深圳市驰创电子有限公司人力资源管理咨询调研报告2-060529

深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Siget Management Consulting Co.,Ltd. 绩效管理咨询项目调研报告 深圳市驰创电子有限公司 2 说明 n 本报告通过对深圳市驰创电子有限公司 （以下简称驰创电子） 的经营和管理现状 在进行调研的基础，分析整理而成。重点放在 组织及人力资源管理 方面。 n 调研诊断报告的主要关注点是问题，但这并不意味对驰创电子经营管理的否定， 我们对问题的关注均建立在对驰创电子的成功之上。作为一个有远大抱负的企业 ，驰创电子必须解决发展中的各种经营和管理问题，尤其是瓶颈问题。 n 本调研报告力求比较全面地反映驰创电子组织及人力资源管理的现状和问题，这 些问题并非都能在此次项目中解决，也不是都能在短期内解决的。 n 本报告旨在分析驰创电子在组织及人力资源管理方面的问题，不针对任何个人。 n 随着项目的不断深入，思捷达还会对驰创的组织和人力资源管理问题进行进一步 的深入分析。 3 一、调研目的、程序及方法 二、组织有效性分析 三、人力资源管理现状分析 四、调研总结及建议 内容提要 4 调研目的 本次调研的目的： n 通过对驰创电子的经营和管理现状进行初步调研，以了解驰创电子的整体运作； n 对驰创电子组织及人力资源管理进行初步调研诊断，以了解组织运作状况和人力资 源管理实践，发现存在的相关管理问题及其产生原因； n 整理出解决人力资源管理问题的初步思路，为人力资源管理咨询项目的方案设计作 准备。 思捷达顾问组于 5月 22日至 5月 24日对驰创电子 组织及人力资源管理现状 进行了为期近三 天的调研。 5 调研程序及方法 项目启动 调研分析框架 修改 /提交 调研报告 调研准备 调研计划 整合 /评审 访谈 访谈记录 信息收集 资料研究 问卷调查 问卷分析 调研报告 及调研记录 调研结束 撰写调研报告 深度访谈 n 公司高管人员访谈 6人 n 中层管理人员访谈 15人 n 普通员工访谈 3人 n 每位访谈约 30-60分钟 不等 问卷调查 n 组织有效性调查问卷 发放近 70份，回收 30份，其中有效 问卷 26份 资料阅读 n 公司网站 n 其它 6 访谈名单和时间 总经理 n 时间： 2006年 5月 22日 至 5月 24日 n 人数： 公司高管人员访谈 6人、中层管理人员访谈 15人、普通员工访谈 3人， 每位访谈约 30-60分钟。 访谈情况汇报 2006年 5月 22日 至 5月 24日 职务 单位 姓 名 访谈时间 吴振洲 倪海南 查俊 张红梅 戴捷 吴维新 黄秋灵 姜鹏 李波 驰创电子 驰创电子 总经办 行政人事部 驰创电子 驰创电子 库存物流部 香港分公司 采购部 总经理 财务总监 总经理助理 经理 库存经理 采购经理 副经理 经理 北美采购主管 7 访谈名单和时间（续） n 时间： 2006年 5月 22日 至 5月 24日 n 人数： 公司高管人员访谈 6人、中层管理人员访谈 15人、普通员工访谈 3人， 每位访谈约 30-60分钟。 访谈情况汇报 2006年 5月 22日 至 5月 24日 职务 单位 姓 名 访谈时间 李栋 管品湘 王金挺 周飞 吴军 战浩波 曹霞 陈伟红 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 物流部 财务部 主任 主任 主任 主任 主任 主任 经理 会计主管 8 n 时间： 2006年 5月 22日 至 5月 24日 n 人数： 公司高管人员访谈 6人、中层管理人员访谈 15人、普通员工座谈 3人， 每位访谈约 30-60分钟。 访谈情况汇报 2006年 5月 22日 至 5月 24日 职务 单位 姓 名 访谈时间 左影兰 陈华 潘宇 史超 杨蓉 张钊 郑丽芳 总经办 四川分公司 上海分公司 行政人事部 订单部 采购部 采购部 总经理秘书 经理 经理 行政主管 副经理 亚欧采购主管 采购主任 访谈名单和时间（续） 9 一、调研目的、程序及方法 二、组织有效性分析 三、人力资源管理现状分析 四、调研总结及建议 内容提要 10 该调查包括 4个组织层面和 22个子要素 领导 使命 形象 授权 创新 风格 冒险 结构 角色 关系 形态 员工 价值观 技能 知识 动力 承诺 流程 计划 流程运作 品质 沟通 自动化 教育 资源配置 奖励 组织评估调查的目的： n 评估组织在各个层面的状况 n 辩别组织中必须鼓励的强项和必须克服的弱项 n 对管理变革项目实施提供参考信息 组织有效性调查的目的及内容 11 组织有效性总体分析 领导 结构 流程 员工 组织维度总体同意度 n 如果把企业组织比喻为人体，则 领导维度 相当 于组织的 “ 大脑 ” ； 结构维度 相当于组织的 “ 骨骼 系统 ” ； 流程维度 相当于组织的 “ 血肉及神经网络 系统 ” ； 员工维度 相当于组织的 “ 细胞 ” 。四者相 互作用，互为关联。这四个维度的有效性决定了组 织整体的效能。 n 驰创电子在 领导、结构、流程、员工 这 4个维度 的同意度的平均得分高于我们调查企业的平均值， 但和标竿企业相比，还有较大的改进空间； n 要成为国内最大最好的元器件独立分销商 ， 驰创电子必须以标杆企业的绩效标准为参照，在企 业文化、战略、运营方式、管理体系、团队能力等 方面有效提升，确保组织能力与业务能力的成长同 步。 12 领导层面 领导 结构 流程 员工 n 使命 方面，驰创电子的得分接近标杆值。访谈也发 现员工对于公司的使命和愿景认识比较一致，但是 公司缺乏系统的方法对使命进行宣传和落实。 n 形象， 与标杆值相等，员工认为公司有很好的外部 形象。访谈中员工也认为公司信守承诺，信誉较好 ，是公司的一大优势。 n 在 授权 方面的同意度得分为 69， 接近标杆值 ，这 表明员工认为对自己的工作有较大自主权。 n 创新 项的得分为 49，远低于平均值，与标杆企业 差距为 32%，其中同意 “ 公司的主管们鼓励创意， 支持新的做事方法 ” 的仅为 38.46%,公司对创新的 鼓励不够。 n 领导风格 项的得分为 72，接近标杆值。其中，同 意 “ 公司各主管非常信任他们的部属 ” 的为 73.08%, 说明员工对领导的管理风格是比较认可的 。 n 冒险 项的得分为 41，低于平均值，与标竿企业相 差 23，其中同意 “ 对公司的规章制度提出批评不 会给我自己带来风险 ” 的仅为 34.62%。表明公司对 内部批评的宽容度较低。 13 领导层面 n 公司的使命和愿景、价值观缺乏系统思考、提炼和明确的书面表述； n 公司目标、战略、价值观缺乏系统的宣贯； n 缺乏将公司的使命、愿景、战略目标充分落实，分解到员工日常工作中的支持 体系，缺少一个有效的压力传递机制； n 管理层管理方法及管理手段单一、薄弱； n 管理者更多的注重业务工作和业务能力的提升，对组织能力建设关注不够，方 法不足； n 公司高层缺乏一个有效的集体决策机制。 领导 结构 流程 员工 公司通过发展和积累，形成了企业自己的使命和愿景，有一定的价值观，但存在以下 问题： 14 结构层面 n 角色 ：是指任职者在组织中从事自己的职位工作时的 自我角色认知。 良好的组织结构应有利于明确和强化责任 ，能帮助任职者明确自己的职位角色及与其他职位的关系。 n 关系 ：良好的组织结构应当形成各部门和职位之间的正式的合作关系和信息联系，以有利于业务流程的顺畅和 工作任务的完成。 n 形态 ：良好的组织结构应当具有适当的人力资源，有利于简化流程，有利于跨部门流程的高效运作。 领导 结构 流程 员工 n 角色 ： 驰创电子角色项得分为 91%，与标竿值较接近， 说明员工的职位自我角色意识较强，大多数员工清楚自 己岗位的职责及与其他岗位的关系。 n 关系 ：此项得分为 49，与标竿企业相差 13，说明公 司组织结构对公司的高效运作和业务流程的支持程度相 对有限， 7.69的员工同意 “ 只要按部就班地遵循公司 的正式组织结构就可顺利完成任务，毋需另辟蹊径 ” ， 此项为此次调查所有得分项最低之一。 n 形态 ： 驰创电子此项得分较低，与标竿企业相差 18， 说明公司的组织架构对于市场的反应速度有限，组织结 构对于提高公司的工作效率帮助有限。 15 结构层面 领导 结构 流程 员工 n 职能部门对业务支持需要加强针对性、有效性，需要在激励体系上有效引导； n 跨部门运作存在障碍。表现在信息传递、各部门的合作不是非常顺畅，人员协调不 力，存在部门摩擦现象；各部门很少能从全局的角度，从流程的角度考虑问题，存 在一定的部门本位思想； n 某些重要的职能较弱或存在一定的缺位现象。如：财务的分析、规划职能不强，培 训职能较弱。 公司目前在结构上实现了专业化分工，建立了较为完整的组织结构，员工的职位角色意 识很强，但存在以下问题： 16 流程层面 流程不仅包括业务流程，也包括管理流程（如培训、奖励等 ）以及支持流程运行的信息沟通及工具。 领导 结构 流程 员工 制度是通过一系列的陈述 (Statements)去体现公司的管理目 标和方法，告诉员工 “ 做什么和不做什么 ” ，流程则通过一 系列预定的工作分解和步骤去指导和约束员工的行为，告诉 员工具体 “ 怎么做 ” 。 n 计划 得分为 74，高标竿值。说明驰创电子的工作计划性 很好。 n 流程 的得分为 65%，接近标杆值，说明仍有一定改进空间。 n 质量 得分为 76%，高于标杆值，表明员工的质量意识很强。 n 沟通 的得分为 60。与表格存在较大差距，表明员工在获 取信息方面、管理层在传达信息及寻求建议方面仍有较大的 改善空间。 n 自动化 得分为 78，与标杆企业有一定差距，主要反映在 软件使用方面存在着一些问题。 n 培训 得分为 64%，标竿值差距为 24。访谈中也发现员工普 遍认为公司培训不成体系，培训内容与员工真正需求有一定 差距。 n 资源配置 得分为 76，说明公司在资源配置效率方面做的 比较好。 n 奖励 的得分为 76，低于标竿值 10，从访谈的结果来看 ，总体上员工对公司的激励政策是比较满意的。 17 领导 结构 流程 员工 流程层面 n 流程运作、流程责任还是基于部门职能与个人职责，跨部门流程运作不畅，效率 有待提高，流程系统性有待加强； n 员工过多地关注自己工作任务，对全流程质量考虑不够； n 当前培训无法适应业务发展要求 ,也无法满足员工职业发展的强烈愿望； n 缺少专门的人员来管理流程。 公司目前在流程层面，总体上看是相当不错的，但存在以下问题： 18 员工层面 领导 结构 流程 员工 n 价值观 要素的得分较低：为 59，与标竿企 业有较大差距。一方面公司没有系统的整理 和提炼核心价值观，另一方面公司缺乏宣贯 公司价值观的系统做法。 n 技能、知识 的得分分别为 67、 62，与标 竿有一定差距。 46.15%的员工认为 “ 公司在 提高员工技能和外聘员工之间能保持平衡 ” ，表明公司在人才梯队建设、员工能力发展 等方面的欠缺。 n 动力 的得分为 81 ,接近标杆值， 说明多数 员工认为工作具有成就感并希望做得更好。 n 承诺 得分为 74，高于标杆值，表明员工对 公司的忠诚度较高。这是公司在有关方面进 行改进的良好的内在基础。 19 员工层面 领导 结构 流程 员工 n 公司的使命和价值观缺乏系统有效提炼、表述和宣贯； n 员工普遍工作年龄较短，年龄结构不合理，存在一定的断层，工作经验和技能较 缺乏； n 管理人员的管理经验和技能比较缺乏。 n 员工能力差别较大； 员工层面存在以下问题： 20 一、调研目的、程序及方法 二、组织有效性分析 三、人力资源管理现状分析 四、调研总结及建议 内容提要 21 员工素质结构 驰创电子员工学历普遍较高， 本科以上人员占全体员工的比 例高达 68，而且员工平均年 龄为 28岁，表明员工在接受新 鲜事物方面基础较好，这是变 革成功的重要保证之一。 22 职位和人力资源规划 规划和 职位 绩效 培训招聘 薪酬 退出 n 职位设置不尽合理； n 对职位职责缺乏明确的梳理； n 对职位的价值缺乏科学的评估，导致员工对薪酬的不公平感较强； n 缺少一个有效的职位管理流程； n 人力资源规划职能缺失； n 各职位缺乏明确的任职资格。 部门职能和职位职责比较清晰，员工的角色意识较强，存在的主要问题如下： 23 人员招聘与选拔 规划和 职位 绩效 培训招聘 薪酬 退出 n 对于决定各职位族成功的重要潜在素质如成就动机、影响力等缺乏明确的认识； n 人才甄选方法比较单一，缺乏科学的有效的多方面的评估手段。 人员招聘有比较明确的流程和硬性标准，但是存在如下的问题： 24 绩效管理 规划和 职位 绩效 培训招聘 薪酬 退出 n 业务部门考核指标单一，业务考核指标未能体现战略的牵引作用 n 非业务部门考核标准不明确； n 没有建立科学的绩效管理的流程与制度，特别是绩效计划和绩效沟通的 环节有待加强； n 各级主管绩效管理能力有待提高； n 考核结果与薪酬的关联并不明确。 对于业务人员有初步明确的考核指标，存在的问题如下： 25 薪酬与激励 规划和 职位 绩效 培训招聘 薪酬 退出 n 由于缺乏科学的职位价值评估，员工对薪酬的内部公平性认可不高； n 业务部门付酬要素单一； 实行了全员持股，有效的激励了员工，员工的薪酬待遇较有竞争力，但是也存在如 下问题： 26 培训 规划和 职位 绩效 培训招聘 薪酬 退出 n 培训缺乏针对性和系统性，员工反映培训内容与他们的需求差距比较大； n 业务培训多，管理培训少； n 员工对自己的培训需求较为模糊； n 培训投入不够，外训机会少； n 分公司培训机会少； n 缺乏系统的人才培养制度和流程。 对培训的重要性认识越来越高，但是培训仍然处于初级阶段，问题如下： 27 退出机制 规划和 职位 绩效 培训招聘 薪酬 退出 n 公司缺乏有效的压力传递机制 n 缺乏人员淘汰机制 28 一、调研目的、程序及方法 二、组织有效性分析 三、人力资源管理现状分析 四、调研总结及建议 内容提要 29 问题总结及解决思路：公司战略及人力资源策略层面 使命、愿景、战略及企业文化 业务运作（结构、流程） 人力资源政策、策略和规划 选 招聘 选拔 育 培训 开发 用 绩效 管理 留 薪酬 激励 业务目标 出 人员 退出 引 人才 吸引 问题总结： 缺乏明确的战略目标表述，管理层对战略制定参与不 够； 没有明确的核心价值观，大家理解有差异，文化缺乏 提炼、总结和宣贯，没有明确的管理原则； 缺乏明确的人力资源管理战略和理念 解决思路： 进一步梳理、明确战略，建立规范的战略制定流程， 提高高管层参与度，对目标实现的可能性进行系统分 析、论证。 明确核心价值观与管理原则，制定人力资源管理基本 政策、策略，从领导开始向各级员工进行有效宣贯。 30 引 人才 吸引 出 人员 退出 问题总结及解决思路：人力资源管理体系运作层面 使命、愿景、战略及企业文化 业务运作（结构、流程） 人力资源政策、策略和规划 选 招聘 选拔 育 培训 开发 用 绩效 管理 留 薪酬 激励 业务目标 问题总结： 没有进行系统的职位评估，没有建立有效的职位体系 。 没有建立基于公司战略目标的 KPI与目标体系，没有 建立有效的绩效管理体系； 员工感受的内部公平性不强； 招聘选拔缺乏有效的评估手段； 培训针对性和系统性不强，管理技能得不到有效提升 ； 解决思路： 部门职责梳理的基础上，梳理职位职责，科学评估职 位价值，建立职位体系； 建立基于职位，并与能力、绩效挂钩的薪酬体系，增 强公平性和竞争性，调动员工积极性； 建立科学的人才选拔和培养体系； 建立基于战略目标并支持业务的绩效管理体系，把目 标压力清晰地传递到高、中、基层，并有效贯彻到基 层； 本次项目需要解决 的问题！ 31 引 人才 吸引 出 人员 退出 问题总结及解决思路：业务运作（结构、流