市场营销学(第三版)吴健安主编_第九章

第九章 竞争性市场营销战略 1Ch09 竞争性市场营销战略 第九章 竞争性市场营销战略 n 第一节 竞争者分析 n 第二节 市场领导者战略 n 第三节 市场挑战者战略 n 第四节 市场追随者与市场利基者战略 n 本章结构提示 2Ch09 竞争性市场营销战略 学习目标 n 掌握竞争者分析的内容。 n 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争 对象和竞争战略。 n 理解竞争性地位的分析思路，了解市场 领导者、市场挑战者、市场跟随者及市 场利基者的战略。 3Ch09 竞争性市场营销战略 第一节 竞争者分析 识别竞争者 判定竞争 者的战略 分析竞争 者的目标 评估竞争者 的优劣势 预测竞争者 的反应模式 4Ch09 竞争性市场营销战略 一、识别竞争者 n 从产品替代性识别竞争者 n 从行业结构识别竞争者 n 从市场需求识别竞争者 n 从业务范围导向识别竞争者 5Ch09 竞争性市场营销战略 从产品替代性识别竞争者 n 品牌竞争者 （ Brand competition）， 指满足 同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争 。 n 属类竞争者 （ Industry competition）， 指行 业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。 n 形式竞争者 （ Form competition）， 指满足 同一需要的产品的各种形式之间的竞争。 n 愿望竞争者 （ Generic competition）， 指提 供不同产品以满足不同需求的竞争者。 6Ch09 竞争性市场营销战略 从行业结构识别竞争者 n 行业 是一组提供一种或一类密切替代产 品的相互竞争的企业群。 n 在同行业竞争中，要特别重视以下三个 因素： n 卖方密度 n 产品差异 n 进入难度 7Ch09 竞争性市场营销战略 决定行业结构的主要因素 n 1. 销售商数量及产品差异程度 n 2. 进入障碍 n 3. 退出障碍 n 4. 成本结构 n 5. 纵向一体化程度 n 6. 全球化经营程度 8Ch09 竞争性市场营销战略 销售商数量及产品差异程度 1个 销售商 少数销售商 许多销售商 无 差 别 产 品 完全 垄 断 完全 寡 头垄 断 完全 竞 争 有 差 别 产 品 不完全 寡 头垄 断 垄 断 竞 争 9Ch09 竞争性市场营销战略 进入障碍 n 包括缺乏足够的资本、 未实现规模经济、无专 利和许可证、无场地、 原料供应不充分、难以 找到愿意合作的分销商 、产品的市场信誉不易 建立等。 10Ch09 竞争性市场营销战略 退出障碍 n 包括对顾客、债权人或 雇员的法律和道义上的 义务，政府限制，过分 专业化或设备陈旧造成 的资产利用价值低，未 发现更有利的市场机会 ，高度的纵向一体化， 感情障碍等。 11Ch09 竞争性市场营销战略 成本结构 n 每个行业里从事业务经 营所需的成本及成本结 构不同。 n 公司应把注意力放在最 大成本上，在不影响业 务发展的前提下减少这 些成本。 12Ch09 竞争性市场营销战略 纵向一体化 n 实现纵向一体化的企业可以降 低成本、控制增值流，在各个 细分市场中控制价格和成本， 在税收最低处获取利润，是无 法实现纵向一体化的企业处于 劣势。 n 缺点是价值链中的部分缓解缺 少灵活性，维持成本比较高。 13Ch09 竞争性市场营销战略 全球经营 n 在全球性行业从事业 务经营，必须开展以 全球为基础的竞争， 以实现规模经济和赶 上最先进的技术。 14Ch09 竞争性市场营销战略 从市场需求识别竞争者 n 即把 满足相 同顾客需要或 服务于同一顾 客群的企业视 为竞争者。 15Ch09 竞争性市场营销战略 从业务范围导向识别竞争者 n 产品导向 ：指企业业务范围限定为经营某种定型 产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设 法寻找和扩大该产品的市场。 n 业务范围扩大指市场扩大，即顾客增多和所迎合 需求增多。 n 把生产同一品种或规格的企业视为竞争对手。 n 适用条件是：市场产品供不应求；企业实力薄弱 ，无力从事产品更新。 n 企业的主要营销战略是市场渗透和市场开发。 16Ch09 竞争性市场营销战略 从业务范围导向识别竞争者 n 技术导向 ：指企业业务范围限定为经营用现有 设备或技术生产出来的产品。 n 业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设 备和技术加以改进而生产出新的花色品种。 n 把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为 竞争对手。 n 适用条件是：某具体品种已供过于求，但不同花 色品种的同类产品仍然有良好的前景。 n 企业的主要营销战略是产品改革和一体化发展。 17Ch09 竞争性市场营销战略 从业务范围导向识别竞争者 n 需要导向 ：指企业业务范围限定为满足顾客的 某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产 出分属不同大类的产品来满足这一需求。 n 把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者。 n 适用条件是：市场商品供过于求，企业具有强大 的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促 销各类产品的能力。 n 企业的主要营销战略是新产品开发，进入与现有 产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业。 18Ch09 竞争性市场营销战略 从业务范围导向识别竞争者 n 顾客导向； 指企业业务范围确定为满足某一群 体的需要。 n 适用条件是要求企业有丰厚的资金和运用多种技 术的能力，在某类顾客群体中享有声誉和销售网 络等优势。 n 优点：能够充分利用企业在原顾客群体的信誉、 业务关系或渠道销售其他类型产品，减少进入市 场的障碍，增加企业销售和利润总量。 19Ch09 竞争性市场营销战略 从业务范围导向识别竞争者 n 多元导向； 指企业通过对各类产品市场需求趋 势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展 业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都 没有关系。 n 优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需要和顾客群体对企业业务 发展的束缚。 n 缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害原成 品产品的声誉。 20Ch09 竞争性市场营销战略 二、判定竞争者的战略 n 战略群体 指在某特定行业内推行相同战略 的一组公司。 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。 n 公司 最直接的竞争者 是那些处于同一行业 采取同一战略群体的公司。企业通常需要 对竞争者所属的战略群体作出判断。 21Ch09 竞争性市场营销战略 三、分析竞争者的目标 n 识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？ n 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润 并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追 求单一的目标，而是目标的组合。 22Ch09 竞争性市场营销战略 四、评估竞争者的优势与劣势 收集信息 分析评价 定点超越 23Ch09 竞争性市场营销战略 营销视野 定点超越 n 定点超越（ Benchmarking)是试图了解某些 公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司 做得更出色的一种艺术。包含 7个步骤： n 确定定点超越项目 n 界定测量关键绩效的变量 n 确定最佳级别的竞争者 n 衡量最佳级别对手的绩效 n 测定本公司绩效 n 制定缩小差距的行动计划 n 执行和监测结果 24Ch09 竞争性市场营销战略 营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者 1 行业目录、年报、手册和其他出版物 都是获得数据的重要途径。然而，仅仅依 靠这些获取信息的途径是远远不够的。专 家们指出，采用如下 8种技能能使一个公 司保持竞争优势： n 1. 密切注视你所在行业的一些小公司及相 关行业。 n 2. 追踪专利权的运用。 n 3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。 25Ch09 竞争性市场营销战略 营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者 2 n 4. 了解新的特许经营协议。 n 5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。 n 6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的 商业活动。 n 7. 追踪价格的变化。 n 8. 了解一些能改变商业环境的社会变化 、消费者的品位和偏好的变化。 26Ch09 竞争性市场营销战略 五、预测竞争者的反应模式 n 从容型 竞争者 n 选择型 竞争者 n 凶狠型 竞争者 n 随机型 竞争者 27Ch09 竞争性市场营销战略 竞争平衡的影响因素 n 如果竞争者的产品、经营条件 几乎相同 ，竞争能力处于均势 ，竞争就是不平衡的，易于发生无休止的冲突。 n 如果决定竞争胜负的关键因素 只有一个 ，就不易实现竞争平 衡。 n 如果决定竞争胜负的关键因素 有多个 ，就比较容易实现竞争 平衡。 n 决定竞争胜负的关键因素越多，能够共存的竞争者数量就越 多。 n 任何两个竞争者之间的市场份额之比为 2:1时，可能是平衡点 。 28Ch09 竞争性市场营销战略 六、确定攻击对象和回避对象 n 1. 强竞争者与弱竞争者 n 2. 近竞争者与远竞争者 n 3. “好 ”竞争者与 “坏 ”竞争者 29Ch09 竞争性市场营销战略 企业市场竞争的战略原则 n1、 创新制胜 。即企业应根据市场需求不断开发出 适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利。 n2、优质制胜。即企业向市场提供的产品在质量上应 当优于竞争对手，以赢得市场竞争的胜利。 n3、廉价制胜。即企业对同类同档次产品应当比竞争 对手更便宜以赢得市场竞争的胜利。 n4、技术制胜。即企业应致力于发展高新技术，实现 技术领先，以赢得市场竞争的胜利。 30Ch09 竞争性市场营销战略 5、服务制胜 。即企业提供比竞争者更完善的售前 、售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。 6、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速 度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢 得市场竞争的胜利。 7、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、 人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品， 提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场 竞争的胜利。 企业市场竞争的战略原则 31Ch09 竞争性市场营销战略 营销视野： 世界顶尖企业创新 制胜的启示 随着我国加入 WTO 和经济全球化发展，企 业经营空间变大，市场竞争时空变小。以 “ 全 球 500强 ” 企业为代表的世界顶尖企业，不论在 企业管理、技术创新、资本运作、全球经营等 方面，都有企业可资借鉴之处。这些经验中最 重要的是 500强创新制胜的经验，包括技术创新 、产品创新、经营方式创新和管理制度创新。 32Ch09 竞争性市场营销战略 1984年美国 8大公司 R D费用就达 142亿美 元之多，约占美国全年 R D费用的 15。 1997 年全球 500强中 R D投资前 10名企业投资额达 433亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集 中在 IT、 生物、光学、化工、自动化等高新产 业，体现了全球 500强企业对新技术的垄断之势 。特别值得重视的是 500强企业研究与开发经费 占销售收入的比重正逐年上升，一般都高达 5 10。这些投入都获得了可观收益。 创新之一：技术创新 33Ch09 竞争性市场营销战略 营销启示： 技术创新并非灵丹妙药 美国新经济条件下许多高科技企业的 实践表明，技术创新并不能包揽一切，并 非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一 些注重技术创新且颇有成效的高科技企业 ，由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的 市场营销战略，结果导致经营的惨痛失败 。美国铱星公司的失败就是一个典型的案 例。 34Ch09 竞争性市场营销战略 据美国学者克雷姆的研究， “ 全球 500强 ” 非常 重视产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发 生产高科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接 应用的新技术、新产品、新工艺。 20世纪 50年代，没人对 索尼公司的 产品有需求， 1998年 索尼公司 walkman和各种家用电器销售额排 “ 全球 500强 ” 第 31位。 盛田昭夫的营销哲学： “我不是服务市场，而是 创造市场 ”。 创新之二：产品创新 35Ch09 竞争性市场营销战略 沃尔玛是经营创新的示范。 1998年沃尔玛 公司的销售额高达 1392亿美元，在 “ 全球 500 强 ” 的排序仅次于通用汽车。 沃尔玛公司的成 功经验众多，但最重要的是它实现了一场商业 革命 。沃尔玛总经理大卫 格拉斯说： “ 我们 的商品成本低，所以我们的售价低。我们不愿 意赚不属于自己劳动所得的超高利润，保持平 常心是我们多年来经营稳定的法宝。 ” 创新之三：经营方式创新 36Ch09 竞争性市场营销战略 企业的创新，首先是企业家能力的创新。 企业家的能力创新代表着企业的创新。 企业家 的本质就是创新 。企业家组织着市场创新、产 品创新、技术创新、原材料创新、经营方式和 组织形式创新。 “ 我们要求自己不断创新，所以不等人家 有创新产品来取代我们，自己就先有新产品来 取代旧产品。 ” 比尔 盖茨 创新之四：企业家能力创新 37Ch09 竞争性市场营销战略 “ 很多人会随着企业一起被淘汰 ，都是因为他们喜欢按照老规矩做事 ，以致无法求变。 ” 享利 福特 “可给消费者任何颜色，只要它是 黑色的 ”老享利 福特 创新之四：企业家能力创新 38Ch09 竞争性市场营销战略 面对纷繁复杂的市场竞争，企业家的精 力投放何处？成功企业家的做法是更为关注 企业核心战略 ，加快企业 “灵魂 ”创新。 2000年新年伊始，为了使自己更能集中 精力关注微软核心战略创新，争取时间创造 新的技术优势，创新适应新时代发展的软件 产品和商务模式 ,比尔 盖茨就将微软 CEO的 帅印移交给现任总裁史蒂夫 巴尔默。 创新之四：企业家能力创新 39Ch09 竞争性市场营销战略 企业文化是指企业各个部门共同拥有的企 业价值观念与经营实践。是企业中稳定发挥作 用的因素。 “真正影响企业发展走向的不是技 术，也不是资金，而是文化 ”，这是 500强的共 同体验。 约翰 科特（哈佛商学院教授，世界知名 的管理行为学和领导科学权威）在著作 企业 文化与经营业绩 中写到： 创新之五：企业文化创新 40Ch09 竞争性市场营销战略 “企业文化，无论是对付自己的竞 争对手，还是为顾客提供服务，它都 能使企业采取快捷而协调的行为方式 ，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中 跨越经营的险滩。 ” 约翰 科特提出了 “企业文化与企业 绩效有着正相关关系 ”的观点。 创新之五：企业文化创新 41Ch09 竞争性市场营销战略 GE（通用电气）首席执行官杰克 韦尔奇之所以 赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非凡的 远见 对没有坏的东西进行修理 。他所发动的是一 场制造业向服务业转变的变革 . 20世纪 80年代初，韦尔奇初掌 GE时， GE的资产 负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过去的成就而 高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不同的现实，因 为他非常了解美国制造业的利润正在日益下降，然而 直至 20世纪 70年代， GE高达 80的利润仍来自于传 统的电机和电子制造业。 案例一： 杰克 韦尔奇以服务重塑 GE 42Ch09 竞争性市场营销战略 韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的 关键，他决定将 GE转变为服务型公司，具体措 施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按 产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分 离。 1990年，制造业在 GE业务中的比重为 56 ， 金融服务业占 25.6， 售后服务业占 12.4。 但是到了 1995年，制造业的份额已经滑落到 43.5 ，而金融服务业已经增至 38.2 ，售后服 务业和广播业没有太大变动，分别为 12.3和 。到 2000年，制造业在 GE业务组合中占更 小的份额，跌至整个业务的 33.2， 而服务业 上升至 45.8 . 43Ch09 竞争性市场营销战略 将 GE转变为服务性公司的 决策是明智之举。 90年代初， 公司的利润和收入大部分依赖 硬件的销售（涡轮机、电机变 压器、塑胶硬件、飞机发动机 等等），但是到 2000年， 80 的利润和近 70的收入 来源于 服务。这也是为何在一个世纪 后， GE成为最初的 道 琼斯工 业指数成员中惟一一家尚存的 公司 的原因。 44Ch09 竞争性市场营销战略 小路易斯 郭士纳 1993年 4月 1日接受 IBM时， IBM正处在风雨飘摇之中。从 1991至 1993年， IBM公司累计亏损 160亿 美元，股票价格一路下跌。 面对 “烂摊子 ”，郭士纳摸准了症结 ，喊出： “客户第一 ”重塑企业形象。第 一次召开客户恳谈会，来宾连 2个座位都 坐不满。为重新收拾旧河山，郭氏响亮 地提出 “要让 IBM寻根 ”. 案例二 :服务使 IBM获得新生 45Ch09 竞争性市场营销战略 郭士纳扭转乾坤用的并不是技术 “ 王牌 ” 。 IBM每天获得的专利超过三项，但是郭士纳 并不相信技术能完全主导像 IBM这样的巨型企 业的命运。 郭士纳为 IBM制定的新策略是靠 “ 服务 ” 抓住客户，通过主动的服务来满足客户 的一切需求。 他坚持认为， IBM的实力在于它拥有宽广 的经营领域。是什么东西将 IBM种类繁多的产 品联系在一起呢？那就是服务。 案例二 :服务使 IBM获得新生 46Ch09 竞争性市场营销战略 IBM的服务范畴涵盖了咨询服务、外包服务、以及 支持服务等。 IBM已成为全球最大的技术服务供应商 。他为用户提供技术策略方面的建议，帮助他们排除 技术故障，负责客户计算机的运行，为客户开发应用 软件，为他们采购耗材、培训员工，甚至帮助客户建 立 Web网站。 在 IBM的全球营业额中，有 30来自服务收入。这 意味着 IBM服务业的产值有 260亿美元。在它的硬件销 售业绩平平、软件销售额增长趋缓之时，该公司的全 球服务部为 IBM扭转了局面。 案例二 :服务使 IBM获得新生 47Ch09 竞争性市场营销战略 竞争性地位的分析 1 根据企业的在目标市场上所起的作 用，可将企业竞争性地位划分为： n 1. 市场领导者 (Market Leader)： 指在 相关产品的市场上占有率最高的企业。 n 2. 市场挑战者 (Market Challenger)： 指在相关产品市场上处于次要地位但又 具备向市场领导者发动全面或局部攻击 的企业。 48Ch09 竞争性市场营销战略 竞争性地位的分析 2 n 3. 市场跟随者 (Market Follower)： 指 在相关产品市场上处于中间状态，并力 图保持其市场占有率不至于下降的企业 。 n 4. 市场利基者 (Market Nicher)： 指专 心关注相关产品市场上大企业不感兴趣 的某些细小部分的小企业。 49Ch09 竞争性市场营销战略 假设的市场结构 10%20%30%40% 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场利基者 市场份额 50Ch09 竞争性市场营销战略 第二节 市场领导者战略 n 市场领导者 指占有最大市场份额，在价 格变化、新产品开发、分销渠道建设和 促销战略等方面对本行业其他公司起着 领导作用的公司。 n 需从 扩大总需求 、 保护现有市场份额 、 扩大市场份额 出发。 51Ch09 竞争性市场营销战略 扩大总需求 n 开发新用户 n 转变未使用者 n 进入新的细分市场 n 地理扩展 n 寻找新用途 n 增加使用量 n 提高使用频率 n 增加每次使用量 n 增加使用场所 52Ch09 竞争性市场营销战略 保护市场份额 n 阵地防御 ：指围绕企业目前的主要产品 和业务建立牢固的防线，根据竞争者在 产品、价格、渠道和促销方面可能采取 的进攻战略，制定自己的预防性营销战 略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的 产品和业务阵地。 n 侧翼防御 ：指企业在自己主阵地的侧翼 建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿 ，并在必要时作出反攻基地。 53Ch09 竞争性市场营销战略 保护市场份额 n 以攻为守 ：指在竞争对手尚未构成严重威胁或 在向本企业采取进攻行为前抢先发动攻击以削 弱或挫败竞争对手。 n 反击防御 ：指市场领导者受到竞争者攻击后采 取反击措施。 n 机动防御 ：指市场领导者不仅要固守现有的产 品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域， 以作为将来防雨和进攻的中心。 n 收缩防御 ：指企业主动从实力较弱的领域撤出 ，将力量集中于实力将强的领域。 54Ch09 竞争性市场营销战略 扩大市场份额 n 市场份额的提高 利润增加，还应考 虑： n 经营成本：经营成本增加的速度与利 润增加的速度比较。 n 营销组合：适当的营销组合。 n 反垄断法。 55Ch09 竞争性市场营销战略 市场领导者战略 56Ch09 竞争性市场营销战略 案例 宝洁公司的战略 n 了解顾客 n 长期展望 n 产品创新 n 质量战略 n 产品线扩展战略 n 品牌扩展战略 n 多品牌战略 n 大量广告和媒体先锋 n 积极进取的销售队伍 n 有效的销售促进 n 顽强的竞争 n 制造效率和成本削减 n 品牌管理系统 资料来源：菲利普 科特 勒营销管理 第 285286页北京：中 国人民大学出版社， 2001.7。 57Ch09 竞争性市场营