第六章 连锁企业员工绩效考评

第六章 连锁企业员工绩效考评 主要内容 n 有效评估系统的作用 n 有效的绩效评估系统的标准 n 评估工具的类型 n 评估系统的设计 一、 有效评估系统的作用 n 提高工作绩效 n 作正确的雇佣决策 n 把工作不满意和流动减到最低程度 1.提高工作绩效 n 有效的绩效评估系统能够以两种途径来提 高雇员工作绩效： 指引雇员的行为趋向于组织的目标； 监督雇员行为以确保那个目标得以实现。 2.作出正确的雇佣决策的依据 n 绩效评估系统经常为制定雇佣决策提供信 息，如加薪、升职、解雇、降级、调动、 培训和试用期结束。 3.把工作不满意和流动减到最低程度 n 如果雇员得到他们认为不准确和不公平的评分 ，他们就会十分气愤和失望。 n 有效的评估系统能够帮助雇主留住其雇员，特 别是最好的雇员。因为这样的雇员渴望在一个 他们认为公平、进步和有朝气的气氛中工作， 而有效的绩效评估系统有益于这种感觉的形成 。 二、有效的绩效评估系统的标准 n 评定表格的质量 n 评定的准确性 1.评定表格的质量 n 在绝大多数组织中，经理们使用一种标准 化的表格来评定雇员的工作绩效，要想有 效 ,表格必须具备 : 相关性 清晰的绩效标准 相关性 n 相关性是指评定表格包含必要信息 ： 包括评估绩效的所有相关的标准 ： “欠缺 ”的评估 表可能引导雇员的行为偏离组织的目标。 不包括与工作绩效无关的标准 ： 当不相关的标准被 包括在评定表格中时，就发生标准走样，致使人们 以与工作无关的因素对雇员进行不公平地评价 清晰的绩效标准 n 绩效标准指明期望雇员达到的绩效水平。 这样的标准应该清晰地被规定，以便雇员 确切地知道公司对他们的期望是什么。 2.评定的准确性 n 准确的评定反映雇员的实际工作绩效水平。当 评分不能准确反映雇员的绩效水平时，雇员们 将会对该系统失去信任，造成士气和流动的问 题。影响评定准确性的因素有 : 宽厚性错误和严厉性错误 趋中性错误 光环效应 评估者使用隐含人格理论 近因性错误 评定错误和错误产生的原因 n A:行政程序 B:规定得不好的评定标准 n C:记忆衰退 D:政治性的考虑 n E:不完整的信息 F:评定者缺乏自觉性 (1)宽厚性错误和严厉性错误 n 当评定者提供不应该的高评分时，发生 宽 厚性错误 。 n 当评定者提供不应该的低评分时，发生 严 厉性错误 。 n 当评定者犯这些错误时，企业就不能为雇 员提供有关他们绩效的有用的反馈。 n 当绩效标准被规定得很模糊时，最经常会 发生宽厚性错误。 有目的地给予宽厚性和严厉性评分的原因 (2)趋中性错误 n 当评估人有目的地避免给出极端的评分（ 即使这种极端的评分有正当的根据），就 发生趋中性错误。 n 趋中性错误发生的原因； 严格的行政程序 评定量表的端点被不现实地加以规定 （）光环效应 n 当评估者对一个雇员的总体印象以一个具 体特点诸如智慧或容貌为基础时，发生光 环效应。 n 当评定标准模糊和评定者不能自觉地填写 表格时，最能发生光环效应 （ 4） 评估者使用隐含人格理论 n 有时，评定者不能够观察到工人的绩效的各个 方面，所以当填写评定表格时，必须 “填空 ”。 当这种情形产生时，某个评定者可能首先按照 被知觉到的人格类型把雇员分类 (例如，一个认 真的人，一个懒惰的人，一个狡猾的人 )。然后 ，评定者估计 “这类人 ”在那个正在被评定的未 观察到的行为上表现如何。（如：早到 认 真 注意细节） n 当评定者基于他们的隐含人格理论作假定时， 组织就不能够识别雇员的具体优点和缺点。 （ 5）近因性错误 n 大多数组织要求一年对雇员评估一次。当评定 雇员的某一具体特点时，评定者不可能回想起 在整个评估阶段中发生的与雇员相关的所有工 作行为。不能回想起这种信息，称为记忆衰退 。 n 记忆衰退的通常结果是近因性错误的发生。 n 评分受到较易记住的近期事件的巨大影响。 n 不恰当反映近期事件的评分会表现雇员在整个 评定期间个人工作绩效的某种错误画面。 三、评估工具类型 评估工具比较 1.雇员比较系统 n 雇员比较系统：雇员的绩效是通过与其他雇员 的绩效相比较来评价的。换句话说，雇员比较 系统是用排序，而不是用评分。排序的方法有 ： 简单排序：要求评定者依据工作绩效将雇员从最好 到最差排序 配对比较：是评定者将每一个雇员相互进行比较。 强制分布：要求评定者在每一个优胜档次上 (如， “ 最好 ”， “中 ”， “最差 ”)都分派一定比例的雇员 雇员比较系统的优缺点 n 优点： 成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少 有效地消除了某些评定误差（宽厚性错误、居中性错 误） 通过强制使评定者具体指出绩效最好的人和最差的人 ，从而使雇佣决策 (如提薪和晋升 )更容易做了。 n 缺点： 判定绩效的评分标准是模糊或不实在的， 评分的准确 性和公平性差 。 没有具体说明一个工人必须做什么才能得到好的评分 ， 不能充分地指导或监控雇员行为 。 不能公平地对来自 不同部门的员工的绩效进行比较 2.图解式的评定量表 n 一个图解式评定量表 ( G R S )向评估者展示了 一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特 征 (例如，合作性、适应性、成熟性、动机 )， 每一特征都伴有一个 5分或 7分的评定量表。 n 量表上的分数 用数目和 /或描述性的词或短语 加以规定，用以指示不同的绩效水平 图解式的评定量表的优缺点 n 优点：实用、开发成本小，是适用于组织中全部 或大部分工作的一种形式。 n 缺点： 不能有效地指导行为 不能提供一个良好机制以提供具体的、非威胁性的反 馈 主观、评定的准确性差 3. 行为锚定式评定量表 n 行为锚定式评定量表 ( B A R S )，要求评估 者根据个人特征评定雇员。典型的行为锚 定式评定量表包括 7个或 8个个人特征，被称 作 “维度 ”，每一个都被一个 7分或 9分的量表 加以锚定。 n 行为锚定式评定量表是用反映不同绩效水 平的 具体工作行为 的例子来锚定每个特征 。 一个用行为锚定式评定量表评定大 学教授工作的例子 行为锚定式评定量表的优缺点 n 优点：具有指导和监控行为的能力。行为 锚使雇员知道他们被期望表现哪些类型的 行为，给评估人提供以行为为基础的反馈 的机会。 n 缺点： 耗费时间和精力 很难选择某个水平上的代表行为 有时一个雇员会表现出处在量表两端的行为， 评定者不知应为其分配哪种评分。 4.行为观察量表 n 行为观察量表 ( B O S )包含特定工作的成功 绩效所要求的一系列合乎希望的行为。评 估者通过指出雇员表现各种行为的频率来 评定工作绩效。 n 一个 5分的量表被分为 “极少或从不是 ( 1 )到 总是 ( 5 )”。通过将雇员在每一行为项上的 得分相加得到总评分，高分意味着一个人 经常表现出合乎希望的行为。 例： 为酒和药物方案的顾问工作所设计的行为观察量表的一个部分 行为观察量表得优缺点 n 优点： 受主管和经理的欢迎 者不用选择最能描述一个员工的绩效水平的行为 具有指导和监控行为的能力。行为锚使雇员知道他 们被期望表现哪些类型的行为，给评估人提供以行 为为基础的反馈的机会。 n 缺点： 耗费时间和精力 5. 目标管理 n 目标管理 (MBO) 是一种管理系统，它通过 使每个雇员都为完成组织使命而努力来实 现组织的有效性。目标管理过程包括： 目标设定 规划 评价 目标设定 n 设定目标开始于组织的最高层，他们提出 组织使命声明和战略目标。目标设定过程 然后通过组织层次住下传递至雇员个人。 个人目标如果完成应代表最有助于该组织 战略目标实现的结果。 n 在大多数情况下，个人目标是由雇员及其 主管相互制定的。在那时，他们也设置了 特定的绩效标准并决定如何测量目标的完 成。 关于一种目标管理形式的例子 规划 n 在做规划时，雇员和主管共同工作以认清 达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服 这些障碍。 n 双方阶段性地聚地一起讨论雇员的进步， 并记下和确认由于组织环境所迫而造成的 目标方面的任何改动。 评价 n 在最后阶段，依据原来同意的标准来评价 雇员目标完成情况。多数情况是每年进行 一次最终评价，作为对雇员绩效有效性的 某种测量。 目标管理的优缺点 n 优点： 目标管理 使雇员知道期望于他们的是什么 ，从而把时 间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行 为中去。 当目标具体而 具有挑战性 时，当雇员得到目标完成情 况的 反馈 以及当雇员因完成目标而得到 奖励 时，他们 表现得最好。 目标管理 较为公平 ，因为绩效标准是按相对客观的条 件来设定的，因而评分相对地没有偏见。 目标管理相当 实用且费用不高 。必要的信息通常由雇 员填写，由主管批准 /修订。 目标管理也使雇员及主管之间的 沟通 变得更好。 讨论 n 球队教练没有赢得重要比赛，是否应该被 解雇呢？ 目标管理的优缺点 n 缺点： 没有具体指出达到目标所要求的行为 ，对于新雇员 来说是一个问题。 目标管理也倾向聚焦于 短期目标 ，即能在每年年底 加以测量的目标。结果，工人们可能会试图达到短 期目标而牺牲长期目标。（如：棒球经理） 目标管理中目标的成功实现可能 部分地归因于员工 可控范围之外的一个因素 绩效标准因雇员不同而不同，因此，目标管理 没有 为比较提供共同的基础 。 目标管理 经常不能被使用者接纳 。有些经理会担心 雇员参加目标设定而夺取了他们的职权；雇员也经 常不喜欢目标带来的绩效压力和由此产生的紧张感 四、评估系统的设计 n 步骤 1：获取对该系统的支持 n 步骤 2: 选择恰当的评估工具 n 步骤 3: 选择评定者 (们 ) n 步骤 4：确定评估的恰当时间安排 n 步骤 5：保证评估公平 步骤 1：获取对该系统的支持 n 一个评估系统如果没有全体人员的支持，就不 能完全成功。 赢得高层经理的支持 。（高层经理必须同意将系 统推广，投入充足的资源） 寻求雇员投入 。鼓励使用者 (经理和工人 )参与系统 的规划与开发会加强对它的支持。（成立一个由 代表将要使用的系统所影响到的不同群体的组织 成员构成的特别 工作组 ，该组将被授权，设计一 项逐步地开发、贯彻和实施该系统的方法。） 步骤 2: 选择恰当的评估工具 n 开发者要考虑的三个最重要的因素： 实用性 成本：评估系统的成本包括 开发成本 (如：建构 一项评估工具的成本 )、 执行成本 (如：培训评 估者、编写书面指南的成本 )、 使用成本 (如： 评估者定时观察、评定和给出绩效反馈的成本 ) 和 隐蔽成本 工作性质：选择评价工具依赖于实际上能收集 到的关于某个特定工作的数据类型。 n 当试图在一种以行为为基础的方法 (如行为锚定 式评定量表或行为观察量表 )与一种结果取向的 方法 (如目标管理 )之间作选择时，企业应使用 下列标准： 如果评估者知道该工作所需要的行为并有机会观察 那一行为，使用以行为为基础的方法。 如果可以得到有效的产出测量，用结果取向方法。 如果以上情况都存在，可以用两种或其中任一方法 。 如果以上情况都不存在，用图解式评定量表。 一般来说， 总经理、管理人员或专业人员 通常以结 果为基础被加以评定； 较低层的雇员 经常按行为或 特征取向的标准被加以评定。 步骤 3: 选择评定者 (们 ) n 主管评分：现今在大约 9 8 %的实践里的绩效评估是直 接主管的责任。 主管最熟悉雇员的工作 为主管提供了一种引导和监督雇员行为的方法。（对下属的 职权或控制） n 同事评分： 同事们则经常以一种不同的、更现实的眼光来看待雇员们的 工作绩效 可以帮助消除偏见，并导致雇员对评估系统的更多接受 使用同事评分来补充主管的评分可以帮助形成关于个人绩效 的一致性意见 组织的奖励系统的竞争性质和友谊会影响到同时评分的有效 性 n 自我评分： 作为一种评估工具，可能并不有效 自我评分可用于雇员开发 步骤 4：确定评估的恰当时间安排 n 有些企业在一年中的固定时间点评估所有 雇员，另有一些企业则在雇员的受雇周年 日期，用阶段性日程表来评价。 频繁的评估，比较浪费时间 评估之间相隔时间长