第一章 人力资源规划(三级)

企业人力资源管理师（三级） 第一章 人力资源规划 本章导入案例 案例分析 北山医药集团是一家民营企业，从 1990年建厂以来， 在短短的十几年时间里，企业由原来仅有 20多名员工的小 作坊式工厂发展成为一个拥有 3000多名员工，年销售额达 10多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大， 特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源 管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如 企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化 ，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求， 特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了 业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重 要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的 损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解 决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。 为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调 查研究。调查结果表明，该企业员工对于自己的工资与福利 待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式， 但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的 ，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍 。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓 促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得 影响生产，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有 离职 “跳槽 ”的想法。 问题： 从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面 的主要症结是什么？ 具体表现在哪些方面？ 您认为应该从那几方面来着手解决这些问题？ l 参考答案 l 1 主要症结：缺乏有效的人力资源规划。 l 2 具体表现： l 从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源补 充计划； l 从企业内部来讲，由于缺乏晋升计划、员工培训开 发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训 开发与职业发展严重不足或流于形式； l 缺乏企业人力资源的合理配置； l 企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保 留计划。 l 3解决问题的建议： l 在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求 分析的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计 划，查明需要补充空缺职位所要求的人员数量和类型 、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法； l 根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员 的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力 发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得 更大的收益； l 根据 “人 职 ”匹配原则，制定切实可行的人力资 源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。 l 结论： l 企业 HR规划是各项具体 HRM活动的起点、 依据和纽带，它直接影响着企 业整体 HRM 的效率。 -组织机构 -人员计划 -HRM制度 -HRM费用预算 本章内容及内在联系 l 第一节：工作岗位分析与设计 （人力资源规划 的基础性工作） l 第二节：企业劳动定员管理 （人力资源规划内 容之一，即人员规划） l 第三节：人力资源管理制度规划 （人力资源规 划内容之一，即制度规划） l 第四节：人力资源费用预算的审核与支出控制 （人力资源规划内容之一，即费用规划） 企业总体发展战略规划 人力资源规划 市场营销规划 技术设备规划 资金财务规划 一、人力资源规划 人力资源规划与企业其他规划的关系 需求预测 供给预测 供给小于需求 供给等于需求 供给大于需求 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞职 员工配置 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 一、人力资源规划的概念 l 内涵：广义（所有人力资源计划的总称，战略 +战术） （ 070538） ； 狭义（人力资源的供需预测及平衡、配 置等） l 期限分类：长期规划（ 5年以上）、中期计划（ 1-5年） 、短期计划（ 1年之内） (070594) l 内容：战略、组织、 制度、人员、费用规划 （ 070539 ） （ 071138） （ 070540） (070595) （ 071194） l 地位作用： 1）人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划； 2）人力资源规划具有先导性和战略性，被称为人力资源 管理活动的纽带。 （ 080538） 人力资源规划具体程序、流程 外 在 环 境 经 营 战 略 组 织 环 境 人力资源现状 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源总规划 人力资源开发与管理业务规划 人力资源规划 的实施、 评估 、反馈 调查分析调查分析 预测供需预测供需 制订规划制订规划 实施评估实施评估 二、工作岗位分析 导入案例 l 案例一： 上海静安寺招聘和尚 待遇： 4000/月， 8小时工作制，包吃包住，出差上门做法事，按小时发放出差补 贴。做满 3年 7000以上，方丈 30000以上 /月 （免税）。下班之后，不干预 私生活。 要求： 男生，本科以上学历 (研究生优先）。 电子工程 /通信工程优先，英语六级，三证齐全。 获奖学金者优先，信佛教者优先，有其他教派信仰的也欢迎皈依我佛。 会背诵 金刚经 法华经 等佛书经典者优先。 待遇： 各地分寺住持，实习期一年。斋薪每月，视香油多少而加分红，绩效。 实习期满，可由静安寺方丈大师传授静安寺 72绝技，任选 2种，限选 3种， l 案例二：工作职责分歧 操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间 主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒 绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名 服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是 任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应 由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工 作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工 是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但 是干完以后就立即向公司投诉。 有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说 明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任 职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处 于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职 说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如 领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括 清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式 的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开 始。如果你是该领导，你会如何处理这件事情？ 案例的启示 引出问题 机床周围地板的清洁工作谁来做？ 机床操作工 服务工 勤杂工 岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始 岗位说明书中没有清扫的条文 得出结论 必须有岗位分析 工作岗位分析的基本问题 第一个问题 第二个问题 工作是什么？ 谁适合这份工作？ 岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置 基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求 解决这两个问题，即编制工作说明书和岗位规范 工作岗位分析的其余三个问题 第三个问题 谁最适合这个工作？ 第四个问题 谁来做岗位分析？ 第五个问题 何时做岗位分析？ 新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时； 人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析； 哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先； 二、工作岗位分析 l 概念 ：分析特定岗位性质任务、职责权限、岗 位关系、劳动条件和环境、及员工需具备资格 条件、制定工作说明书等的过程。 l 内容：分析岗位 -分析员工 -分析成果（工作说明 书和岗位规范） l 作用：基石。对人力资源的各个环节都意义重 大。（ 附图 ） （ 070541） （ 071139） （ 071140） （ 080594） 补充小知识： 工作岗位分析中易混淆术语辨析 工作岗位分析中易混淆术语辨析 1.工作要素 (element)：工作中不能再继续分解的最小动作单位 . 2.任务 (duty)： 为了达到某种目的所从事的一系列活动 . 由要素组 成 . 3.责任 (responsibility)：个体在工作岗位上需要完成的任务 ,即分内 应做的事 .由任务组成 . 4.职位 (position)： 在一定时期内 ,组织要求个体完成的一至多项责 任 .一般讲 ,职位与个体匹配 5.职务 (post)：一组责任重要程度相似的职位 . 一种职务可以有一至 多个职位 . 6.职业 (occupation)/行业： 在不同组织或不同时间 ,从事相同活动 的一系列工作的总称 . 7.工作族 (job system )/工作类型： 两个或两个以上的工作任务相似 或所要求的人员特征相似的一组工作 工作岗位分析的前提：信息材料 l 信息的主要来源 （ 要知道各种来源的特点 及优缺点 ） （ 071195） 1）书面资料 2）任职者报告：无法保证信息本身的客观 性与真实性 。 3）同事报告 4）直接观察 5）其他 工作岗位分析的成果之一：岗位规范 l 概念：规范、规则、标准 l 主要内容 ：岗位劳动规则、定员定额标准、岗 位培训规范、岗位员工规范 (070596) （ 071196） （ 080595） l 结构模式 1）管理岗位 知识能力规范 2）管理岗位 培训规范 （ 080539） 3）生产岗位 技术业务能力规范 （国有企业） 4）生产岗位 操作规范 5）其他种类岗位规范 工作岗位分析的成果之二：工作说明书 l 概念：包括岗位信息及人员要求，即岗位 （职务）描述和任职资格。 l 分类：按对象分岗位、部门、公司说明书 工作说明书的内容 基 本 内 容 工作识别 工作编号 工作概要 工作关系 工作职责 工作条件 与工作环境 工作身份 工作名称 工作活动内容 工作权限 工作结果 所属工作部门 直接上级职位 工作等级 工资水平 所辖人数 定员人数 工作地点 工作时间 工作产所 工作环境危 职业病 工作时间 工作均衡性 工作环境舒适程度 任职资格 岗位规范与工作说明书的区别 联系：都是工作分析的 成果，两者有交叉部分 岗位规范 工作说明书 内容 范围、内容广泛 “事 ”和 “物 ”为中心 主题 who 5W1H 结构 标准化 可繁可简， 形式多样 能力操作 ：工作分析的程序 l 三个阶段 l 准备阶段：了解情况，建立联系，设计岗 位调查方案、规定调查的范围、对象和方 法（ 0805简答 ） l 调查阶段：根据调查方案，对岗位进行调 查研究 l 总结分析阶段：分析调查结果，撰写工作 说明书、岗位规范等 能力操作 ：起草和修改 工作说明书的具体步骤 l 岗位调查 起草初稿 组织专 家 专题 研 讨 第一稿 第二稿 送 审 稿 审 批稿 （企 业总经 理或 负责 人） l （ 0705三 级 方案 设计题 ） 三、工作岗位设计 l 三大原则： 1.明确任务目标 2.合理分工协作 3.责权利相对应 l 因人设岗 VS因事设岗 1.设置岗位的基本原则： “因事设岗 ”。 2.因人设岗的特殊性 （人才竞争策略：徐庶进曹营 一言不发） 。 l 具体设置岗位时的注意点： 1.资源配置是否合理，横向、纵向管理是否协调，有没有 必要进行组织架构调整或改革； 2.所有岗位的责任和目标是否明确、具体； 3.岗位设置的数目是否符合最低数目要求； 4.各个岗位上下左右的关系是否协调、有效； 5.每个岗位的工作内容是否充实和饱满。 改进岗位设计 l 改进的意义： 分工与协作的需要，提高工作效 率、增加产出的需要，员工生理、心理健康的 需要。 （ 071197） l 改进基本内容 （ 080540） （ 080541） (070597) 1.工作扩大化和丰富化（如团队式组织）：防止 工作单调、情绪低落 （ 注意二者的区别与联系：前 者任务结构，后者内容 ） 2.工作满负荷：防止人员浪费，但要防止过度 3.工时制度：双重意义 （企业效益 VS员工身心健康） 4.环境优化：人 -机 -环境 （ 071141） （ 5S理论） 补充小知识： 关于环境优化的几个数据 关于环境优化的几个数据 l 据有关资料报道，凡是环境优美的场所，劳动效率可提高 15到 35，工伤事故可减少 40至 50。 l 色彩的正确使用，不仅能减轻人眼的疲劳，提高识别的速 度和能力，保证生产操作的安全，而且还能使环境变得美 观、舒适，给人带来心情上的轻松、愉快感。 l 实验证明， 70分贝的噪音，就有损害听觉的危险；音强超 过 90分贝的噪音，将会影响人的听觉，并能导致暂时耳聋 ； 120分贝以上的噪音，将会危害人的生命。长期生活、 工作在 60分贝以上的噪音中，会导致高血压、头痛、溃疡 等疾病。 l 据统计，有种植杉、刺槐、榆树、些薇、臭椿、香樟、茉 莉等植物的地区，空气中含菌量要比没有绿化的环境减少 50多 l 据前苏联有关资料统计，仅仅由于工作地点正确安放工具 和零件，就可提高工作效率 5 10。 能力操作 ： 工作岗位设计的基本方法 l 传统的 方法研究 技术 （特点：检查和消除岗位员工的不合理操作，以提高工作效 率的技术。包括 程序 分析 与 动作研究 两项具体技术） l 现代 工效学 的方法 （特点：研究人 -机器 -环境的有效结合，即劳动者在安全、 健康、舒适的环境下工作，提高劳动效率。） l 其他可以借鉴的方法 ： “工业工程 ”（ IE） 。 （特点：研究人、原材料、设备等构成的集成系统的效率问 题。四个功能：规划、设计、评价、创新。） 四、企业定员 l 概念 ：企业在一定的生产技术条件下，为保证 生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对 需配备各类人员所预先规定的限额。 l 定员与编制： 编制的概念、内容（机构编制、 人员编制）、分类 。 (070543) l 劳动定员与劳动定额：共同点都是对人力消耗 所规定的限额；区别 P25-26 （ 080542） （ 080543） 企业定员的原则 l 企业劳动定员的 核心 是：保持先进合理的 定员 水平 （ 就是各类人员定员数量的高低宽紧程度 ） l 原则 1）必须以企业生产经营目标为依据； 2）必须以精简、高效、节约为目标； 3）各类人员的比例关系要协调； 4）要做到人尽其才，人事相宜； （ 080598） 5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6）定员标准要适时修订。 能力操作 ：核定用人数量的基本方法 l 基本依据（思路）：人数 =工作量 /工作效率 l 五种传统定员方法 1）按劳动效率定员； 2）按设备定员； 3）按岗位定员； 4）按比例定员； 5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。 (070542) (071142) （ 0711计算题 ） 掌握每种方法的适用条 件，计算公式，尤其是 例题解题思路 。 能力操作 ：企业定员的新方法 l 运用数理统计方法：对管理人员进行定员 l 运用概率推断方法：对医务人员进行定员 l 运用排队法：对工具保管人员进行定员 l 零基定员法：对二、三线人员进行定员 定员标准 l 概念：劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一 定范围内对劳动定员所作的统一规定。 l 特征：科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统 一性等 l 分级：国家、行业、地方、企业 l 分类：按综合程度分 2类，按具体形式分 5类。 l 内容：数量、质量、比例等，相对指标和绝对指标。 l 原则：定员标准水平要科学、先进、合理；依据要科学 ；方法要先进；计算要统一；形式要简化；内容要协调 。 (070598) （ 071143） （ 071144） （ 071198） 能力操作 ： 定员标准的编写与设计 l 编写依据：相关法规、条例等 l 总体编排三要素：概述、正文、补充 l 层次划分：篇、章、条段等 l 格式设计： 例 表 1 变电站运行与维护定员标准 例：劳动定员标准表格式设计 五、制度规划 l 人力资源管理制度：企业实施人力资源管 理活动的准则和行为规范。 l 制度化管理 1、概念：以制度规范为基本手段协调企业组 织集体协作行为的管理方式。 2、特征： P42-43 3、优点：个人与权力分离、理性、组织需要 （ 071145） 制度规范的类型 l 制度规范：组织管理过程中，借以约束全体成 员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种 章程、条例、守则、规程、标准、办法等的总 称。 l 五大类 （根据层次和范围不同） (070599) 1、企业基本制度：企业的 “宪法 ”(070544) 2、管理制度 （ 071146） 3、技术规范 4、业务规范：可重复性、程序性强、常规化 5、行为规范 (070545) 企业人力资源管理制度体系 l 构成： （ 要知道具体包括哪些制度 ） 1、基础性管理制度 2、员工管理制度 l 特点： 1、体现了人力资源管理的基本职能（录用 、保持、发展、考评、调整） （ 080599 ） 2、体现了物质存在与精神意识到统一 人力资源管理制度规划的原则 l 共同发展： 员工与企业共赢 (070546) l 适合企业特点： 分析内外环境，适合的才是最 好的 （ 080545） l 学习与创新并重： 如何正确对待国外人力资源 管理理论 l 符合法律法规： 遵纪守法是对现代企业最基本 的要求 l 与集体合同协调一致： 工会的作用 l 保持