目标管理与绩效评估精讲

1 目标管理与绩效评估 MBO and Performance Management Programmer 2 本次课程目标 u澄清对绩效管理的认知及相关观念的 ; u了解绩效指标的分解与确定 ; u学习绩效面谈的基本技巧 ; u了解绩效沟通与辅导。 3 课前调查状况 4 贵公司员工对绩效考核的认知 u 对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员 的组织能力、技能人员的工作能力 u 在绩效考核中有时难以克服 “人情 ”和 “面子 ”的影响，比如有些考 核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完成无 法控制 u 激励员工的手段和方法不多 u 有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性 u 缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务 u 员工取得良好业绩绩效的及时性 u 绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以 使考核无法合理进行 u 对能力有问题的员工的及时处理和如何处理 u 某些岗位建议要有 “末位淘汰制 ” 5 可能存在的问题 u对绩效管理的认知 u指标的量化与分解 u薪酬制度的公平性 u绩效管理制度本身 u如何应用考核结果 u人情关 与 面子思想 6 Part 1 为 什么需要 绩 效管理 员 工 绩 效不彰的原因 什么是 绩 效管理 绩 效管理的精神与 难 点 伯特咨询 7 问题讨论 1 u请您从自己的经验和感受出发，想想 企业为什么需要绩效管理？ 8 必须澄清的三个概念 u绩效考核 u绩效管理 u绩效发展 9 为什么需要绩效管理 效率效率 质量质量 速度速度 改善改善 发展发展 公平公平 外部外部 内部内部 个人个人 平衡平衡 10 员工绩效不彰的主要成因 竞争力下滑人才流失 企业文化不健康 对人的不尊重 官大学问大 急功近利 绩效制度不良 /欠缺 黑箱作业 做表面文章 与奖惩脱节 团队运作不良 本位主义 缺乏互信 缺乏横向沟通机制 管理质量欠佳 欠缺领导力 任务 /目标不明确 缺乏双向沟通 忽视员工培训与发展 11 绩效管理的定义 u绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员 工某一时段的工作表现，并且协助员工成长， 其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员 工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生 涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作 表现等。 u绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发 展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩 效，来促成组织的成功。 12 绩效管理的目的 u行政性目的： 作为留人奖励与升迁的参考 提供员工客观有效信息，让员工了解主 管对其工作表现的评价与肯定。 提供相关人事决策。 协助留住人才与解聘员工的参考。 13 绩效管理的目的 u发展性目的： 作为个人发展回馈与组织关系的指针 提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以该回 馈作为改进绩效的依据与参考 帮助员工对组织产生认同感。 强化主管与部属间的关系。 藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员工。 提供组织进行人与组织面的问题诊断。 14 自信与主动 承诺感 /责任感 自我成长 工作满足感 绩效管理对员工的助益 u知道并了解被期待的角色 与职责为何 u了解对部门与组织整体运 作的重要性 u了解教育培训是为了提升 能力与未来发展 u知道奖励与晋升是以绩效 成果为衡量标准 15 绩效管理对主管的助益 u指引部属努力的方向 u有计划的培训部属 u激励部属的工作潜能 u客观公平的绩效评估 u提升部属绩效 u接班人计划 / 生涯发展 u提升部门绩效 u奖励调薪依据 16 有效的绩效管理体系 u它使员工知道应该做什么； u它使员工知道如何将工作做的更好； u它使员工具有参与意识； u它有助于克服完成目标的障碍和提高绩 效水平； u它具有公平合理的绩效评价标准； u它与激励机制相统一，鼓励先进。 17 主管在绩效管理上的责任 u根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一 起确定绩效目标，并签定绩效表格； u通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠 偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效 目标的完成； u按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并 与员工进行沟通； u根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议 。 18 人力资源部的责任 u制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织 实施； u提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开 展培训与咨询； u确保绩效管理符合法律要求； u处理员工在绩效考评方面的申诉； u将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各 个环节中去。 19 员工的责任 u与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培 训开发计划。 u执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟 通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。 u积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目 标按期、高质地完成。 u加强自我学习与培训，不断提升能力和改善工 作态度。 20 绩效管理的主要精神 u注重事前的规划 u注重过程中的定期与不定期检查与跟踪 u同时注重员工的特质与工作的结果 u注重员工的发展 u结合绩效与薪酬 u注重双向沟通 21 绩效管理共同的难点 u公平与效率的双刃剑 u企业文化 u管理理念 u观念渗透 u制度化 u量化指标 u评价因素的平衡 22 一个普遍的共同问题 员工方面 u不知道绩效考核的真正价值在哪里 u对其主管的公平性存疑 u不愿意被批评 主管方面 u对整体绩效管理的精神及其制度缺乏 正确认识 u对所属员工实际工作状况缺乏了解， 平日又疏于沟通 u欠缺基本人员管理技巧，不知如何给 予员工反馈 u视绩效考核为 头痛时间 ，更怕与 员工正面冲突。 23 Part 2 绩 效管理制度的 发 展 绩 效管理 作 业 系 统 绩 效管理的流程 24 绩效评估制度的演变 目 标 重 点 对 象 过 程 主 管 员 工 结 果 奖 惩 过去表现 人 单向、主观 判决、评断 被动、反抗 单一程序之完成 改进绩效 未来表现 事 双向、客观 咨询、辅导 主动、合作 人才培训之依据 传统方式 目标导向方式 25 国外绩效管理制度的演进 u在八十年代之前，所谈的仅仅是 绩效考核 u八十年代初期 开始强调 依绩效付薪 (PFP) 重点仍在如何打考绩、如何分配比例 结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相 对提升 主管与员工对绩效管理制度普遍不满 u八十年代后期 全面质量管理 (TQM)、组织再造 (BPR)等管理改进方案盛行 重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与生 产力 u九十年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面 接轨，走向策略管理层面。 26 绩效管理系统 组织愿景 核心价值观 主要绩效指标 经营策略 年度经营目标 个人目标 / 行动计划 绩效追踪 / 指导回馈 绩效提升 / 发展计划 不定期绩效评估 / 定期评估 组织发展 组织设计 薪资架构 职位说明书 职级系统 培训计划 /知识 /技能 /态度 生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导 薪资福利 /薪资调整 持续评估 27 绩效管理 绩效管理相关作业 目标订定 职务界定 绩效评估 管理制度 绩效提升 回馈指导 绩效激励 28 绩效管理 的过程 期待结果 期待行为 行动计划 评估面谈 绩效提升 绩效奖励 回馈指导 激励指正 记录绩效 目标设定 （期 初） 绩效评估 （期 末） 绩效追踪 （期 中） 29 绩效管理流程 制定 绩效计划 （年初） 根据 : 工作描述 职责重点 : 接下来 6-12个月的业务重点 -KPI 课 /部门目标 目标设定 : SMART 原则 需经双方讨论且同意 定期考核 （年度中） 主管 :?授权 谘商辅导 评鉴面谈准备 （评估面谈前） 个人准备 : 了解如何填写评估表 (员工先完成 自我评估部份 ) 准备相关议题在评鉴会议中讨论 主管准备 : 员工的自我评估 咨询上一层主管的建议 行政 : 规划 预约时间 /会议室 ,不受干扰 评鉴 面谈 讨论 （评估中） 双方同意的结果 （未来改善及发展计划） 风格 : 开放 诚实 过去为本 展望未来 专注在 : 实际的事实 /达成的证据 沟通 /相互的了解 如何改进 未来发展 主要的同意结果 : 评量 : 中度责任 ; :低度责任 82 目标 KPI： 责任部门 /单位 客户满意度 参与 /执行度 品质品质 价格价格 . . . 备注 财务经理 主导 跨功能部门职责距阵分解图（示例） : 高度责任 ; : 中度责任 ; :低度责任 财务 生产 研发 原物料 资金 HR/行政 83 上海某外资企业 目 标 管理分解表 从总经理的目标如何分解到教育培训课 u公司总经理目标 u人力资源部目标 u教育培训课目标 84 Part 5 绩 效追踪与面 谈 影片 观 摩： 可怕的 绩 效 评 估 如何 进 行 绩 效 评 估面 谈 85 绩效管理 的过程 期待结果 期待行为 行动计划 评估面谈 绩效提升 绩效奖励 回馈指导 激励指正 记录绩效 目标设定 （期 初） 绩效评估 （期 末） 绩效追踪 （期 中） 86 绩效追踪与面谈的流程 事前准备 进行讨论 获得共识 期初目标设定 期中绩效追踪 期末绩效面谈 87 绩效追踪 (期中 ) 目标设定 （期 初） 绩效评估 （期 末） 绩效追踪 （期 中） 回馈指导 激励指正 记录绩效 88 绩效追踪目的 u主管须掌握部属平时表现，以 回馈指导员工的绩效 鼓励良好的表现 指正不佳的表现 将绩效做成记录 89 绩效追踪的技巧 u回馈 u认同 u指导 u去除阻力 u强化团队互动 u增加职责 u提供发展机会 u必要的指正 u记录绩效表现实 90 绩效评估 (期末 ) 评估面谈 绩效提升 绩效奖励 目标设定 （期 初） 绩效评估 （期 末） 绩效追踪 （期 中） 91 问题讨论 4 你的绩效评估面谈经验 u你认为什么是绩效评估面谈 ? u你主持最糟糕的绩效评估面谈经验为何 ? u你被面谈的最糟糕经验为何 ? 92 影片观摩：绩效面谈 u小组讨论： 3分钟 如果您是片中的主管，您会如何应对？ 从这一节短片中你学习到什么？ 您将如何改善过去面谈中的需要提升的 地方？ u每个小组将选出 1人对每一节短片发 表本小组看法。时间： 2分钟 93 评估面谈的目标 u对绩效表现达成共识 u界定员工表现的优点 u界定绩效需改进重点 u拟定绩效改进的计划 u拟定下阶段工作目标 94 评估时的偏误行为 u月晕效果 u近期效果 u集中趋势 u极端趋势 u偏见 95 避免绩效评估偏误的方法 u经常评估部属的表现 u熟悉所欲评估的行为 u与部属取得工作内容的共识 u协助员工 u让部属一同参与如何评估表现的过程 96 绩效考核面谈主管 事前准备工作 u详阅公司绩效管理制度相关规定 u请员工事先填写自我评估表 u仔细检视与员工在这一 “考核期 ”所作有关绩效讨论 的所有重要资料 u填妥绩效考核相关表格 u征询次高阶主管意见 u安排并通知员工面谈时间与地点 u准备面谈时的开场白与面谈重点 u计划考核面谈的方式与结论 u确认面谈不受干扰 97 绩效考核面谈 进行讨论 /反馈的原则 u以积极、开诚、正向态度与员工交流 u清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见 u给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工 作相关的结果与行为表现 u考评的重点是： - 最后的结果，而非努力的程度 - 事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判 u多倾听，不要随便打岔 u维持融洽气氛，避免正面冲突 u以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意愿 98 双方达成共识 u说明并强调精神 u厘清绩效的衡量方法 u拟定绩效改善计划 u说明个人发展计划 u评估者在绩效评估表上签字 u被评者于次日前将员工意见栏填毕 u交由次高级主管复评 u将完成之表格正本交至人力资源部 u评估者与被评者各保留一份复印件 99 Part 6 处 理 绩 效不佳的 员 工 100 u无法做到合理品质 /数量标准的员工 u影响其它员工的负面态度 u违反企业行为准则或工作规则 u基本上不认同公司价值体系 u其它的不当行为，如 : 经常迟到、早退或 无故旷职等 谁是绩效不佳的员工 ? 101 u时机是很重要的 :要及早指出应改进之 处 ， 并及时处理 u应彻底且客观地深入了解 u给予员工适当的劝告和改进机会 u整个处理过程，要适当地加以记录 u在采取纪律行动前 ， 需事先与高阶管理 阶层和人力资源部门咨商 处理绩效欠佳员工的 基本原则 102 直属主管的角色和责任 u早日找出低绩效表现者 u透过辅导 /咨商 /改正 帮助员工个人改进 其绩效 u安排绩效考核面谈 ,将员工考等评定为 “未 达成绩效目标 ” u和上一层主管及人力资源部门共同审视这 个个案 u和当事人设定未来一至三个月改善计划 u执行适当的改正或解雇行动 103 次高级主管的角色和责任 u复核其所属主管所评鉴绩效不甚满意员工 的考绩资料 u在整个个案处理过程中 ,给予其所属第一线 主管适当的指导与支持，以确保制度执行 的公正性与公平性 u在采取较为严厉的纪律行动之前和员工当 事人面谈 u必要时与更高阶主管沟通 104 人力资源部门的角色和责任 u负责绩效管理制度与流程的建立、维持及 更新 u提供各级主管适当的建议或给予咨商辅导 u确保流程按照既定的指导原则适当地执行 u协助处理员工申诉案件 105 如何拟定改善计划 u简述主要的问题所在（为什么需要拟定改善计划） u找出明确 、 可测量的绩效目标 u说明时限 (通常在 3个月之内 ) u有双方同意的改善行动 u清楚说明下次检视的时间 u清楚说明达不到绩效目标 可能的后果 u双方签名 (主管和当事人 ) u为了协助当事人达到目标 ,主管在必要时将提供所需 的协助与支持 u做好文件记录 ,双方各留一份备查 106 该做的事 u 不管他们的贡献度如何 ,用同理心和关心公平地对待所有的员工 u 透过持续进行的绩效检讨及咨商 , 早日发现绩效不甚满意的员工 u 及时处理绩效不佳员工 . 必要时 ,寻求高层主管或人资部门的建议 和协助 u 着重在个人产生的结果及其对运作或组织的冲击 ,而不是针对当事 人是怎么样的一个人。 u 应该给予员工公平的机会改进 清楚界定目标 ,合理的完成日期 , 并提供必要的协助 . u 在改善计划下的员工应给予密切的辅导和监督 u 态度要客观且坚定 u 进入纪律行动阶段时 ,所有采取的行动都必须有文件纪录 u 如果一直无法达到可接受的标准 ,这个员工应该被解雇 绩效不佳员工的管理 伯特咨询 107 不该做的事 u在找出和处理绩效不满意的员工时 ,用主观 判断代替事实依据 u处理绩效不佳者时敏感度不够 u没有觉察到保密的重要性 u问题迟迟不决 选择逃避来面对绩效不佳 的员工 u没有事先做好适当的准备 u采取行动时没有事先咨询高层主管和人力资 源部门 绩效不佳员工的管理 108 Part 7 绩 效沟通与 辅导 109 绩效沟通的正确态度 u尊重 u欣赏 u发自内心的喝彩 110 绩效沟通原则 u互相尊重，互相信任 u体谅他人的困难 u欣赏别人的长处 u尊重他人的人格 u激励别人去达到目标 u正直、处事客观 111 辅导是帮助个人改善绩效的一种方法 u指出不足之处 , 指导其克服困阻 u给予建设性回馈 u教导新观念和技巧 u帮助心智模式 /态度的改变 ; u在后续追踪行动上提供协助 何谓辅导？其目的何在 ? 112 员工辅导核心技巧 u观察 u积极倾听 u同理心 u回馈 u支持 /肯定 u询问 /探索 /澄清 u自我揭露 (帮助建立信任 ) u当面质疑 u示范 u摘要重述并建立共识 113 员工辅导的流程 辅导前： * - 建立互信建立互信 我们每天必须做的最重要的事 * 观察和分析 辅导进行中 : * 目标设定 * 检视现实状况 * 选择方案 * 未来的行动计划 * 结束 辅导后 : * 提供练习或改正的机会 * 再次检视并给予回馈 114 员工辅导前 : 建立互信 * - 建立互信建立互信 我们每天必须做的最重要的事 ; 没有互信的信任和尊重 , 工作辅导将只会被定位是 “上级命令 ” 技巧 建立支持融洽关系 运用同理心 称赞好的表现 表示了解和肯定 必要时使用自我揭露 观察 积极倾听 同理心 回馈 支持 /肯定 询问 /探索 /澄清 帮助建立信任 ) 当面质疑 摘要及建立共识 示范 115 员工辅导前 : 观察和分析 * - 观察和分析观察和分析 深入了解绩效表现程度 ,需改进之处 ,并分析根本原因 步骤和技巧步骤和技巧 了解员工所采取行动的详细情形 正确的知道什么样的结果发生了 清楚的知道在什么样的情形下才 得到这样的结果 观察 积极倾听 同理心 回馈 支持 /肯定 询问 /探索 /澄清 自我揭露 (帮助 建立信任 ) 当面质疑 摘要及建立共识 示范 116 员工辅导中 : GROW * Goal 陈述目标陈述目标 步骤或技巧步骤或技巧 说明会谈目的 让当事人处在轻松的状态 建立双方融洽气氛 观察 积极倾听 同理心 回馈 支持 /肯定 询问 /探索 /澄清 自我揭露 帮助建 立信任 ) 当面质疑 摘要及建立共识 示范 117 员工辅导中 : GROW * Reality: 检视现况检视现况 步骤或技巧步骤或技巧 让当事人描述已采取的行动 ,所得到的结果 ,及影响结果的情境 陈述 /澄清对结果的期待 讨论遗漏点 ,找出原因 取得共识或处理借口 观察 积极倾听 同理心 回馈 支持 /肯定 询问 /探索 /澄清 自我揭露 帮助建 立信任 ) 当面质疑 摘要及建立共识 示范 118 员工辅导中 : GROW * Options 选择方案选择方案 步骤或技巧步骤或技巧 问当事人有何建议 讨论优缺点 提出自己的建议 讨论优缺点 取得共识 必要的话 ,示范如何做才能达到预 期的表现 观察 积极倾听 同理心 回馈 支持 /肯定 询问 /探索 /澄清 自我揭露 (帮助建 立信任 ) 当面质疑 摘要及建立共识 示范 119 员工辅导中 : GROW * The Way forward: for actions 拟定未来行动计划拟定未来行动计划 步骤步骤 或或 技巧技巧 运用试探技巧，看当事人了解多少 澄清当事人的任何隐忧 鼓励当事人采取适当行动 重述 你所期望的目标 和可能的 后果 给予肯定以加强当事人的责任心和承诺度 观察 积极倾听 同理心 回馈 支持 /肯定 询问 /探索 /澄清 自我揭露 (帮助建 立信任 ) 当面质疑 摘要及建立共识 示范 120 员工辅导中 * 结束技巧结束技巧 对当事人过去的努力或贡献表示感谢 就会谈重点做一总结，强调采取改善 行动的重要性 再次提醒可能产生的结果 (特别是令 人不满意的绩效表现 ) 订定跟催方法 ,并决定下次检视日期 表示对当事人改善现况的信心 观察 积极倾听 同理心 回馈 支持 /肯定 询问 /探索 /澄清 自我揭露 (帮助建 立信任 ) 当