绩效考评的内容和标准(ppt_42页)

绩效考评 绩效考评的 内容和标准 一、绩效考评的内容 德、能、勤、绩 二、绩效考评的标准 工作业绩考评标准 工作行为考评标准 工作能力考评标准 工作态度考评标准 三、绩效考评标准的制定 四、考评指标的权重 p常用的考评技术 比较法 排序法 简单排序法 交替排序法 2 对比法 范例对比法 逐一配对比较法（成对对比法） 3强制正态分布法 绩效考评的方法绩效考评的方法 简单排序法 部门：财务部 员工人数： 10人 姓名 序号 姓名 序号 A 10 F 5 B 7 G 9 C 6 H 8 D 1 J 2 E 4 K 3 示例 交替排序法 例： 评价等级最高的员工 1 6 2 7 3 8 4 9 5 10 评价等级最低的员工 交替排序法 频率 5% 20% 50% 20% 5% 不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出 强制分布法 常用考评方法 行为锚定评分法（ BARS) 量表评分法与关键事件法的结合 示例：美国通用汽车公司的关键事件评价法 美国通用汽车公司早在 1955年扰开始使用关键事件法对员工工作 业绩进行评价。公司成立了专门的委员会领导该项工作。 公司对关键事件的记录方法有具体要求。在记录每一关键事件时 都应包括以下要点： u 事实发生前的背景； u 发生时的环境； u 行为有效或无效的事实； u 事实后果受员工个人控制的程度。 例如一领班对其一下属工作 “协作性 ”有如下记录： 有效行为：虽然今天不是杰克加班，但他还是主动留下来加班 到深夜，协助其他同事完成一份计划书，使公司第二天能顺利与 客户签定合同。 无故行为：总经理今天来视察杰克为了表现自己，当众指出了 查理的错误，使得同事之间关系变得紧张， 建立行为锚定量表的步骤： 选定绩效评估要素。选取需要评估的要素，并对其内容进行界定。 获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人（任职者或任职者的主管人员 ）提供一些关键事件和工作做得不好的关键事件。 将关键事件分配到评定要素中去。 由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配和排序 。将这一组与前面一组分配关键事件时，在一定程度上（ 80%）一致的 关键事件保留下来，作为最后使用的关键事件 对关键事件进行评定，看看分配到各个要素的各个等级上的关键事件是 否可以代表各自的要素和等级。 行为锚定等级评价法 维度：课堂教学技能 优秀： 7 教师清楚、简明、正确地回答学生的问题 当试图强调某一点时，教师使用例子 6 教师用清楚、能使人明白的方式讲课 5 中等： 4 讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯 3 教师在班上给学生不合理的批评 2 极差： 1 教师有迟到、旷课情况 典型的行为锚定式评定量表包括 7个或 8个个人特征，被称作 “维度 ” ，每 个都被 个 7分或 9分的量表加以锚定。 它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。 如下表所介绍的一个评估大学教授工作的例子： 1 一个女顾客持在本公司另一分店所 购女式衬衫，要求退换成另一款式， 能圆满予以退换，使该顾客大受感 动，当场又另购三件衬衫，一条裙 子与一件上衣 一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫 来，声称上周购自本店，今日发 现有一小洞。能技巧的为她退换 表示歉意，感谢她指出本店缺点 欢迎以后多加监督，结果使顾客 满意而去 顾客说本周从本店所购一副手套 嫌小了，要求换大一码的。能礼 貌为她退换 一顾客要求将一件背心退款。未 见瑕疵起先拒绝。后在顾客的坚 持下，终于接受其退货为其退款 当一顾客要求退换一在本公司购 得的商品时，虽明知公司政策， 该商品尚在规定退货有效期，却 慌称已过期限，无法在退 一顾客持购自本店男式大衣一件，说才购一年多，衬里已磨损，要求 更换，能友好接待，并同意为他更换衬里 用理性方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现节 后又来退货的顾客 在顾客要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态 度粗鲁，令顾客惺惺而去 一老年妇女要求更换刚购得的围巾，说原以为是天然羊毛的，回家后 女儿指出混有大量人造毛，保温不良。对此开始不理，继则粗暴拒绝 ，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客 9 8.7 8.3 7.4 7 6.75 6 5.7 5 4.6 4 3 2 3.6 2.7 1.6百货店售货员对待顾客投诉态度行为锚定评分表 绩效考评的新技术 MBO BSC KPI MBO 目标管理是一种计划方法，但作为一种绩效评估工具 许多研究证明它更具有有效性。这些研究认为，目标 管理通过指导和监控行为而提高工作绩效，也就是说 ，作为一种有效的反馈工具，目标管理使雇员知道期 望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大 程度实现重要的组织目标的行为中去。 研究进一步指出，当目标具体而具有挑战性时，当雇 员得到目标完成情况的反馈以及当雇员因完成目标而 得到奖励时，他们表现得最好 。 目标设定的 SMART原则 l S(special results)： 目标是明确具体的 l M(measured)：目标结果可用数量和质量标准进 行测定 l A(accepted)：目标是合理的，能够让员工接受 ，而且具有一定挑战性 l R(relevant)：个人目标、部门目标与组织目标 是一致的，并与员工发展结合在一起 l T(time)： 目标中应包括合理的时间限定 案例 比尔 斯通的个人目标计划 目标管理计划 姓名：比尔 斯通 公司：佛罗里达分公司 职务：推销员 经理：理查德 本森 目 标 预计完成日期 1积极增加在我管辖地区的公司股份 继续 2除现有的顾客外，开辟新的客户 每天 3进一步了解熟悉公司的各种产品 越快越好 4 争取到这一季度结束时产品销售量 为 326000美元 6月 30日 5改善与顾客的关系 继续 6 为了发展我的管理潜力，计划今年在大学里读一门课程 12月 31日 为什么绩效测量如此重要为什么绩效测量如此重要 小王旅行的故事 小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。 他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自 己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被 交警截住，接到一张超速罚单。 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手 表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再 拿到一张罚单。 在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不 会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住 原来汽油用完了！ 为什么绩效测量如此重要为什么绩效测量如此重要 为什么小王的旅途如此不顺？ 缺乏关键的测量仪器 速度计与油量表 判断速度的依据 超速罚单 很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目标的依 据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户 等等 为什么绩效测量如此重要为什么绩效测量如此重要 启示： 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要 正 如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮 助 正如速度计与油量表的作用 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍 企业绩效的改善 正如里程表和手表 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的 下降 就象最后汽油用光了 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、 财务表现不佳等，并不是很有效 接到罚单和用光汽 油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的 Balanced Score Card于 1992年由哈佛大学罗伯特 卡普兰教授和诺 兰诺顿研究所总裁戴维 诺顿共同开发。 70% 财富 前 1000企业使用 BSC。如：美孚 92、 93年亏损， 94 年开始实施 BSC， 95年开始一直行业第一； 99年与埃克森合并， 现在是财富 500强收益率全球第一的企业。 平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标 和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张 图上，即 战略地图 ；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战 略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科 学合理。 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科 学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；并能通 过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。 BSC平衡计分卡 BSC 平衡计分卡 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成 长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和 目标，并以此来考察公司的业绩。 同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标的驱动因 素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指标之间的因果关 系，将企业战略通过一系列指标和目标以及它们之间的链 接反映出来，并转化为企业的日常行为，从而成为企业战 略执行管理的工具。 BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架 BSC -设定企业绩效目标的有效工具设定企业绩效目标的有效工具 客户方面 顾客是如何看我们的 内部业务 我们在哪些方面取得 了领先 革新与学习 我们能持续改进和 创造价值吗 财务方面 我们如何面对股东 KPI 销售收入 销售毛利率 人均税前利润 新产品销售比重 废弃项目比重 变革项目进展 骨干员工维持 培训项目开展 员工满意度 销售计划准确率 及时齐备供货率 新产品开发周期 产品质量合格率 制造成本下降比例 市场份额 新市场开拓 客户投诉率 重点客户维持率 投诉处理及时性 如何通过 BSC达成目标 技术服务 市场营销 生产运作 物料采购 产品研发 战略 目标 管 理 信 息 人 才 收 入 利 润 销 量 内 部 业 务 流 程 客 户 层 面 指 标 财务层面指标 学习成长指标 市场份额 品质第一 服务到位 客户满意 品牌形象 某制造企业的 BSC 销量 利润 销量 销售收入 税前利润率 新产品销量比例 ISO9000实施目标达成率 电脑化建设进度 绩效管理实施进度 骨干员工维持率 培训计划完成率 新业务计划完成率 产品质量合格率 成本费用目标达成率 应收帐管理目标达成率 市场份额 客户满意度 品牌 质量 服务 利润 客户有效投诉数量 客户投诉及时处理比例 财务 革新与学习 客户 内部业务 KPI KPIKey Performance Indicator ，即关键 绩效指标。 它是组织战略目标的最直接表述，通过组织 中团队和个人的业绩来实现。 目标管理法和帕累托定律的结合 什么是 KPI KPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要 素的量化的衡量措施。 真正的 KPI必须满足三个条件： 1 必须反映组织的目标； 2 对组织的成功是关键的； 3 是可以量化的。 KPI与目标的关系 KPI是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs（指标组） +程度 +时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： 2004年平均新产品上市时间缩短到 8个月 2004年产品开发计划完成率达到 80 设计引起的 ECR平均下降 50 其中： 指标：新产品上市时间（ TTM）、计划完成率、 ECR数量 程度： 8个月、 80、 50 时间： 2005年 KPI示例 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：直通率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度 食品行业 -设备主管关键业绩指标 (KPI) 1 业绩指标 : 1.1实施生产设备维修计划 1.2定期对生产设备进行检查 1.3保障生产设备正常运转，无事故发生 1.4制定生产设备及零配件需求计划 1.5调动员工积极性、完成领导交办的其他工作 2 能力指标 : 2.1专业 知识 和技能 2.2团队合作 2.3沟通能力 2.4解决问题的能力 2.5领导能力 3 态度指标 : 3.1是否及时准确向上级汇报工作 3.2是否要求以身作则 3.3是否关心员工成长及员工工作效率 3.4是否能严守期限，达成目标 3.5是否注重协作，发扬团队精神 办公室绩效管理 KPI的作用 KPI是企业战略管理的工具 （ 70-80的战略不成功， 原因不在于战略的制订， 而在于战略的实施管理） 职位 PI 部门 KPI 责任中心 KPI 公司 KRA/KPI 员工目标 部门目标 责任中心目标 公司战略目标自上而下分解 自下而上实现 KPI体系 阐明战略并 达成共识 把部门和个 人的目标与 战略相联系 进行定期和 有条不紊的 战略总结 为了解和改 进战略而获 得反馈 KPI是企业战略实施、落地的工具 它可以把公司战略目标与部门、员工 个人的日常工作联系起来。 1、明确组织的战略和战略目标 2、确定公司的 KRA及 KPI 3、将公司 KRA及 KPI分解到部门 4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的 “客户 ”、 “产出 ”及衡 量指标 5、结合公司 KRA和 KPI在部门分解的 KPI及部门职责、流程分析建 立部门 KPI集合 6、部门 KPI指标审查、筛选和确定 7、制作各部门 KPI管理表 KPI 设计流程 1、明确组织的战略和战略目标 公司战略 经营战略 经营战略 经营战略 产品市场 A 产品市场 B 产品市场 C 公司战略关注的公司的资源 应该投向哪里，目的是使公 司控制的资源价值最大化。 它要回答的问题诸如 “我们应 该参与哪些业务的竞争？ ” 或者是 “应该向目前的业务投 入多少公司的资源？ ”等。 经营战略则关心的是如何在 业已确定的市场中进行竞争。 诸如如何把自己同竞争对手 区别开来，如何吸引顾客， 获得市场份额等。 2、确定公司的 KRA及 KPI KRA关键结果领域 （ Key Result Area） 是一组确保达成 战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。 杜拉克认为企业应该在 8个 KRA方面制定业绩目标： 市场地位 创新 生产率 实物及金融资源 利润 管理人员的