第二章人力资源规划

第二章人力资源规划 l 第一节人力资源规划的作用和种类 l 第二节人力资源规划的内容 l 第三节人力资源规划的程序 l 第四节人力资源规划的执行 w 学完本章后应做到： w 理解人力资源规划相关概念目的与作用； w 了解企业发展战略与人力资源规划的关系。 w 掌握人力资源规划的内容、程序和有关人力资源供 给与需求的预测方法。 w 懂得如何实施人力资源战略规划。 w 教学重点： 人力资源规划的作用和种类、内容和 程序。 w 教学难点： 人力资源需求分析和人力资源供给预 测、评价和控制。 第一节人力资源规划的作用和种类 l 一、人力资源规划的含义 l 二、人力资源规划的作用 l 三、人力资源规划的种类 一、人力资源规划的含义 n （一）含义 n 指科学地预测、分析组织在变化环境中人力资源需 求和供给状况，制定必要的政策和措施确保组织在 需要的时间和岗位上获得所需要的人力资源数量和 质量的过程。 n 有如下几层意思： n 1、组织所处环境是不断变化的。 n 2、企业应制定必要的人力资源政策和措施，保证对 人力资源需求的满足。 n 3、要实现组织目标，人力资源是关键、是保障。 v 1、满足变化的组织对各种人力资源的需求，包括 数量、质量、层次和结构。 v 2、最大限度开发利用组织内现有人员的潜力。 v 3、使人力资源规划处于整个人力资源管理活动的 统筹阶段。 v 4、是企业计划的重要组成部分，是各项具体人力 资源管理活动的起点和依据，直接影响企业人力资 源管理效率。 （二）企业人力资源规划的主要目的 使企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员 ，最终获得人力资源的有效配置。 具体表现在： 二、人力资源规划的作用 n 1、确保企业发展中人力资源的需求 n 2、利于企业制定战略目标和发展规划 n 有助于高层决策 n 提供制定企业战略目标和发展规划的人力资源现状 n 3、利于企业更有效地控制人工成本 n 人工成本最大的支出项目是？ n 企业工资总额多少在很大程度上又取决于什么？ n 人员的分布状况，即人员在不同职务、级别上的数量状况 n 4、利于企业人力资源管理有序化 n 人员何时补充，补充哪个层次、如何培训，保证人员提升机 会均等。避免随意和混乱。 n 5、利于调动员工积极性和创造性 1、确保企业发展中人力资源的需求 v 企业技术变化快，需对企业人力资源状况做认真分析，提 高现有员工的素质或吸引外部较高素质的劳动力。 v 低技能一般员工容易获得，但对企业关键环节起决定作用 的人员短缺要立即获得却很难。 v 企业内部各种人事因素的变化，都使人力资源数量、质量 、结构发生变化，需要适时调整。 企业内部人事因素变化有 ？ v 处于稳定状况的企业，一般不需要做人力资源规划。只需 要对人员做简单调整。 三、人力资源规划的种类 n （一）从规划的时间看，有长期规划、中期规 划和短期规划 n 长期规划： 一般是 3年以上的计划 n 中期规划： 一般是 1 3年的计划 n 短期规划： 一般是 6个月 1年的计划 问题： 规划期长短受什么因素影响？ 环境不确定性和企业所处不同发展阶段的影响 短期规划适合于不确定的环境和企业发展的初期以及企业发 展战略有大的改变时；长期规划适合于确定、稳定环境和企 业的成长期。 （二）从规划的性质看，有战略层规划、战术 层规划和作业层规划 v 战略层人力资源规划： v 战术层人力资源规划： v 作业层人力资源规划： 有全局性、长远性。 与企业长期 战略相适应，决定组织的基本目 标和基本政策。 将战略规划中的目标和政策转变为确 定的目标和政策，一般指具体、短期 ，有专门针对性的业务计划。 对一系列具体事务做的计划，是对 战术层人力资源规划的具体落实。 （三）从规划的范围看，可分为整体规划（三）从规划的范围看，可分为整体规划 、部门规划和项目规划、部门规划和项目规划 整体规划： 部门规划 项目规划： 整个组织的人力资源规划活动，有多个目标 和多方面内容计划。 包括人员招聘、培训、 考核、薪酬等，通过整体规划将这些活动形 成有机整体。 各业务部门制定的人力资源计划，如技术部门 的培训计划、销售部门的人力补充计划等。 对某项具体任务作出的人力资源计划。 第二节人力资源规划的内容 1 l一、人力资源总体规划 l二、人力资源具体规划 一、人力资源总体规划 人力资源数量规划 人力资源结构规划 人力资源素质规划 人力资源总体规划 （一）人力资源数量规划 n 企业规模 n 业务模式 n 业务流程 n 组织结构 人力资源数量 规划的依据 1、人力资源数量规划的含义 依据企业未来业务模式、业务流程、组 织结构等因素，确定企业未来各部门人 力资源编制和各种职类、职种人员的比 例，据此制定企业未来人力资源需求和 供给计划。 2、人力资源数量规划的实质 确定企业目前有多少人、未来需要多少人，落实到 企业编制上 。 编制设计是企业人力资源规划的重点和难点。 编制设计的主要步骤： 1）确定组织中的关键职位和重点职位。 结合企业近 10年的经营统计数据，分析企业发展的行业特点 ，判断企业处于不同发展阶段的主要业务流程和业务特点， 确定组织中哪些职位是关键和重点职位。 2）确定组织中关键、重点职位变动的驱动因 素和劳动定额 3）如技术条件不变，确保企业中关键职位、重点 职位编制不变，对辅助岗位编制采取弹性设置。 确定各类职种的比例 控制总人数 控制工资总额 4）企业编制的动态调整 1 相关岗位从业者编制越少，组织结构可以更简化。 主要方法 从业者素质越高，相关岗位所需从业者编制是多还是 少？ （二）人力资源的结构规划 n 1、含 义 n 对企业人力资源做分层分类，并设计职类、职种 、职层功能，明确其职责及权限等，从而理顺各 职类、职种、职层人员在企业发展中的地位、作 用和相互关系。 l2、人力资源结构规划目的 l打破组织壁垒对人力资源管理造成的障碍，为建立 或修订企业人力资源管理系统，如素质模型、薪酬 体系和培训体系等打下基础。 l 人力资源的数量、素质和结构规划同时进行。 l 结构规划是关键和难点。 l3、结构规划的步骤： 1 l1）明确人力 资 源 结 构 规 划 的目的 l 即确定各职种在企业价值创造中的贡献系数，作为薪酬、晋 升等人力资源政策的依据。 l 按各职种的贡献大小合理配置人力资源。 2） 设计 人力 资 源 结 构 规 划 假 设 弄清各职种的贡献系数 3） 对 价 值贡 献 系 数 进 行确定 科学确定各职种的价值贡献系数。 企业对各职种价值贡献评价的标准和条件要达成共识。评 价指标体系应是企业广泛讨论后较为一致的看法。 （三）人力资源素质规划 n 1、含义 n 1设计各职类、职种、职层人员的任职资格要求， 包括素质模型、行为能力及行为标准等等。 2 n有两种形式有两种形式 n 任职资格要求 n 非智力要求 n知识与经验 n技能 个性 情感 意志 价值观 2、人力资源素质规划的内容 3、人力资源素质规划的主要步骤 分析外 部环境 企业内 部人力 资源盘点 制定人力 资源素 质规划 制定具体 素质提 升计划 如政策、法 规、经济、 技术和劳动 力市场状况 等；分析市 场竞争格局 以及行业盈 利模式。 分析企业能力 差距、分析评 价企业的竞争 力、包括管理 者素质、任职 资格以及各类 职种专业素质 和任职资格。 明确各个职位 的任职资格， 需要掌握的核 心专长技能和 相应的能力组 合，开发任职 资格和素质评 价工具。 制定弥补 能力差距 的年度素 质提升政 策和具体 计划。 v 问题： 人力资源数量规划、结构规划和素质规划 三者有何关系？ v 人力资源的数量、素质和结构规划同时进行。数 量规划和素质规划都是依据结构规划所确定的结 构进行的，所以结构规划是关键、重点和难点。 二、人力资源的具体规划 n （一）含义 n 依据企业经营和发展战略对人力资源的引进、保 留、使用、发展、激励等工作进行长期规划，有 计划、有步骤地开展人力资源管理活动、以便有 效利用这些资源，使企业实现战略目标。 v 从解决问题角度看，人力资源规划就是分析企业、公 司在实现战略目标过程中，在 HR方面存在哪些问题， 企业、公司本身存在哪些问题，然后从 HR的角度寻找 解决方案。 战略性人力资源规划应包括哪些关键问题 ？战略性人力资源规划 结构合理匹配的员工队伍 员工队伍必备的能力 关键性激励员工的机制 支持战略的企业人文化 企业战略性核心竞争力 企业经营和发展战略顺利实现 包括 保证 促成 （二）内容 1、晋升规划 依据企业人员分布状况和企业的层级结构，制定 人员提升政策。把有能力者提升到合适的高级岗 位，充分发挥其才能，调动其积极性，充分体现 劳动力使用的经济性原则。 问题： 对员工来说，有计划的提升意味着 什么？ 晋升规划指标 某级别的年资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 晋升百分比 0 0 0 0 0 0 0 35 56 65 0 0 这个规划表明，向上一级晋升的最低年资是 8年， 晋升率是 35%； 9年的晋升率为 56%； 10年的晋升 率为 65%，其他年资没有晋升的机会。 例如，某企业某一级别的晋升规划可以表示为： 晋升比例（率） 平均年资 晋升时间 问题： 晋升比率、平均年资、晋升时间的变化 对员工心理会产生怎样影响？ v 2、人员补充规划 v 拟定人员补充政策，使企业能够填补中期、长期内 可能产生的职位空缺。 v 目的 v 合理填补组织职位空缺，改变人力资源不合理状况。 v 与晋升计划密切相关 1 v 低层次的人力资源补充也应考虑企业未来对这些 人员的使用问题。 v 明确人员补充的具体内容 v 如需要补充人员的数量、类型、层次，拟订人员任用资格、 以及招募地区 、 形式、挑选方式等。 3、培养开发规划 目的 为企业长期发展所需补充的空缺职位事先准备人才，更好 地使人与工作相匹配。 培养开发规划与晋升规划、配备规划和个人生 涯规划密切相关。 无目的的个人规划针对性不强，培养规划与补充规划结合 ，可增强培训目的性，让员工看到培训的好处和希望，调 动员工参加培训的积极性。 v4、配备规划 v 通过有计划的水平流动实现的。 v 某职位人员需要其他职位工作经验和知识时， 就需要有计划的水平流动。 如下表： v （表中 ABC表示晋升到第二级前应具备的职务类型，括号 内数字是在此职务上停留的最低年限。） 第二级 第一级 A （ 2） B （ 1） C（ 3） 由表可知，要晋升到第二级职务，需要 A职务 2年的工作经 验； B职务 1年的工作经验； C职务 3年的工作经验。 当上级职务少，等待提升的人较多时，通 过配备规划达到水平流动，可减少员工对 他们固定工作的不满，又可以等待上级职 位空缺的出现。 当企业人员过剩时，通过配备规划可改 变工作分配方式，减少负担过重的职位数 量，解决企业组织中工作负荷不均问题。 5、薪酬规划 目的 使企业的人工成本和经营状况保持在恰当水平上。 企业未来的工资总额取决于员工的分布状况。 问题： 减少工资总额的方法？ 减少管理职位数量； 改变工作分配方式，减少技术工种的职位数。 拟定薪酬政策，使不同类型、不同层级员工的薪酬保持在适 当水平上，使企业的人工成本和经营状况保持平衡。不同分 布状况，人工成本不同。如果事先没有工资规划有计划地控 制成本，企业人工成本的控制就难以实现。 内容 薪酬调查 薪酬结构 工资总额 工资关系 福利项目 绩效考核 其他 6、员工生涯规划 含义 指一个人工作生涯的人事程序。 目的 把个人职业发展与组织发展结合起来，保 证两者利益同步实现。 对组织和个人都有重要意义，脱离企业组织目标 的个人生涯设计，必然导致人才的流失。 v 7、退休解聘计划 v 企业每年都有一些人达到年龄、合同期满或其他 原因离开企业，制定相应的退休政策和解聘程序 ，可以为企业建立淘汰退出机制，使企业的编制 合理，劳动成本降低，工作效率提高。 退休解聘计划的内容 制定退休政策 明确解聘条件 确立解聘程序 这样企业就为员工设计了向上的晋升通道和向下的退出通道， 增强企业员工紧迫感和危机感；有利于在经济不景气、人员过 剩时采取特殊手段裁减冗员（如提前退休、买断工龄等） . 第三节 人力资源规划的程序 l 一、核查组织现有人力资源 l 二、预测组织人力资源需求 l 三、预测组织人员拥有量 l 四、确定人员的净需要量 l 五、制定人员供求平衡规划政策 l 六、确定实现人员供求均衡的执行计划 l 七、执行反馈和控制 l 八、评估人力资源战略规划 一、核查组织现有人力资源 要求： 组织要建立完善的人力资源管理信息系统。 1 包括核查 现有人员 数量 质量 结构 人员分布状况 人员的利用及潜力状况 流动比率 是人力资源规划的基础工作 v人力资源管理信息系统内容 v 1、个人自然情况 v 2、录用资料 v 3、培训教育资料 v 4、工资资料 v 5、工作执行评价 v 6、工作经历 v 7、服务与离职记录 v 8、工作态度表现 v 9、安全与事故资料 v 10、工作或职务情况 v 11、工作环境情况 二、预测组织人力资源需求 1 影响劳动力增减的因素 产量的增减（商业因素） 销售量的增减 技术的更新与落后 工作方法的改进 管理方式的科学化现代化 v 预测人员需求时，要考虑以下因素对人员需求的数 量、质量、结构的影响： v 1、市场需求、产品或服务质量升级、是否进入新市 场。 v 2、产品和服务的要求。 v 3、人员的稳定性。 v 如计划内更替（辞职、辞退）；人员流失（跳槽）等。 v 4、培训和教育 v 5、为提高生产率而进行的技术和组织管理革新 v 6、工作时间 v 7、各部门可用的财务预算 三、预测组织人员拥有量 n从外部招聘受两个因素的影响 n区域性因素 n全国性因素 v 1）公司所在地和附近地区的人口密度 v 2）其他公司对劳动力需求状况 v 3）公司当地的就业水平、就业观念 v 4）公司当地的科技文化、教育水平 v 5）公司所在地对人们的吸引力 v 6）公司当地临时员工的供给情况 v 7）公司当地住房、交通和生活条件 区域性因素 v 1）全国劳动人口的 增长趋势 v 2）全国对各类人员的需求程度 v 3）各类学校毕业生规模与结构 v 问题： 毕业生规模越大供给的劳动 力就一定多吗？ v 4）教育制度改革的影响。 v 如延长学制、改革教学内容等对员工供 给的影响。 v 5）国家就业法规、政策的影响 全国性因素 四、确定人员的净需要量 n 根据前面预测到的组织不同发展时间点上的需 求量和供给量，确定人员的质量、数量、结构 和分布情况，进行对比，得出组织发展过程中 每个阶段人员尽需求量。 五、制定人员供求平衡规划政策 n 依据供求和人 员尽需求量， 制定相应规划 政策，确保组 织发展各时间 点上供给和需 求平衡。 两种典型的 平衡规划 需求大于供给 的规划政策 供给过剩时 的规划政策 n需求大于供给时的规划政策 1、培训本企业员工，对受过培训的员工视情 况择优提升补缺，提高其工资待遇等。 2、做水平性岗位流动，适当进行岗位培训。 3、延长员工工作时间或增加工作负荷量，给 予超时超工作负荷奖励。 4、重新设计工作，提高员工的工作效率。 5、雇用全日制临时工或非全日制临时工。 6、改进技术或进行超前生产。 7、制定招聘政策，向组织外进行招聘。 1、永久性裁减或辞退职工。 2、关闭或临时关闭一些不盈利的分厂 、车间 3、提前退休 4、劳动力转移 5、重新培训，调往新岗位 6、减少工作时间，减少相应的工资。 7、由两个或两个以上人员分担一个工 作岗位，并相应地减少工资。 人员过剩时的规划政策 六、确定实现人员供求均衡的执行计划 n 是在人力资源规划政策的指导下，确定具体的 实施规划。一般地，供求情况和相应的政策确 定后，执行的具体操作和技术就不成问题了， 关键是企业要重视这些工作，明白人力资源规 划对企业经营的影响程度，按科学程序管理。 七、执行反馈和控制 n 预测中不可控的因素很多，常会发生意想不到 的变化和问题，若不对规划作动态的监控、调 整，人力资源规划最终可能成为一纸空文，失 去指导意义。 八、评估人力资源规划 n 规划者在评估时应考虑以下具体问题： n 1、人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们 的重视程度。 n 2、规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、 财务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何。 n 3、有关各部门之间信息交流的难易程度。 n 4、决策者对人力资源规划中预测结果、行动方案和 建议的利用程度。 n 5、人力资源规划在决策者心目中的价值。 v 此外，评估时还要对以下几个因素作比较： v 1、实际补充人数与预测需求量的比较。 v 2、劳动生产力的实际水平与预测水平的比较。 v 3、实际人员流动率与预测人员流动率的比较。 v 4、实际执行的行动方案与规划行动方案的比较。 v 5、实行行动方案后的实际结果与预测结果的比较 。 v 6、行动方案的收益与成本的比较。 第四节人力资源规划的执行 l一、人力资源规划的执行 l二、 HR规划的系统推进 一、人力资源规划的执行 n （一）人力资源规划的执行者 n 1、人力资源规划应由健全的专职部门推动，可以考 虑以下几种方式： n 由 HR部门办理，其他部门配合。 n 由具有部分人事职能的部门和 HR部门协同负责。 n 由各部门选出代表组织跨职能团队负责。 决策层 HR职能层 员工 直线主管 企业经营战略的决策者 HR战略规划的决定者 人力资源政策的实施者人力资源