愿意发挥其最大潜力来贡献于公司 重视个人的差别 激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标 吸引并招募世界上最优秀的人才，实行内部升迁的组织制度，选拔提升和奖励员工 不受任何与工作表现无关的因素影响。宝洁坚信，宝洁的所有员工永远是公司最为 宝贵的资产。 宝洁员工都是各自职责范围内的领导者，承诺在各自的岗位上作出最好的结果 (2) 宝洁如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 B. 直接经理制 每个员工进入公司后，接受直接经理的指导，通常是自己的直接上司。上司不仅有业 务指导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己头脑 的宝洁文化，潜移默化的传播和影响给自己的员工。 直接经理通过正式的制度化的 “ one to one” 谈话以及日常交流和员工沟通。 年终考核时，是否有效培养人才成为经理们的重要指标。 C. 个人发展计划 上至 CEO，下到生产线工人，每个人都有一份 个人发展计划 ，主要内容： 直接经理对你上一年工作的总结和评价； 你自己对上一年工作的回顾和述评； 直接经理和你一起制定出下一年的工作计划，你的梦想是什么。 (2) 宝洁如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 F. 跨部门、跨文化、跨地区轮岗 G. 理想的培训模式 E. 采用跨部门的项目锻炼管理人才 D. 大胆使用人才，给予挑战性的工作 H. 浓厚的培养文化 I. 培养与业绩评估挂钩 (2) 宝洁如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 (3) 西门子如何培养员工 A. 培训原则： “ 为发展而不仅仅为工作培训 ” B. 用人标准明确：人才素质模型 1. 知识：技术知识、业务流程知识、商务知识、市场知识 2. 经验：专业经验、项目管理经验、领导经验、跨文化经验 3. 能力 推动事情能力：主动、结果导向、创造力 专注能力：学历能力、分析能力、战略导向 影响能力：果断、沟通能力、客户导向 领导或团队协作能力：激励与鼓舞、教练和辅导 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 西门子早在 1910年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的 ，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。 目前，整个公司拥有 11个综合培训中心， 700名专业教师和近 3000名兼职教师，在 18个 国家设有 39个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子 投资 4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人 员培训，目前该中心每年可以对 800人进行培训。 在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达 15万人。为此，公 司每年投资 6至 7亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。 C. 庞大的企业教育系统 (3) 西门子如何培养员工 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步 和管理方式的变化，课程内容每年都有 20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当 前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系多级培训制。 西门子的人才培训计 划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力 的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能 、管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年保持着公司员工的 高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。 D. 包罗万象的培训内容 (3) 西门子如何培养员工 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 E. 五级别管理教程 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高， 其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象 :具有较高管理潜能，未来 2 5年进入管理岗位的的员工，加入西门子 3年左右 培训目的 :提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容 :西门子企业文化、团队工作及人际沟通、项目管理、自我管理、运用网络技术进行自我发展，测量个人潜能及 事业发展计划、业务改进项目小组 培训日程 :与工作同步的一年培训；分别为为期 3天的两次研讨会和一次开课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象 :具有较高潜力的初级管理人员 培训目的 :让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容 :综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化、 战略实施的平衡计分法 培训日程 :与工作同步的一年培训、为期 5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 (3) 西门子如何培养员工 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 第三级别：高级管理教程 培训对象 :单一职能工作多年，或有多项职能管理责任，为承担全面管理职务准备的人 培训目的 :开发参与者的企业家潜能 培训内容 :公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行 为及责任感、领先的财务及股东价值 培训日程 :一年半与工作同步的培训；为期 5天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象 :必须具备下列条件之一： （ 1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者； （ 2）负责全球性、地区性的服务者； （ 3）至少负责两个职能部门者； （ 4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。 培训目的 :塑造领导能力 培训内容 :领导力及回馈、组织战略管理及变革、识别全球趋势及管理全球性合作 、电子商务和新经济、企业文化及管理、地方化 经营和文化跨文化管理 培训日程 :与工作同步的培训两年；每次为期 6天的研讨会两次 E. 五级别管理教程 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 第一级别：执行官教程 培训对象 :已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的 :人力和战略 培训内容 :人力与战略进程的结合、全球新经济理解、新组织中的领导力等。培训内 容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内 容需要不断更新。 培训日程 :根据需要灵活掌握 最有特色和最成功培养人做法 : CPD圆桌会议和对话 E. 五级别管理教程 (3) 西门子如何培养员工 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 责任能够培养企业绝大部分的人 松下幸之助 A. 压担子，大胆提拔、使用人才 举例： 19岁的高工 上班一周即被提拔为高级工程师 25岁的副总裁 李一男 工作两天成为工程师 工作半个月成为主任工程师 工作半年升任中央研究部副总经理 工作两年成为公司总工程师 /中央研究部总裁 /公司副总裁 工作 4年， 27岁成为华为常务副总裁 (4) 华为如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 B. 任职资格管理 双重晋升通道 (4) 华为如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 u 要逼做实的人提高水平，要引导有水平的人做实，按做实给予评价； u 建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，建立职业化队伍； u 树立有效培训和自我学习的标杆，为公司发展培养人才； u 提供终生学习的土壤，保证公司的持续性发展。 1. 华为公司推行任职资格的目的 (4) 华为如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 2. 干部任职资格标准框架 (4) 华为如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 六大培训中心： 1、新员工培训中心 2、高级营销干部培训中心 3、高级研发干部培训中心 4、高级技术支援干部培训中心 5、高级制造干部培训中心 6、高级管理干部培训中心 C. 基于任职资格的干部培训 级别 课程名称 3级 工作计划与控制 、 团队建设 、 现场管理（ 5S） 、 信息管理 、 绩效改进与管理 、 业 务流程管理 、 冲突管理 2级 目标管理实务 、 组织气氛建设 、 人力资源 管理 、 成本与预算管理 、 管理信息系统 、 领导艺术 1级 战略管理 、 决策与控制 、 业务变革与流程 改造 、 企业文化建设 、 管理哲学 管理人员培训课程（部分） (4) 华为如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 从零星的岗位轮换到系统的岗位轮换： 1. 研发往市场、研发往制造、研发往技术支援 2. 制造往市场、技术支援往市场 3. 市场往研发、制造往研发、技术支援往研发 4. 业务部门往职能管理部门 5. 职能管理部门到业务部门 6. 职能管理部门之间的轮换 (举例 ) D. 岗位轮换 没有周边部门工作经验的人， 不能担任部门正职！ 1. 先进企业参观考察 2. 出国考察 3. 同行拜访 4. 请优秀企业经理人讲课 5. E. 多向别人学习 (4) 华为如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 案例：毛生江的职务变迁 96年市场部总裁落聘 96年 5月，终端事业部总经理 97年 1月华为通信 副总裁 98年 7月山东代表处主任，山东华为总经理 2000年 1月，公司执行副总裁 F. 能上能下的机制 烧不死的鸟是凤凰！ G. 引入咨询公司 请 IBM实施 IPD（集成产品开发）咨询和供应链咨询 HAY的人力资源咨询 MERCER的组织架构咨询 (4) 华为如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 企业必须毫无保留地坚持的价值判断标准，是企业全体员工的共同信念或信仰。 核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大 的影响作用。 1.核心价值观是是非善恶判断标准。 2.核心价值观是群体对事业和目标的共同认同。 3.核心价值观是群体对所认同目标的共同追求。 4.核心价值观是一种共同的境界。 核心价值观作为被全体员工所共同认同的基本价值判断，直接决定着员工的行为方式。 企业的核心价值观 H. 企业文化建设 (4) 华为如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 I. 激励与约束 q 激励机制 q 约束机制 1、干部批评与自我批评 2、关键岗位制度化轮换 3、夹着尾巴做人 4、审计 5、 案例：研发系统 “ 领奖大会 ” 任正非关于自我批评的论述： “ 公司怎样才能长治久安？那就是我们的接班人要接受 我们的核心价值观，同时又要具有自我批判的能力。 一个人再伟大，如果没有自我批判的能力，我相信 你就无法进步，也就不会成为一个成功者 “ 。 ” 自我批判应成为各级管理者的习惯性思维方式和行为 “ 。 J. 接班人制度 没有培养接班人的干部不能提拔 (4) 华为如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 (5) 万科如何培养优秀人才 A. 顺应时代潮流、鲜明的人力资源哲学 人才是万科的资本 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。 我们尊重每 一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等 ，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真 诚的人际关系。 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队 伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 学习是一种生活方式。 给员工一个有挑战性的工作是最好的培训方式 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 B. 明确的标准和素质要求 王石选接班人的 3个标准 ： 一是在公司里做过很长时 间； 二是他有某些方面的专长 ； 三是这个人有很强的包容 性。可以不懂地产，但必 须懂得如何带一个团队。 万科经理人素质模型 胜任类别 关键因素 操作定义 管理自己 职业精神 能对自己的行为方式进行调整以适应企业快速 发展所带来的变化和个体差异，能承受压力 学习能力 应变能力 管理团队 激励、领导 人际沟通 团队意识 管理任务 企业意识 解决问题 成就导向 组织执行 专业胜任 (5) 万科如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 C. 领导者言传身教 万科已经形成上司带下属的培养方式，各关键职位上的领导都要花费大量 精力培养自己的下属，对于总经理郁亮来讲，万科子公司老总、总部部门领导 、公司副总是他关注的重点，也是他的头等大事。 现任经理每年都要担任讲师，为新经理们授课。 (5) 万科如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 D. 系统的职业经理培训 ,丰富多样的培训方式 职员和基层主管 中基层经理 中高级经理 集团领导 续职计划 职员工作坊 TPP优才计划 双向交流 业务研讨 NEO培训 续职计划 在职辅导 TPP优才计划 出国考察 推荐外训 NMO培训 轮岗计划 总经理训练营 赴任培训 TPP优才计划 续职计划 挂职锻炼 出国考察 /进修 推荐外训 集团内训 在职辅导 MBA学习 推荐外训 出国考察 /进修 “ 人力资源开发首要的是对职业经理的开发与培训 ” 。 (5) 万科如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 E. 完善的培训制度 F. 大胆使用管理人才，给予挑战性的工作 G. 不断聘请咨询公司 (5) 万科如何培养优秀人才 二 . 国内外优秀企业是如何培养人才的 Contents 企业内部人才培养方面存在的问题 国内外优秀企业是如何培养人才的 成人学习的原理及其启示 人才培养体系模型 非脱产的人才培养体系建设 脱产的人才培养体系建设 目录 三 . 成人学习的原理及其启示 期望 实际 培训中的困惑 (1) 强化理论 划分标准 强化类型 按强化的性质和目的分 正强化 负强化 惩罚 自然消退 按强化的方式分 连续强化间隙强化 强化理论的基本描述： 通过某些方法提高某特定反应强度的过程。 三 . 成人学习的原理及其启示 (2) 目标理论 这根本没用！这根本没用！ 太难了，我不可太难了，我不可 能达得到！能达得到！ 你究竟希望我变成什么样你究竟希望我变成什么样 ？ 否定 糊涂 心有余 这与我无关！这与我无关！ 不关心 三 . 成人学习的原理及其启示 (3) 需要理论 马斯洛 “ 需求层次论 ” 生理需要 个人生活 基本保障 薪水待遇 安全需要 公司政策 工作环境 工作保障 归属与爱 人际关系 管理方式 尊重 进步、升迁 受到肯定 地位 自我实现 挑战性工作 成就感 成长的可能 激励因素 保健因素 赫兹伯格：工作满意因素 三 . 成人学习的原理及其启示 (4) 期望理论 期望理论认为 ,只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结 果，并且这种结果对个人具是非常重要意义的时候，才会采取 行动 期望理论的基本描述： 激励力 (M)=期望值 (E)效价 (V) 期望理论的变式 激励力 (M)=期望值 (E)关联性 (I)效价 (V) 三 . 成人学习的原理及其启示 (5) 社会学习理论 三 . 成人学习的原理及其启示 社会学习理论给培养工作的启示 在组织中去学习 学习型组织 从发现中去学习 案例教学法 从实践中去学习 挑战性的工作 Somebody said, you listen, you forget You watch, you remember You do, you understand 三 . 成人学习的原理及其启示 视听法 生动形象，创造 ”乐趣 “和 ” 轻松 “的环境，容易引起受 训人员的注意和兴趣 能更好地适应受培训人员的 个别差异和不同水平的要求 视听教材可反复使用 视听教材内容的选择有难度 受场所的限制 对环境安排要求高，必须确 保所有学员能很好地听道或 看到，否则会分散注意力、 失去兴趣 优点 不足 三 . 成人学习的原理及其启示 研讨法 活跃的气氛 有利于激发学习兴 趣 鼓励受培训者积极思考，相互 激发灵感 ,有利于能力的开发 在讨论中取长补短，互相学习 ，有利于知识和经验的交流 使用范围灵活 优点 不足 讨论课题选择得好坏将直接影 响培训的效果 受培训人员自身的水平也会影 响培训的效果 不利于受培训人员系统地掌握 知识和技能 对讲师的要求比较高 三 . 成人学习的原理及其启示 案例教学法 提供一个系统的思考模式 有利于使接受培训者参与企 业实际问题的解决 使受培训者得到学习他人经 验的机会 容易养成积极参与和向他人 学习的习惯 直观 案例过于概念化并带有明显 的倾向性 案例的来源往往不能满足培 训的需要 准备 需时较长，对接受培训 者和培训师要求较高 优点 不足 三 . 成人学习的原理及其启示 (6) 成人学习的流程与风格 从做中学 设定目标 -观察 -实践 -反馈 -反省 -再实践 三 . 成人学习的原理及其启示 (7) 成人学习的特点 目标性强 遗忘性强，耐久性差 成人通过做而学习 过去的经验会影响现在 的学习 需求导致学习 趣味导致效果 参与导致热情 使用导致业绩 互动式教学在使用中培养， 在培养中使用 三 . 成人学习的原理及其启示 Contents 企业内部人才培养方面存在的问题 国内外优秀企业是如何培养人才的 成人学习的原理及其启示 人才培养体系模型 非脱产的人才培养体系建设 脱产的人才培养体系建设 目录 人员： 培养参与人 员的技能和态度 培养 策略 培养参 与人员 培养流程 /制度 培养组织流程 /制度： 培养的程 序、制度、信息系统等 策略： 人员培养目 标及达成目标的方 针及措施 组织： 培养参与角 色及岗位职责 培养理念 理念： 公司培养人员 的基本理念，人力资 源哲学 (1) 培养体系模型一 四 . 人才培养体系模型 案例 1：员工的培养发展 根据公司发展战略和部门职能，规划组织能力和个人能力需求，通过有计划、有组织的 、多样化的培训提高员工的岗位技能和职业素质，提升组织能力，实现人力资本增值。 公司激发员工肩负起自我成长的责任，员工主要通过日常的工作实践、自我学习和同事 之间相互学习成为行家里手。 公司实现岗位轮换制度，培养复合型人才。 公司建立相应的机制，提供有潜质员工学习和成长的机会和资源。 A. 培养理念举例 案例 2：培训与发展 基本理念： 创导一种促进发展的共同责任感，这种共同的责任感将提升工作绩效，打造一种有助于促进组 织成功的工作能力。 指导原则： ABC公司相信发展是公司、主管、经理共同的责任，员工对自己的发展负责。 ABC公司承诺每个员工都会受到全方位的培训，都会有机会跨部门学习。 ABC公司的培训与开发将会直接和领导力，商业计划结果，技术进步有关。 你的企业培养 理念是什么？ 四 . 人才培养体系模型 B. 培养策略举例 1. 大胆使用人才，给予挑战性的工作； 2. 建立任职资格标准 3. 加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围； 4. 跨部门、地区轮岗，双向交流； 5. 分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划 ； 四 . 人才培养体系模型 C. 培养组织举例 分管副总裁 培训部门负责人 培训专员 培训专员 副总裁 培训专员或兼职培训负责人 内部讲师 总裁 各部门负责人 四 . 人才培养体系模型 决策层的培养责任举例 总裁和副总裁培养职责 确定公司的人才培养目标和战略 批准公司的年度培训计划和预算 培养公司中高层管理人员 为人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持 批准公司各项人才培养和培训制度、流程 担任内部讲师 四 . 人才培养体系模型 培训管理部门的培养责任举例 总公司培训管理部门培养职责 拟定并不断完善公司的人才培养和培训制度和流程，监督制度流程的实施情况。 拟定公司级的培训计划并组织实施，评估全公司培训效果。 选拔、培养内部培训讲师，建立内部讲师队伍。 组织建立、完善公司内部课程体系。 组织实施新员工培训和三级管理人员以上培训。 与外部培训机构建立并保持有效的联系，选拔外部讲师，建立外部培训机构档案 。 建立并完善员工培训档案。 督促、检查、评估由各单位组织的培训。 统一规划、管理公司的培训设备、设施。 四 . 人才培养体系模型 各部门主管与培训管理人员的培养责任举例 各部门培训专员及兼职培训负责人职责 拟定本单位培训计划 具体组织实施本单位培训计划，评估本单位培训效果 分公司、营销中心设培训专员，其他单位设兼职培训负责人 各单位负责人培养职责 批准部门的年度培训计划 培养重要的管理和技术人才 为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持 担任内部讲师 四 . 人才培养体系模型 内部讲师、基层管理人员和员工的培养责任举例 各级管理人员和员工培养职责 各级管理人员必须承担培养下属的责任，有责任对下属的培 训内容、时间等作合理的安排。 各级管理人员必须担任内部讲师 员工是培训参与的主体，必须按要求参加培训 内部讲师培养职责 根据计划开发各类新课程 根据培训组织部门安排讲授课程 课程结束后为学员提供辅导 四 . 人才培养体系模型 D. 好的培训流程举例 时间 各参加培训 的部门 人力资源部 财务部 行政副总 /总经 理 临时培训信息 结束 开始 临时培训信息 与相关部门经理商量， 进行筛选 提出培训申请 参加培训的人员 签订培训协议参加培训 编写培训总结 填写培训费用 报销申请 部门经理或上级 领导进行审核，并 填写意见 根据审批 权限进行审核 预算审核 审批 更新员工档案中 的培训记录 审核单据，费用报销 根据审批 权限进行审核 1 2 3 6 4 5 不通过 通过 不通过 通过不通过12 11 13 1210 8 9 7 流程名称：临时外部培训执行流程流程编号： HR 流程拥有者：人力资源部 （ 1）培训需求调查分析 培训需求调查的方法和步骤 （ 2）培训教导基础知识 培训方法与技巧 OJT培训基础知识 XX公司导师制运作模式 （ 3）培训效果评估 培训效果评估的方法 （ 4）统计调查分析方法 统计调查的基本方法 问卷调查样本选取、问卷设计与问卷分析 访谈调查样本选取、问题设计、访谈程序及效 果分析 常见的统计数据分析方法 参考资料： 统计学 、 社会调查学 E. 培训专业人员需要掌握的 知识（举例） 四 . 人才培养体系模型 （ 5） ISO9000基础知识 ISO9000基础知识 4.18要素对培训的要求 参考资料： ISO9000基础知识 （ 6）成人教育心理学 成人学习心理 教师教学心理 参考资料： 成人教育心理学 人才培养体系要解决的四个基本问题 如何培 养 谁来培 养 如何 检验培 养效果 培养什么 (2) 培训管理体系模型二 四 . 人才培养体系模型 A. 任职资格标准解决了培养什么和如何检验培养效果的问题 一、 知识 合同流程管理业务知识 了解合同评审流程 /了解合同签定工作的操作过程 /理解合同项目的各接口关系和各任务的责任主 体 /熟悉合同的商务计算 /了解销售合同指导书 /了解各类产品供货期的评审标准 /了解工程服务评审 标准 二、 技能 商务谈判能力： 能够收集到客户方人员组成、各自在谈判中的作用及对竞争对手的态度等以协助制定谈判方案； 谈判过程记录详尽准确； 三、经验要求 从事营销 /研发 /用服工作半年以上 四、专业成果 参与 5个以上的一般项目； 五、行为标准 第一行为模块 市场公关活动 1.1、公关计划 1、收集客户相关信息 :主动收集包括客户个人特点、决策链（含采购决策链、付款决策链）的组 成、决策者相互之间的工作关系、历史付款情况等客户组织和个人信息，并有意识继承、学习、 消化和完善客户信息，建立相应信息档案，并按公司规范渠道及时进行信息反馈； 技能要项 技能标准 项 资格标准 行为标准 知识要项 知识标准 项 行为模块 行为要项 行为标准项 销售一级知识技能和行为标准 董事长和总裁来培养 管理人员来培养 骨干员工来培养 内部导师来培训 内部讲师来培养 外部讲师来培养 B. 谁来培养 四 . 人才培养体系模型 C. 如何培养 1. 明确基本理念； 2. 确定培养标准和目标； 3. 把管理人员培养看成 “一把手工程 ”，第一负责人亲自带头培 养他人，参加培训，言传身教。 4. 建立任职资格标准； 5. 加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围； 6. 大胆使用人才，给予挑战性的工作； 7. 跨部门、地区轮岗，双向交流； 8. 将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标； 9. 分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划； 四 . 人才培养体系模型 10. 采用跨部门的项目锻炼人才； 11. “走出去，请进来 ”； 12. 多种脱产培训； 13. 必要时聘请外部长期顾问或咨询公司； 14. 设立助理职位或副职； 15. 采用委员会方式，让潜质优秀者多参与公司决策； 16. 让培训对象担任讲师； 17. 读书会； 18. 定期专业或业务研讨会。 课堂培训只是培养人才的一种方式！ C. 如何培养 四 . 人才培养体系模型 Contents 企业内部人才培养方面存在的问题 国内外优秀企业是如何培养人才的 成人学习的原理及其启示 人才培养体系模型 非脱产的人才培养体系建设 脱产的人才培养体系建设 目录 (1) 内部导师制 A. 导师制的目的与价值 强调在日常工作中的传、帮、带作用，注重在岗教育 (OJT)，提高培训的效率和有效性 ，降低培训成本。 树立全员培训的思想，即全体员工都有接受培训的权利的同时，也对培训负有责任。 通过在组织内形成人人有导师，时时有指导的局面，加速人才成长。 强调各级主管对下属的成长责任。促使管理者对下属应形成主动了解，定期沟通的职 业习惯。 建立一支责任心强，并富有经验的指导队伍，使培养对象尽快熟悉公司文化氛围、整 体环境和业务流程，使在职员工 /新员工随时有人指导，不断提高任职能力。 同时也为公司培养一批训练有素，既能干事又能带人的干部。 五 . 非脱产的人才培养体系建设 B. 导师制的优缺点和要求条件 优点：成本低、培养效果好 缺点：需要严格的管理、对导师要求高、需要建立配套措施及文化氛围 C. 导师辅导的内容 新员工辅导：重点是思想文化、业务技能上的辅导，以思想文化、做事的方法 、业务技能为主。 在职员工新职位导师制培养：重点是业务技能、技术上的辅导，以技术为主。 后备管理人员导师制培养：重点是品德和管理技能，以管理技能的培养为主。 五 . 非脱产的人才培养体系建设 D. 导师资格要求（举例） 本公司工作经验二年以上，无不良记录，表现优良； 认同公司文化，有能力对培养对象进行思想引导，善于听取意见，并为他 人解决思想问题； 为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励 方法，引导培养对象进步。 责任心强，有较强的管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习 计划，安排相应的改进计划； 有能力对培养对象进行技术方面的指导； 导师的主要 来源？ 五 . 非脱产的人才培养体系建设 E. 导师的选拔与培养 业务部门推荐导师时填写 “导师推荐表（见附件） ”，人力资源管理 部门对其进行资格审查与确认。 人力资源管理部门组织对导师进行培训。培训内容包括：人才培 养基本制度、导师制员工培养管理制度、导师工作手册等。培训 考核通过者，便成为正式导师。 五 . 非脱产的人才培养体系建设 F. 导师的考核 辅导期满后，直接主管根据导师最后一份 “月度总结 ”和导师填写的考核表中的自我 小结，以及培养对象的书面总结和评价意见，对导师工作进行审核，并出具体评价 意见，交人力资源管理部门存档。 考核结果分为优秀、合格、不合格三等。考核点主要包括导师工作的结果和过程两 部分，以过程考核为主。以培养对象工作学习表现和技术水平的提高作为导师工作 的结果，以辅导期内导师的 “培养计划 ”、 “月度总结 ”及沟通记录等作为导师的工作过 程，并参考导师自评、培养对象评价意见和周围同事的意见。 对考核结果为优秀的导师，给予适当物质和精神奖励，授予 “优秀导师 ”称号，考核 合格者可继续担任导师，否则将被取消导师资格。导师考核结果将记员工档案，作 为今后提拔管理人员的重要依据。 导师考核为不合格者，不能提拔。 五 . 非脱产的人才培养体系建设 级别 标准 优秀 培养对象在辅导期内工作改善明显，业务水平提高很大，认同并融入公司文化和部门工作 氛围，遵守公司各项工作制度，无违纪现象。培养对象经过实习期完全可以独立承担较大 工作。导师工作认真负责，过程文档齐备、认真，培养对象及周围同事一致认可，表现突 出。 合格 培养对象工作有改善，业务水平有所提高；认同并融入公司文化和部门工作氛围，工作较 安心，无重大违反公司各种规章制度的行为。导师工作符合要求，过程文档基本完整，培 养对象和周围同事都予以认可。 不合格 培养对象工作无改善，业务水平没有得到有效提高，培养对象培养期满后不能独立开展工 作，对公司文化或部门工作惯例不认可，工作不安定或出现重大违纪事件。同时，导师工 作过程文档不完整，沟通、计划、总结等工作不合要求。 考核结果举例 五 . 非脱产的人才培养体系建设 G. 导师的职责与工作要点 在培养关系确定的当天，与部门负责人和培养对象一起确定辅导期。 导师必须主动与培养对象沟通，了解其专业知识结构，根据部门和职位需求和培养对象实际情况 为其制定详细的书面培养计划。培养计划交人力资源管理部门存档，人力资源管理部门负责督促 和检查培养计划的及时制定和实施。 导师除了按 “培养计划 ”指导培养对象工作和学习，还应主动与培养对象沟通，每周至少一次，并将 主要内容记录在 “月度总结 ”上。对培养对象的思想问题，及时做出正向引导，发现难以解决的问题 ，及时反馈部门负责人或者人力资源管理部门。 导师应根据实际情况，及时对 “培养计划 ”做出修正，并对培养对象在辅导期内的学习和工作情况进 行检查和书面总结，总结每月一次，连同每周沟通记录，填写 “月度总结 ”。内容包括：计划执行情 况、培养对象学习的结果评价，指出存在问题和下一步改进方法，并对自己的工作做出自我评价 。总结报直接主管，并交人力资源管理部门存档。每个月结束时在 培训月度总结表 上填写指 导老师月度鉴定意见。 培养辅导期满后，导师应在 导师考核表 中对自己的培养工作和培养对象的工作进展做出全面 评价，同时请培养对象对辅导期学习工作做出书面的总结，对导师工作做出评价，一起提交培养 对象所在部门的直接主管，直接主管对导师和培训对象的工作做出评价意见，交人力资源管理部 门存档。 五 . 非脱产的人才培养体系建设 H. 培养流程与组织 导师制培养流程 中有哪些角色？ 各自的职责是？1推荐导师，确定培养 关系 2制定 培养 计划 3实施培养 计划 4总结、 评估 五 . 非脱产的人才培养体系建设 I. 培养办法 给任务、压担子 业务辅导 思想辅导 监督、检查 制定并检查自学计划 独立型 依赖型 授权 辅导 告诉 参与 五 . 非脱产的人才培养体系建设 J. 培养计划 深入了解培养对象； 分析培养对象工作状况或知识、技能状况以及优缺点； 确定培养和发展方向； 确定培养目标。 姓 名 部 门 职 位 被指导人姓名 指导人职位 第一月 培 训目标 具体培训措施 第二月 培训目标 具体培训措施 第三月 培训目标 具体培训措施 备注 培养计划模板 导师手册案例 五 . 非脱产的人才培养体系建设 1 91年 4月 92年 10月，产品研发工程师、高级工程师、项目副经理 2 92年 11月 93年 12月，产品试制部经理、生产调度室主任 3 94年 1月 3月， 生产总部副总经理，计划部经理 4 94年 4月 12月， 生产总部总经理，计划部总经理 5 95年 2月 12月，公司副总裁，生产总部总经理，计划部总经理 6 96年 1月 97年 5月，公司副总裁，管理工程部总监 7 97年 5月 98年 6月，公司高级副总裁，总裁办主任，管理工程部总监，审计部总监 8 98年 7月 99年 4月，公司高级副总裁，财经管理部副总裁 内部轮岗制（ HW案例） 五 . 非脱产的人才培养体系建设 内部轮岗制 五 . 非脱产的人才培养体系建设 内部轮岗制 五 . 非脱产的人才培养体系建设 (2) 内部轮岗制 增强部门之间的了解，打破部门墙 培养复合型人才 平衡部门的人才结构 丰富员工的工作经历 可以防范一定的职务风险 减少对工作厌倦感 增加创新和变革能力 提高工作效率 降低离职率 8分钟 A. 轮岗的目的与价值 小组讨论 五 . 非脱产的人才培养体系建设 C. 轮岗的种类 部门内部轮岗 部门之间轮岗 D. 轮岗的通常流程 成立专门 组织 制定轮岗 目标 和计划 轮岗前 培训 轮岗前 沟通 工作 交接 前后任， 上下级 定期沟通 轮岗效果 评估 B. 轮岗的范围与对象 公司各单位的管理职位 非管理关键职位 同职位轮岗 不同职位轮岗 五 . 非脱产的人才培养体系建设 E. 什么情况下应该轮岗？ 管理岗位超过 2年 某些重要业务岗位超过 1 2年 F. 保证轮岗成功需要的支持条件 企业需要一定的规模 需要良好的能力评估和绩效评估系统 需要薪酬体系等的配套措施 各部门需要具备较胜任的专业人士 要有制度约束 需要充分的沟通 通常需要导师 “没有周边工作经验的人是不能担任部门主管 ” 华为基本法 什么情况下应该 轮岗？保证轮岗 成功需要的条件 是？ 五 . 非脱产的人才培养体系建设 (3) 跨部门的项目 A. 项目制锻炼人的优点 系统化 培养速度快，培养效率高 能培养通才 B. 项目制锻炼人的缺点 成本高 有一定风险 C. 适用条件 有一定规模企业 领导在管理上舍得投入 五 . 非脱产的人才培养体系建设 D. 如何确保项目制锻炼人的成功 最高领导充分支持 强有力的变革组织 恰当的项目经理和项目成员 充分的宣传、培训与沟通 合适的合作伙伴顾问公司 什么样的人适合 当项目经理被培 养？ 讨论： 5分钟 五 . 非脱产的人才培养体系建设 (4) 其他培养方式 给被培养人以挑战性的工作 专业研讨会 读书会 让被培养人担任讲师 五 . 非脱产的人才培养体系建设 Contents 企业内部人才培养方面存在的问题 国内外优秀企业是如何培养人才的 成人学习的原理及其启示 人才培养体系模型 非脱产的人才培养体系建设 脱产的人才培养体系建设 目录 培训体系建设的关键就是课程体系建设和讲师队伍建设 培训 体系 课程体系 讲师队伍 新课程开发管理 职位族课程规划 讲师选拔与培训 讲师激励与考核 六 . 脱产的人才培养体系建设 管理专业 服务 领导 技术 营销 A. 基本的职位族 领导和管理族：管人理事， “ 通过别人实现目标 ” 。对企业经营管理决策的有效性和组织流程的高效 运作负直接责任。 专业族：为全公司提供专业的支持和服务。 技术族：对产品的创造和实现，以及产品的先进性和稳定性负直接责任。 营销族：对市场创造、产品销售、客户服务负直接责任。 服务族：为公司的正常运作提供服务和支持。 (1) 如何进行职位族课程体系规划 六 . 脱产的人才培养体系建设 核心能力 综合管理能力 职位族专业技能 指导分析培训 与员工发展需求 , 职业发展规划 新进员工 初级管理 / 技术人员 中级管理 / 技术人员 高级管理 / 技术人员 与公司核心价 值观 /文化、核 心竞争力密切 相关的能力 其他综合管理 技能 (有效的 演讲、沟通、 有效会议等 ) 研 发 部 专 业 技 能 销 售 市 场 部 专 业 技 能 技 术 支 持 部 专 业 技 能 等 B. 明确各职位族的能力要求是课程体系建设从而也是培训体系建立的基础 六 . 脱产的人才培养体系建设 XX公司课程开发规划（示例） 六 . 脱产的人才培养体系建设 世界上最先进的产品开发模式 IPD (2) 如何进行新课程开发 IPD流程中设计到的角色 市场人员 销售人员 开发人员 生产人员 质量管理人员 采购人员 财务人员 六 . 脱产的人才培养体系建设 课程需 求调查 制定单 个课程 开发 计划 课程 开发 试讲与 评估 新课程 修订 和确认 课程持 续优化 新课程开发流程 组成课程 开发小组 六 . 脱产的人才培养体系建设 第一阶段 组建课程开发小组 课件制作专家课程开 发小组 组成 讲师 业务专家 培训管理专家 学员代表 项目经理 六 . 脱产的人才培养体系建设 如何进行新课程开发 第二阶段 单个新课程需求调查 这一阶段的主要要求是：培训管理人员和课程开发人员要明确各职位族类各级别的行为标 准是培训课程设计的基本出发点；开发人员应着重调查现有人员的能力现状，并确定与行 为标准的差异，从而确定培训方向；开发人员应与业务主管一起深入分析专业领域的问题 ，从解决问题的角度挖掘培训需求；开发人员还应了解培训对象的个人需求，作为课程开 发的参考；开发人员应针对以上问题