市场营销第02章1

第二章第二章 企业战略规划与营销管理过程企业战略规划与营销管理过程 第一节 企业战略规划概述 v (一 )企业与环境的关系 v 作为一个企业，在营销管理过程中应密切关注环境变化，从企业总体 的角度出发，分析、研究及判断市场变化及发展趋势，不断地增强适 应环境的能力，以便及时抓住有利时机，尽早避免或消除不利因素的 影响。 v (二 )企业对环境的应变能力 v 对于如何提高和增强企业对环境的应变能力，我们可以从以下 4个方 面考虑。 v 1增强经营计划的适应性 v 增强经营计划的适应性，首先必须加强预测工作，其次是做好决策工 作，再次是加强整个计划体系的弹性。 v 加强计划体系的弹性主要有三个方面的要求：一是要求在依据决策制订 的基本计划体系的基础上，至少再建立一套应急计划体系；二是要求建 立滚动性计划体系；三是要求加强各种计划指标的弹性，根据需要和各 种可能，规定计划指标的上限和下限，使之表现为幅度区间数。 v 2加强企业组织体系建设，保证企业快速应变 v 在组织体系上必须加强 “统一指挥、个人负责 ”的指挥系统，每一级组织 层次上，都必须确定一个最高领导，以避免多头指挥、无人负责；同时 ，加速信息流转，完善信息沟通机制。在管理幅度和管理层次的关系问 题上，实现在扩大有效管理的基础上减少管理层次，加紧上下级之间的 联系，加强协调，提高组织的灵活性和协调性。 v 3提高实施过程的控制能力 v 控制能力的高低决定了企业的应变能力。企业必须在资金流转、物资供 应、生产过程和中间商等方面加强控制。 v 4重视后备资源建设 v 企业经营后备资源包括：资金、物资、技术、能源、场地、人员等。企 业要增强应变能力，就必须建立应急资源计划，并合理地动用后备资源 。而应急计划的实质并不在于估计可能会发生什么事，并就这些事件策 划详细的对策，而在于估计需要什么类型和多大规模的资源 “缓冲库 ”和 企业的灵活性。 v (三 )计划、目标、战略和战术之间的关系 v 计划、执行和控制是企业管理的主要工作任务。所谓计划，就是企业 管理当局现在决定将来做什么，明确具体事务。目标就是企业以后朝 什么方向发展，明确发展方向。在目标确定以后，还要进一步考虑什 么是达到目标的最好路线，这是考虑企业发展的战略问题。在此基础 上，还要进一步考虑应当由何人、在何时、采取何种具体行动，这是 考虑战术问题。 v (四 )企业战略的层次结构 v 企业战略的层次结构一般可以分为以下 3个层次。 v 1总体经营战略 (第一层次 ) v 总体经营战略又称公司级或总公司级经营战略 (Corporate Strategy)， 是指在对企业内外部环境进行深入调查和研究的基础上，对市场需求 、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政策、社会需求等因素进行 综合分析后，所确定的统率以及指导企业全局和长远发展的谋划和方 略。总体经营战略规划通常由公司高层负责设计，设计整个公司的发 展前景。 v 成熟的大企业，特别是多种经营的企业，整个公司往往是由若干个相 对独立的经营企业组合而成，西方管理学家将相对独立的经营企业称 为 “战略经营单位 (Strategic Business Units， SBU)”。总体经营战略主 要解决的问题有： “我们应从事何种业务？ ”， “我们应如何经营、管理 这些业务？ ”。公司总部首先在整个公司层面上做出各种决策，如给每 个业务单位提供多少资源，开发哪些新业务等。 v 2战略经营单位的战略 (第二层次 ) v 战略经营单位的战略 (SBU Strategy)又称为竞争战略，是指战略经营 单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标 ，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。每个战 略经营业务单位必须制定一个符合总体战略的经营战略规划，以便更 合理地运用公司所给予的资源。 v 3职能战略 (第三层次 ) v 职能战略 (Functional Strategy)也称为分战略，是指为保证企业总体战 略和经营单位战略的实现，使企业经营活动能更加有效地适应内外环 境的要求，企业各职能部门所制定的长远性谋划和方略。职能战略的 重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职 能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究 与开发战略、公关战略等。 v 对于营销部门而言，营销计划分为两个层次，即战略营销计划和战 术营销计划。战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上， 描绘范围较广的市场营销目标和战略，重点在于结合企业总体的战 略任务、目标以及战略经营单位层次的战略发展要求，科学地进行 市场细分、合理确定目标市场、选择进入市场的途径以及定位设计 (STP营销 )；战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广 告、商品、定价、渠道、服务等，重点在于营销策略 (或营销策略组 合 )的设计与运用，期望实现的结果是切实贯彻与实施市场营销战略 。 v 总体经营战略、战略经营单位的战略与职能战略三个层次一起构成 了企业战略体系。企业战略体系的各个层次之间既相互联系又相互 配合，高层次的战略构成低一层次的战略环境；同时，低层次的战 略又为上一层次战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业 要想实现其总体战略目标，必须把这三个层次的战略结合起来。 第二节第二节 总体经营战略规划总体经营战略规划 v 一、总体经营战略规划的定义 v 总体经营战略规划是企业的最高层通过规划企业的基本任务、目标及 业务 (产品 )组合，使企业的资源和能力同不断变化的市场环境之间保 持和加强战略适应性的过程。 v 在执行过程中，公司需要人力、材料、机器、信息和能源等资源。这 些资源可以自己拥有，也可以租赁或出借。传统上，公司寻找属于自 己的资源并把它们的大部分控制在企业内部，但是现在观点改变了。 许多公司可以从外部获得更好质量和更低成本的非核心资源，而公司 自己必须掌握和培养的仅仅集中在某些核心资源上。 v 二、总体经营战略规划的内容和步骤 v 企业总体经营战略规划的内容和步骤有 4个方面，如图 2.1所示。第一 是在整体层次上规定企业的任务或目的；第二根据任务的要求确定企 业的目标；第三是在分析和评价现有业务单位的基础上，确定企业的 资源在各业务单位之间的分配比例，规划企业的业务投资组合；第四 是制定企业的新业务发展战略规划。 v (一 )规定企业任务 v 规定了企业的任务就确定了企业的使命，也就明确了企业的经营方向 和范围。企业在规定任务时必须考虑的问题有： 企业经营的业务是 什么？顾客是哪些人？ 顾客最需要什么？我们对顾客的价值是什么 ？ 本企业将来要经营的业务是什么？ 企业将来向哪个方向发展？ v 规定企业的任务需要考虑到这样几个关键因素： 企业的历史； 企 业所有者和管理层的偏好； 企业所处的市场环境、资源条件和企业 自身的能力。在规定企业的任务时，要广泛征求股东、顾客、经销商 和员工的意见，并系统地考虑外部环境因素、企业资源情况、企业本 身的优势以及企业主管部门的规划和意图，同时必须规定企业的经营 范围 (包括产品范围和市场的地理范围 )，并要强化企业的优良传统和 共同价值观。 v 在充分考虑以上几个问题和关键因素以后撰写企业任务书，从整体的 角度来描述企业未来长时期内的发展远景。 图 2.1 企业战略规划过程示意图 v (二 )确定企业目标 v 规定企业任务之后，要将这些任务具体落实到各管理层，建立一整套 目标体系，使每个部门及人员都明确所要达到的目标。 v 企业目标主要包括 4个方面： 贡献目标，表现为企业为市场提供的 产品种类、质量与成本水平、提供的就业机会、对自然资源的合理利 用、对环境的保护以及为整个社会创造的税收等； 市场目标，在市 场覆盖面上表现为新市场开拓、在市场覆盖程度上表现为传统市场渗 透和市场占有率提高等； 发展目标，表现为企业产量规模的扩大、 人员素质的提高、技术与管理水平的提高等； 利益目标，表现为企 业实现的利润和投资收益率等。各个目标之间的关系有时存在一致性 ，有时存在一定的矛盾。 v 在确定企业的目标时，要遵循 5项原则： 关键性原则，即突出重点 ，抓住关键问题； 可行性原则，在具备资源条件和市场机会的情况 下，通过努力和积极行动完全可以实现，否则不但难以起到激励效果 ，反而会挫伤员工积极性； 定量化原则，即各个目标尽可能用数字 表示，以便于实施与控制； 一致性原则，要处理和协调好总目标和 业务部门分目标，长远发展目标和近期实施目标相互之间的关系； 激励性原则，目标要鲜明具体，并要有一定的挑战性，无需太多努力 就可以实现的目标是很难真正挖掘出企业发展的潜力的。 v (三 )业务投资组合规划 v 企业的资源是有限的，如何将有限的资源合理地分配给各个不同的战 略经营单位，是进行总体经营战略规划的主要内容之一。为此，企业 最高层必须首先对现有的业务投资组合 (各战略经营单位 )进行分析与评 价，然后再思考应采取怎样的战略措施。 v 分析和评价业务投资组合的方法主要有两种，具体如下。 v 1波士顿咨询集团法 v 它的基本原理是，根据相对市场占有率和市场增长率两个参数指标， 形成一个二维的矩阵图，在矩阵图上标出每一个战略经营单位 (SBU) 所在的位置，从而显示出哪个 SBU能够提供高额的潜在收益以及哪个 SBU是企业资源的漏斗。 v 相对市场占有率是指本企业的市场占有率与最大竞争对手的比值，这 一比率反映了企业对市场的控制程度。市场增长率则反映了企业市场 占有率进一步扩大的可能性和投资机会。 v 根据相对市场占有率和市场增长率两个指标来评价各战略经营单位， 根据这两个指标的不同组合，可分为 4个不同的类型，分别命名为问题 类、明星类、金牛类和瘦狗类。如图 2.2所示。因此，各战略经营单位 的评价也有 4种，分别如下。 (1)问题类战略经营单位，属于高市场成长率与低相对市场占有率的组合 。之所以叫做 “问题类 ”，是因为其未来发展有两种可能：第一，在市场 快速成长的情况下，有可能培养成为未来的 “明星类 ”业务单位；第二， 有可能由于市场不能持续快速成长、企业自身因素和竞争因素而无法 转变为 “明星类 ”业务单位。未来究竟表现为哪一种是不确定的。 (2)明星类战略经营单位，属于高市场成长率与高相对市场占有率的组合 ，具有一定的竞争优势。但是，由于市场处于快速成长阶段，在市场 上的优势地位尚不稳固，有可能会得到 “昙花一现 ”的结局。 图 2.2 相对市场占有率 /市场增长率矩阵 (3)金牛类战略经营单位，属于低市场成长率与高相对市场占有率的组合 。市场相对稳定，而且市场地位较为稳固，可以为企业带来丰厚的利 润，用以培养有前途的 “问题类 ”业务单位，挖掘企业新的利润源。但是 ，市场成长率有可能出现负增长，即走向衰退。 (4)瘦狗类战略经营单位，属于低市场成长率与低相对市场占有率的组合 ，在竞争中处于劣势，而且没有进一步发展的可能，应逐步进行淘汰 。 v 对不同战略经营单位调整的战略有如下 4种： (1)扩展战略，即进一步加大投入力度，安排更多的企业资源。该调整战 略适用于有发展前途的 “问题类 ”业务单位，抓住市场快速成长的时机， 努力提高其市场占有率；也适用于竞争较为激烈的 “明星类 ”业务单位， 以便进一步巩固其较高的市场占有率。 (2)保持战略，即保持原有的投入力度。这种战略意图在于保持业务单位 已有的市场占有率，巩固现有的市场地位。对于 “金牛类 ”业务单位，应 尽量维持其市场占有率，以保证较强的竞争优势，为企业提供可进一 步发展的资金来源。 (3)收缩战略，即削弱投入力度，逐渐减少投资。适用于快要进入产品衰 退期的业务单位，尽量减少投资，争取较多的资金收入，注重短期效 益；也适用于竞争能力较小的 “金牛类 ”和部分 “问题类 ”和 “瘦狗类 ”业务 单位。 (4)放弃战略，即零投入，甚至将战略经营单位原有的资源清理变卖。适 用于没有发展前途又没有较强赢利能力的 (如 “问题类 ”和 “瘦狗类 ”)战略 经营单位，进行清理和淘汰；有时也适用于部分市场长期发展趋势不 很乐观的 “金牛类 ”业务单位，可以比较好地实现资产的变现，为其他 业务单位的发展筹集资金。 v 2多因素投资组合矩阵评价法 v 在运用 BCG法评价战略经营单位时，仅仅考虑市场成长率和相对市 场占有率两个因素显得过于简单。多因素投资组合矩阵评价法综合考 虑多种因素，并把这些因素归为两个方面：行业吸引力和业务实力。 行业吸引力考虑的因素有：市场规模、市场增长率、利润率、竞争强 度、技术要求、商业周期性、季节性、规模经济等。业务实力考虑的 因素有：市场占有率、产品质量、品牌信誉、销售网络、促销能力、 单位成本、研发能力、管理能力等。对构成行业吸引力和业务实力的 各个因素进行量化评价，量化标准为 1 5分，以反映这项业务在某个 因素方面的表现，并结合各因素权重进行加权求和，得到某一数值。 v 在图 2.3所示的多因素投资组合矩阵中，行业吸引力分为大、中、小 3 类，企业的业务实力分为强、中、弱 3档，共 9个方格，可分为以下 3 大区域。 v 第 区： “绿色地带 ”，是指左上方的 3个竖条纹方格，即 “大强 ”、 “大 中 ”和 “中强 ”3档。这个区域的市场吸引力和业务单位的竞争能力都最 为有利。对于该区域的业务单位，企业应采取 “发展 ”战略，即增加资 源投入，促进其发展。 v 第二区： “黄色地带 ”，是指对角线上的 3个空白方格，即 “小强 ”、 “中 中 ”和 “大弱 ”3格。这个区域的市场吸引力和业务单位的竞争能力，总 的来说都是中等水平。对该区域的业务单位，企业应采取 “保持 ”战略 ，即保持原投入水平和市场占有率。 v 第三区： “红色地带 ”，是指右下方 3个横条纹方格，即 “小中 ”、 “小弱 ” 和 “中弱 ”3格。这是市场吸引力和业务竞争能力都弱的区域。对于该 区域的业务单位，企业应采取 “缩减 ”或 “放弃 ”战略，不再追加投资或 断然收回投资。 v (四 )新业务发展战略规划 v 业务投资组合规划的重点问题是如何分配有限的资源以取得较好的 效果，而且主要是原有业务的规划，那么朝什么方向发展以及如何 发展新的业务呢？这就是企业新业务发展规划所要解决的问题。 v 企业的新业务发展战略分 3类：密集型发展战略、一体化发展战略和多 样化发展战略。 v 1密集型发展战略 v 当企业存在尚未完全开发并有潜伏在其现有产品和现有市场的机会时 ，可采用密集型发展战略。具体有 3种形式：市场渗透、市场开发和产 品开发，如表 2.2所示。 图 2.3 多因素投资组合矩阵 (1)市场渗透就是企业采取积极的措施在现有的生产、经营范围内向市场 的深度方向发展。具体可以通过扩大广告宣传和推销工作，调低价格 ，增加销售量，以及挖掘潜在消费者来实现。 (2)市场开发就是通过拓展新市场来扩大产品销售量，即寻找新的顾客或 挖掘原有消费者新的需求。其主要形式是在新地区或国外增设新的销 售网点或开辟新的销售渠道。 (3)产品开发即企业向现有市场提供新产品或改进现有产品，增加产品的 花色品种，改变产品规格、型号和包装，增加附加产品，以满足消费 者的需求，达到扩大销售的目的。 表 2.2 产品 /市场发展矩阵 市 场 现有产品 新 产 品 现有市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 多样化 v 2一体化发展战略 v 当企业所在的行业很有前途，在供产或产销等方面实行一体化能提高 效益、增强竞争能力时，可实施一体化发展战略。具体有三种实现形 式：前向一体化、后向一体化和水平一体化。其主要是根据物资的流 动方向来划分的：如果企业的业务发展与物资的流向相反，则称为后 向一体化；如果顺着物资的流动方向发展，则称为前向一体化；而对 于相同性质的产品、业务的联合或兼并，则称为水平一体化。 (1)前向一体化就是企业使其业务向前拓展。企业可以通过投资、收购和 兼并等手段，使其业务向前拓展。常见的有两种情况：第一，原来只 提供销售原材料或零部件的企业，现在对原材料进一步加工，或者将 零部件组装成构件或整件，并用自己的品牌进行销售；第二，原来只 从事某个产品生产的制造类企业，现在将经营的触角伸向组建自己的 销售网络。例如可口可乐公司，当它发现决定可乐销售量的不仅是零 售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购 国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。越来越多的制造商 借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化 。 (2)后向一体化就是生产企业向后控制供应商，使供应商和生产整体化， 实现产供结合。例如，一家钢铁公司过去一直购买铁矿石，现在决定 自行开采，自办矿山。 (3)水平一体化就是企业对同类型其他企业的所有权收购、兼并，或控制 权或实行各种形式的联合经营。这样可扩大生产规模和经营实力，或 取长补短，共同利用某些机会。 v 近年来，随着中国啤酒消费的迅速增长，美国 AB、米勒、比利时英特 布鲁、丹麦嘉士伯、荷兰喜力等国际啤酒巨头纷纷以合资合作、收购 、并购等形式大举进军中国市场，在中国掀起了第二次投资热潮。 v 3多样化发展战略 v 多样化发展战略是指企业跳出原有的生产范围和市场范围，实现跨行 业发展。具体有三种实现形式：同心多样化、水平多样化和综合多样 化。 (1)同心多样化是指企业利用原有的技术和经验，发展新产品，增加产品 种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 (2)水平多样化也叫横向多角化，是指利用原有市场，采用不同的技术来 发展新产品。 (3)综合多样化是指新发展的产品和业务与原来的产品技术和市场都没有 直接的联系。企业可以通过兼并、收购或跨行业投资，扩大原有的业 务范围，促进市场的发展。 第三节第三节 竞竞 争争 战战 略略 v 一、基本竞争战略 v 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。这 三种战略架构差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，它 们分别适合于不同的企业和市场发展阶段。企业必须结合自身实际、 竞争格局和市场需求情况，从这三种战略中选择一种，作为其主导战 略。 v 1成本领先战略 v 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本， 使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成 本，从而获取竞争优势的一种战略。企业可以通过简化产品设计、改 进产品设计、节约材料、生产创新及自动化、规模化生产获取成本优 势。成本领先战略适合于标准化或者同质化的产品，实现产品差异化 的途径很少，并且价格竞争非常激烈。实施成本领先战略有助于企业 形成规模优势，低成本以及与之相对应的低价优势，形成进入障碍。 但是，降价过度会引起行业利润率降低。 v 2差异化战略 v 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别， 形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种 对顾客有价值的独特性。差异化战略有四种基本途径：产品差异化、 服务差异化、员工差异化和形象差异化。差异化战略的实施关键有两 点：一是形成与竞争对手产品之间的差异；二是形成被顾客确认的价 值。因此，需要企业具有很强的研究开发能力和市场营销能力，并要 求研究与开发、产品开发和市场营销等职能部门之间具有很强的协调 性，各种销售渠道之间形成强有力的合作机制。差异化战略的实施有 助于建立起顾客对企业的忠诚，形成强有力的产业进入障碍，并在一 定程度上回避了竞争。 v 3集中化战略 v 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某 一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战 略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体、某种细分的产品线 或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化、顾 客集中化、地区集中化、低占有率集中化等几种。集中化战略便于集 中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；同时 ，该战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。 v 实施集中化战略的风险在于：将企业全部力量和资源都投入了一种产 品、服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化、技术出现创新或 有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降， 企业就会受到很大的冲击；另外，产品销量可能变小，产品要求不断 更新造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势被削 弱。 v 二、四种不同竞争地位企业的竞争战略 v 根据企业在目标市场所拥有的市场份额，可将企业区分为四种不同的 企业类型，即：市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者 ，如表 2.3所示。处于不同竞争地位的企业，其竞争战略设计与选择也 是存在较大差异的，下面分别介绍不同企业类型的竞争战略。 表 2.3 四种不同的企业类型 企业类型 (市场地位 ) 市场份额 (%) 企业类型 (市场地位 ) 市场份额 (%) 市场领先者 40 市场追随者 20 市场挑战者 30 市场补缺者 10 v (一 )市场领先者战略 v 市场领先者 (Market Leader)是指其产品在行业同类产品的市场上市场 占有率最高的企业。一般而言，在绝大多数行业中都有一个被公认的 市场领先者。市场领先者在相应市场中占有最大的市场份额。在价格 影响力、新产品和新技术开发、分销网络覆盖和促进力度等方面处于 领导地位。 v 市场领先者是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效仿或躲避的 对象，其地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。对于市场 领先者来说，主要是进一步扩大市场，巩固企业目前的市场地位，捍 卫市场占有率。 v 1. 扩大市场总需求 (做市场 ) v 处于市场主导地位的领先企业，应先做大市场 “蛋糕 ”，其营销战略首先 是扩大总市场，即增加总体产品需求数量。领先者企业通常可以运用 以下三条途径来扩大市场的总需求： (1)寻求新的用户。通过新用户开发来扩大市场需求量时，其产品必须具 有能够吸引新的使用者、增加购买者数量的竞争潜力。 (2)开辟产品的新用途。通过开辟产品的新用途扩大市场需求量。领先者 企业往往最有能力根据市场需求的动态，为自己的产品寻找和开辟新 的用途。 (3)增加用户的使用量。说服产品的使用者增加使用量的办法最常用的是 ： 促使消费者在更多的场合使用该产品； 增加使用产品的频率； 增加每次消费的使用量。 v 2. 保持现有市场份额 (守市场 ) v 要保护好企业现有的市场阵地，应选用合适的防御战略，当然最佳的 战略方案是不断创新，以壮大自己的实力。防御战略的重点应放在某 些事关企业领导地位的重大机会或威胁方面。可供企业选用的防御战 略有以下 6种： (1)阵地防御。阵地防御是最基本的防御形式，是一种静态的、被动的防 御。要建立起竞争者难以逾越的障碍，使其打消进入自己所处的细分 市场的念头。 (2)侧翼防御。侧翼防御是指市场领先者建立一些作为防御的辅助性基地 ，用以保卫自己较弱的侧翼，防止竞争对手乘虚而入，必要时可以作 为反击基地。在现有的产品周围，准备一些产品项目，特别是新一代 的产品，随时准备向市场投放，以应对可能发生的竞争者入侵的情况 。也可以用升级产品主动更换在市场上销售的产品，而不给竞争对手 用它的产品来替换你的产品的机会。 (3)先发制人防御。进攻是最好的防御，在竞争对手尚未动作之前，先主 动攻击，并挫败竞争对手，在竞争中掌握主动地位，使竞争对手一直 处于防守地位。具体做法是，当某一竞争者的市场占有率达到对本企 业可能形成威胁的某一危险高度时，就主动出击，对它发动攻击，必 要时还需采取连续不断的正面攻击。 (4)反攻防御。面对竞争对手发动的降价或促销攻势，主动反攻入侵者的 主要市场阵地。可实行正面回击战略，也可以向进攻者实行 “侧翼包抄 ” 或 “钳形攻势 “，以切断进攻者的后路。 (5)运动防御。运动防御是在防御目前阵地的基础上，市场领先者把自己 的势力范围扩展到新的领域中去，而这些新扩展的领域可能成为未来 防御和进攻的中心。 (6)收缩防御。市场领先者逐步放弃某些对企业不重要的、疲软的市场， 把力量集中用于主要的、能获取较高收益的市场。 v 3提高市场占有率 (抢市场 ) v 在总体市场缺乏进一步拓展空间的情况下，市场领先者可以通过提高 企业市场占有率的途径来增加收益，实现企业自身的成长和进一步提 升其主导地位。此时的市场较多地表现为行业内的整合，大品牌的扩 张，小品牌的消失。市场领先者可以通过收购或兼并的方式，进行行 业内的 “洗牌 ”。 v (二 )市场挑战者战略 v 市场挑战者进攻的前提就是首先要明确战略目标和竞争对手，向谁发 起进攻以及如何进攻。挑战者攻击对象一般有三个：一是行业领先者 ；二是与自己实力相当者；三是小企业，对一些地方性经营不善、财 务困难的小企业发起进攻，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。 v 市场挑战者进攻战略选择通常有 5种，具体如下。 v 1. 正面进攻 v 正面进攻是指集中资源向对手的主要市场发动进攻，即进攻对手的强 项而不是弱点。在这种情况下，进攻者必须在产品、广告和价格等主 要方面大大超过对手，具备明显的优势，才有可能成功，否则正面进 攻等于 “自杀 ”。 v 2. 侧翼进攻 v 侧翼进攻是指集中优势力量攻击对手的弱点，其基本意图是避免与对 方发生正面冲突。有时可采取 “声东击西 ”的战略，佯攻正面，实际攻击 侧面或背面。这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全 国或全世界范围内寻找对手力量薄弱的地区；另一种是细分性侧翼进 攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速 补缺填空。侧翼进攻的类型通常有：低价侧翼进攻、高价侧翼进攻、 小型产品侧翼进攻、分销侧翼进攻等。 v 3. 包围进攻 v 包围进攻是一个全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的 资源，并从多方面同时发动进攻，使对方必须同时在几个方面做出应 对，致使其全面陷于被动。 v 4. 迂回进攻 v 迂回进攻是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有市场而迂回 进攻。具体办法有 3种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二 是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术 、新产品，取代现有产品。 v 5. 游击进攻 v 游击进攻是一种主要适用于规模较小、力量较弱的企业的战略。游击 进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，一连串的 、小的进攻往往比少数几次主要进攻更能制造积累性的冲击，例如， 突然在某一地区加大促销强度，在某个特定时点降低商品售价，或对 某位经销商的努力推销作出特殊许诺。由于小企业无力发动正面进攻 或有效的侧翼进攻，因此，较小的公司通常向较大的公司发起游击进 攻。但是，也不能认为游击进攻就适合于财力不足的小企业，因为持 续不断的游击进攻也是需要大量投资的。 v (三 )市场追随者战略 v 市场追随者的首要任务不是挑战，而是保持和增强现有竞争力，所以 一般采取寄生策略，避免直接竞争，在适当时机发动侧翼战，夺取或 削弱领导者的薄弱市场份额环节。 v 追随者的策略根据其 “追随的紧密程度 ”可分为以下三大类： (1)紧密追随。即尽可能从各个方面模仿领先者的策略，但又绝不超过或 刺激领先者，有些甚至就是想依赖主导企业对市场或产品的开发、生 存和发展，从而跟着市场一起长大。 (2)略有距离的追随。即在主要方面仍紧随领先企业，只在一些次要方面 采取与领先者有差异的策略。 (3)有选择的追随。即在某些方面追随主导企业，而另一些方面则颇有创 新，但仍避免刺激对方。 v (四 )市场补缺者战略 v 市场补缺者是指中小型企业，这些企业主要是靠特色经营专业化定位 ，看准一个专业市场来精心耕作。市场补缺者成功的关键因素是专业 化，有专业化的技术、人才、产品或促销手段。对于他们来说，需要 集中力量做好目前的事情，需要顽强抵制分散力量的诱惑，绝对不能 搞多元化发展。 第四节第四节 市场营销管理过程市场营销管理过程 v 一、市场营销管理过程的概念 v 所谓市场营销管理过程，是指企业识别、分析、选择和发掘市场营销 机会，以实现企业任务和目的的管理过程，也即企业与它最佳的市场 机会相适应的过程。 v 二、市场营销管理过程的四大步骤 v 1. 分析市场机会 v 所谓市场机会，又称为环境机会，是指市场上没有得到满足的需要。 只要存在没有被得到满足的需要就存在市场机会，但是，并不是任何 环境机会都能成为企业的营销机会。营销人员不仅要善于发现市场机 会，更要善于分析、评估市场机会如图 2.4所示。对市场的分析和评 估必须依赖于营销调研工作，通过调研了解市场上需要什么、需要多 少和谁需要，并进一步预测需求的发展趋势以及存在哪些有利因素和 不利因素。也就是说，不仅要发掘市场机会，还要注意环境威胁，明 白机会与威胁同时存在的道理。 v 在分析市场机会与威胁时，可以运用 SWOT分析法进行。 SWOT分析 法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 通过 SWOT分析，可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以 及对自己不利的、如何去避开的东西。发现存在的问题，找出解决办 法，