战略人力资源管理(第十章效果测量)1

学习目标 人力资源记分卡的 产生、功能 人力资源记分卡的维度 人力资源计分卡的实施步骤 人力资源会计 人力资源审计 组织绩效 方法 人力资源指数 人力资本指数 投入产出分析 人力资源成本控制 人力资源关键指标 人员能力成熟度模型 第十章 战略人力资源管理效果测量 第一节 人力资源计分卡 一、人力资源计分卡的产生 人力资源计分卡是建立在平衡计分卡的基 础之上，由贝克尔等在 3000家公司进行调研而 创立的。以平衡计分卡的财务、顾客、内部流 程、学习与成长四个构面为基础发展的人力资 源计分卡，将有助于执行组织战略，并有效测 量人力资源管理的绩效。 二、人力资源计分卡的功能 企业人力资源计分卡的功能包括核心功能和附 加功能。企业人力资源计分卡的核心功能是测量人 力资源管理的战略影响，附加功能是指在实现人力 资源计分卡的核心功能的时候，可以发挥其他作用 。 通过测量人力资源管理的战略性影响，人力资 源管理人员不只是证明他们存在或者保护其势力范 围，而是为了维持管理部门的生存和整个公司的生 存。 人力资源计分卡测量人力资源管理的战略影响的同时，可以实现下面几 个功能： 三、人力资源计分卡的维度 一些学者认为，从平衡计分卡的概念衍生出 的人力资源计分卡可用来监测劳动市场、分析劳 动力指标、诊断劳动相关议题、计算负面的财务 影响与提供解决改善方案。人力资源记分卡可从 战略、运营流程、顾客、财务四个构面着眼，如 图 10.1所示。 其后一些学者认为，人力资源计分卡应包含四 大要素：人力心态与文化、人力能力、领导驾驭力 与人力行为表现，以及人力绩效表现，如表 10.1所 示。人力评量的各项标准都是针对员工心态，能力 和行为而设计的，且能帮助员工创造优异的绩效表 现。所有人资作业都应该符合人力绩效表现的需要 ，并以人力绩效表现来评量员工努力的成效。 四、人力资源积分卡的实施步骤 设立人力资源计分卡需要三种信息 : 使用人力资源计分卡建立战略目标导向的人力资源体系共分为以下 7个 步骤 ： 第二节 人力资源会计 最早进行人力资源会计研究的是美国密歇根 州立大学企管研究所的霍曼逊教授。 人 力资源会计将企业的人力资源作为一种资 产或投资研究，核算人力资源管理政策和活动所 导致的企业人力资本的变化情况，如计算员工缺 勤与离职成本、员工录用和培训的损益分析等（ 如表 10.3所示）。 但是人力资源会计发展缓慢，其原因主要在 于还存在一些尚未得到很好解决的问题，如什么 是人力资产，哪些成本应该资本化，如何确定每 个员工的价值以及形成价值所需花费的分配等。 第三节 人力资源审计 人力资源审计的早期形式为人事审计（ Personnel Audit）。 人力资源审计是传统审计的延伸，主要通过 采用、收集、汇总和分析较长时期内的深度数据 来评价人力资源管理绩效。 使用审计方法最主要的困难是审计信息和组 织的整体有效性之间没有直接的关系。审计的目 的是改善人力资源管理工作效率、保证有效人力 资源管理计划的所有部分各就其位、各负其责。 第四节 组织绩效 组织绩效 是 对组织达成目标的程度所做的一种 衡量，由于企业经营的目标甚多，因此不同的研究 主题会采取不同的绩效指标来进行衡量。组织为了 全面的审视自身的绩效，宜采用多构面指标进行衡 量，希望能够通过这样的绩效衡量，反映出组织内 各个战略与活动存在的价值与必要性。 对于战略人力资源来 说，组织绩效可以从 四种可能的指标进行 评估 ： 组织绩效可以从以下两个方面进行分析 ： 人力资源管理效能评估的准则应该考虑 以下三个构面 : 第五节 其他测量方法 一、人力资源指数 人力资源指数是由美国弗雷德 舒斯特教授 在 1977年设计的，主要从企业气氛调查方面对组 织的人力资源管理进行评估。他的人力资源指数 涵盖的范围太广，主要以企业文化为核心来设计 人力资源指数。他认为关心职工的需要是提高生 产效率的关键。 弗雷德 舒斯 的 人力资源指数调查问卷包括 64个项目， 15个因素： 二、人力资本指数 世界著名咨询公司 惠悦公司于 1999年开 发并推出了人力资本指数（ Human Capital Index）量表，试图以此来衡量人力资源管理对组 织经营业绩的影响程度，惠悦公司通过对 18个国 家 750家公司的数据进行分析，得出了在人力资源 管理措施上的高分的公司。惠悦公司所研发的人 力资源资本指数，力图通过揭示人力资源管理质 量与公司五年股东回报率之间关系而建立一套通 用的人力资源管理措施标准。 三、投入产出分析 美籍俄裔经济学家、诺贝尔经济学奖获得者 Leontief（ 1988）最早提出了投入产出分析方法 。将这一方法应用于分析企业人力资源管理工作 效益之中，人力资本所创造的价值就是总产出扣 除物质投入（包括折旧）后的余额，其数值的大 小可归结为人力资源管理的效益。 四、人力资源成本控制 评估人力资源绩效的一种方法是测算人力 资源成本并将其与标准成本比较。 人力资源成本控制方法是对传统成本控制 的拓展，在典型的成本控制中可包括：雇佣、 培训和开发、薪酬、福利、公平雇佣、劳动关 系、安全健康、人力资源整体成本。 目前所探讨的人力资源成本控制，没有考 虑成本与绩效的关系，对成本的测算仅仅反映 了人力资源管理工作绩效的一个方面，缺乏对 人力资源管理工作评价的系统考虑。 五、人力资源关键指标 就是运用一些测评组织绩效的关键量化指 标来衡量人力资源部门的工作情况。这些关键 指标包括就业、平等就业机会、培训、雇员评 估和开发、生涯发展、工资管理、福利、工作 环境、劳动关系和总效用等。 每一项关键指标 均需给出可量化的若干指标。 六、人员能力成熟度模型 PCMM （ People Capability Maturity Made）是由卡内基 梅隆大学软件工程研究所于 1995年提出的衡量不同人力资源管理水平的过程 管理指南，其特点在于通过过程性标准和结果性 标准诊断组织人员能力成熟度，并明确不同成熟 度的企业具体应如何改进人力资源管理。 PCMM 模型下人员配备领域的共同特征如表 10.4所示。 基于 PCMM 的人力资源管理系统评价方法 的主要优点是：它不仅仅提供了人力资源管理 系统评价的基准和方法体系，而且还提供了详 细的、不断循环改进人力资源管理水平的指南 。其具有系统性、过程性和全面性，几乎可以 准确控制人力资源管理的每一个细节。该模型 考虑了组织的成长性、阶段性和人力资源管理 改进的循序渐进性，对于不同阶段的企业可以 提供不同的指导。 PCMM 也存在其不可忽视的缺点：因为注 重细节和过程，故显得过于繁杂琐碎