如何让培训更有效

系统搭建 HR知识体系 - 人力资源开发阅读地图 读书笔记 林芝 您要是喜欢该内容，想要继续学习，可参考 人力资源开发阅读地图 投资要回报投资要回报 培训要实效培训要实效 技术是武器 为 管理 服务 第一章：培训效果 柯氏评估 揭开培训效果的面纱 培训效果不佳原因 反应 学习 行为 结果 三个方面的建议 需求导向 伙伴关系 成果转化 寻找 完整 的答案 业务需求 目标清晰 最关键 环境问题 还是 员工问题 ？ 培训不是中心 真正的 挑战 员工的学习成长 ,90%来自课堂以外 企业问题， 90%不是培训能解决的 员工的发展责任， 90%由直接主管负责 折磨培训经理的三个实践问题 1、培训是 最有效 的学习方式么？ 2、培训经理如何对 员工发展 负责？ 3、培训是 解决问题 的有效手段么？ 经典书籍 第二章：从培训到学习 “ 教室里培养不出管理者 ” 亨利 .明兹伯格 从传统课堂到课堂之外 正式课堂 人际互动 工作历练 人际互动训练 工作历练 在战争中学习战斗 行动学习 人才培养领域的演进 课堂培训被重新定义 课堂之外的人才培养手段 人才培养的混搭 从培训 1.0到学习 2.0 四大驱动力量 从培训到学习 70-20-10学习原 则的提出和应用 学习型组织和组 织学习的兴起 IT技术的发展和应用 员工发展定位改变 1 4 3 2 职业发展 谁 来负责？ 企业培养管理者的首要任务是要 让他们有 自我发展 的意识和动力。 彼得 .德鲁克 员工要对自己的职业生涯发展负责， 公司负责提供足够的学习与发展机会 组织学习和学习型组织的兴起 两个要点： 1、比竞争对手学习得 更快 。 2、学习中工作，工作中学习 经典书籍 领导力发展手册 普通人到领导者 行动学习 -重塑企 业领导力 培训到学习 改善 实践性学习 经典书籍 经理人制造 学习的回报 电子化学习实战攻略 通用电气案例 -群 策群力的企业文化 评鉴中心在人力资 源管理中的应用 英国石油公司组 织学习最佳实践 学习力 第三章：从培训到 绩效 培训设计 40% 30% 30% 培训现场 培训转化 培训效果是 设计 出来的 培训是个系统工程 推动正确的人掌握必需的知识和技能 传统的培训 推动正确的人掌握必需的知识和技能 并且快速解决正确的问题 ” 现在的培训 94%的企业问题都是 ” 工作系统 ” 的原因 ，和员工无关 GE的 LIG项目关键 项目背景 追求内生型增长 项目结束后 变革承诺与方案制作 项目关键环节 CEO的参与和听取汇报 项目过程 先听培训，后研讨 项目学习团队 事业部主管集体学习 项目发起人 首席营销官和学习官 解决系统问题的方式 关注现在 改善式的、局部的调整 绩效问题 关注未来 突破性的、全面的变化 系统思考是关键 经典书籍 绩效咨询 缩小差距 绩效改进 -消除管理组织图中的空白地带 品管圈实际 演练法 组织学习、绩效 与变革 过程再造、组织 变革与绩效改进 转型 -与企业战略匹 配的人力资源管理 第四章： 最佳配角 -HR部门定位 老板的错？ 总监的错？ 人力资源改革的失败 HR部门 理性定位 人员管理永远是 各级管理人员 的核心责任 HP人力资源部门的四个目标 1、 HR团队要促进、衡量 和提高管理和协作的质量 2、 HR团队要有助于业务 战略的实现 3、 HR团队要加快个人与 组织的学习速度 4、 HR要更有效管理与人 员相关的流程 聪明的定位 -HP的选择 客户需求：有效的经营和人力资源战略 主导权： 85%各部门； 15%人力资源部 客户需求：组织的效率 主导权： 51%各部门； 49%人力资源部门 客户需求：人力资源流程的效率 主导权： 5%各部门； 95%人力资源部门 客户需求：员工的敬业度 主导权： 98%各部门； 2%人力资源部门 人力资源管理是各部门经理的责任 “ 从根本上讲，各部门管理 者对公司的产出和流程负有 最大的责任，他们负责为股 东提供经济利益，为顾客提 供产品和服务，为员工提供 工作的价值。为了达成这些 产出， 各部门管理者必须成 为人力资源带头人 ” -戴维 -尤里奇 HR部门协助 CEO和 直线经理做好人力 资源管理工作 人力资源管理中的 四大角色 CEO确定公司的人 力资源管理理念 直线经理决定了员 工的敬业度 员工对自我的职业 生涯发展负责 贡献思维 “ 人力资源部门不应该再关注活动本身，不应该关注做 了什么，而应该关注产出什么 ” 戴维 .尤里奇 人 力 资 源 部 门 定 位 面向日常 /操作 面向未来 /战略 流程 人 战略伙伴： 管理战略性人力资源 变革助推者： 管理转型和变革 行政专家： 管理人力资源流程 员工领头人： 管理员工贡献度 培训部门定位 培养未来领导人 推动战略与变革 提高管理者胜任度 促进绩效改善 现 在 未 来 人 组织 管理的实践 人力资源教程 首先，打破一 切常规 杰克 .韦尔奇自传 人力资源管理 -从战 略合作的角度 人力资源管理 价值新主张 由此，踏上成 功之路 经典书籍 第五章：管理者培养 管理者研究 “ 管理就是计划、组织、指 挥、协调和控制 ” -亨利 法约尔 1916年 管理者研究 罗伯特 .卡茨提出管理者的三种技能： 技术技能 人际技能 概念技能 管理者研究 总结出管理者的 10种角色 ，创立管理角色学派 又提出管理者的 5种心模： 亨利 明茨伯格 管理者研究 总经理 “ 要对他无法直接掌控也不 能全面了解的复杂系统负责 ” 约翰 科特 管理者研究 丹尼尔 .戈尔曼： 情商更重要 自我认知自我认知 自我管理自我管理 社会意识社会意识 社会技能社会技能 管理者研究 素质模型鼻祖：麦克利兰 能区分在特定的工能区分在特定的工 作岗位和组织环境中绩作岗位和组织环境中绩 效水平的个人特征效水平的个人特征 管理者研究 国际顶尖猎头公司亿康先达： “ 情商 +智商 ” 和 “ 情商 +经验 ” 组合失败率不超过 4%，而 “ 智商 +经验 ” 的组合失败率高达 25% 创新领导力中心 (CCL)： 领导者需要发展三个方面的能力 Creative Leadership Center 管理者研究 中层主管素质模型： 高级管理人员发展框架： 领导力管道模型 管理自我 CEO 业务主管 管理管理者 管理他人 职能主管 事业群主管 Passage one Passage two Passage three Passage four Passage five Passage six 源自 GE，已成经典 新晋管理者的三大挑战 一个被忽视的管理者发展模型 价 值观 在 这 个 层级 ，什么事情 对 我来 说 是最重要 的 时间应 用 我 应 当把 时间 重点花在哪些方面 管理技能 我 应 当具 备 哪些新的管理技能 培养管理者 培养胜任岗位的管理者 职业跳跃点的支持： 1、选拔环节确保有管理潜质的人走上管理岗位 2、通过公司目标与绩效管理体系来推动管理者承 担责任、胜任岗位的要求 西门子卓越领导项目 新晋经理培训： 与管理体系结合 一、科学的目标和绩效体系 二、推动价值观最重要 三、健全的关键管理流程 培养管理者 培养面向未来的管理者 1、基于战略培养新的领导力 2、培养足够的管理人才 高级管理者培养方式的演变 继任计划 学徒制 人才培养 领导人的身体力行 有效的领导力开发活动 人才管理机制 领导人的身体力行 “ 长期的、可持续的领导培养最终在于 CEO 的完全重视和投入 ” -诺埃尔 .蒂奇 卓有成效的领导力发展项目 领 导 力 开 发 成 熟 度 模