043、飞利浦照明与经销商营造一对一伙伴关系

飞利浦照明与经销商营造一对一伙伴关系 飞利浦是最早进入中国的外资照明企业之一，早在1992年，飞利浦照明开始进入 中国。当时的飞利浦照明并不为国人所知，为了打开市场，飞利浦急需找到一批经销商替 自己鸣锣开道。飞利浦产品的价格几乎是国内产品的10倍，而且需要现金交易，没有一定 资金的经销商是不敢卖飞利浦的货的。当时的飞利浦希望有50以上的快速增长率，不能 选择保守的经销商，也不能选择没有资金的经销商。另外，经销商批发飞利浦的毛利也相 当之高，有些产品的毛利甚至可以达到100，而国内同期的产品，却只可以留给经销商 510的微薄利润，两者之间的反差非常刺眼，也非常让人按耐不住。重赏之下，必 有勇夫，国内的经销商遂纷纷揭竿而起，举飞利浦大牌满中国吆喝。 已经有8年飞利浦照明产品分销经验的江苏新菲亚是众多的投奔者之一。1994年公司 创立时，当时飞利浦产品的价格高，但毛利大，国内产品的毛利小，但价格也低，而且可 以赊销，新菲亚于是就用做国内产品赚到的钱去做飞利浦，而且需要做大量的国产货才能 做飞利浦。飞利浦产品而今已经在新菲亚的销售额中占了七成之多。另一家飞利浦的经销 商，中国大恒的照明事业部则是100地经销飞利浦。 经销商兴高采烈，飞利浦则不费吹灰之力就打开了中国市场，建立了分销体系，让国 内的照明企业眼红不已。飞利浦可以安坐隆中，完全不必为任何类似开发终端用户之类的 事情发愁。当时的飞利浦很少关心产品的最终流向，完全是由经销商利用他们的资金和网 络推动产品的销售，而飞利浦自己则每年坐收三四个亿的销售额，没有过期的应收账款， 没有卖不出去的库存积压。 飞利浦在中国大地上的经销商已由原来的10多家增加到了100多家，销售量每年都有20 左右的增长，但这并没有让飞利浦照明觉得越来越轻松。到了1996年，经销商与飞利浦的 矛盾开始激化。经销商本身的壮大发展使得他们不太想受飞利浦过多的束缚，而飞利浦则 不希望经销商变得过于强大飞利浦照明为了自己的分销体系陷入矛盾之中。 飞利浦照明在分销体系上面临的问题主要有三个： 随着国内低价照明产品的崛起，价格逐渐成了制胜之道，为了赢得市场，飞利 浦不得不压低零售价格，经销商的毛利于是随之缩减，巨大的差价优势已成过往烟云，靠 什么再去推动经销商的积极性？ 经销商队伍在逐渐扩大，其中的成员良莠不齐，同床异梦者甚多，飞利浦该怎 样去控制和规范经销商？ 飞利浦一直以来对终端市场较为漠视，经销商几乎控制了所有的终端市场资源， 飞利浦该如何去获得市场信息？又该如何去开拓终端市场资源？ 问题不断堆在飞利浦照明的案头。 飞利浦越来越多地受到了国产低价位照明产品的冲击。在1998年，一个石英灯，飞利 浦的价格是27元，国产品牌的一般价格只有10元，而国内一个新产品进入市场，居然报价 3元。由于价格的竞争，飞利浦照明的销售量在1997和1998两年中陷入了停滞，销售额始 终徘徊在七八个亿之间。 飞利浦开始压价销售，但这样经销商的积极性也就大不如前了。经销商认为：“飞利 浦的牌子已经不像以前那样值钱了。”飞利浦必须拿出对策来吸引经销商，重整销售网络。 飞利浦照明的策略是：“伙伴计划”。它一改以往任由经销商自由发展的做法，直 接和经销商结成战略联盟，共同设计战略布局，花钱为经销商培训销售员，甚至向经销商 设立了硬性的销售指标。 按照飞利浦照明的伙伴计划的设计，飞利浦花重金请来了国际知名咨询公司普华永道， 为经销商做公司内部流程改造；同时请来了国内上市的软件公司用友软件，为经销商设计 内部流程软件。另一个重要改革是，飞利浦照明马上会把自己的销售物流外包给宝供去做， 宝供遍布全国的电脑网络将同时把飞利浦照明和经销商联在一起。 作为飞利浦照明的大型经销商之一，中国大恒公司照明事业部在去年就参与了飞利浦 的伙伴计划。大恒原来用的是另一家国内软件公司开发的名为打天下的流程软件，现在则 要完全切换，由用友的软件来代替。除了在硬件上的提升，飞利浦更是请来了普华永道为 自己的经销商做管理流程上的改造，飞利浦还请了各路高手为经销商做培训，培训的内容 包括财务、营销等各个方面。 在经销商的毛利下降的情况下，飞利浦照明的伙伴计划适时地给经销商带来了另外一 种利益。 为了使整个分销体系更加顺畅透明，飞利浦不久又将启用第三方物流作为自己的分销 物流外包商。宝供将从10月份开始在广州先行为飞利浦照明展开这一项业务。到时候，飞 利浦照明的电脑系统将和宝供的系统相连。从飞利浦收到经销商的定单，到经销商收到飞 利浦的货，整个过程都会在电脑系统中清晰显示，飞利浦照明就可以控制整个分销渠道， 不仅提高了服务质量，也缩减了送货成本。 飞利浦的计划是从明年开始和经销商联网，实现和经销商的直接数据对接。飞利浦此 举的另一层用意是：它想借电脑网络之手控制经销商队伍。其意思是，如果经销商的系统 能和飞利浦对接，经销商的信息就能为飞利浦所知，飞利浦就可以将营销网络握于股掌之 中。 对于联网，中国大恒照明事业部的赵燕斌另有一番说法：“经销商和飞利浦照明毕竟 不是分公司和总公司的关系，联网不是很有可能，两方都会有保留。”赵直言：“如果联 网，我是不会同意的。”像库存这样的数据对于大恒来说是一个商业秘密，自己闺中的珍 宝，怎么可以拱手让人？ 一场漫长的控制和反控制博弈其实早就已经开始了。中国大恒的照明事业部是飞利浦 照明最早的经销商之一，如今仍然100地代理飞利浦的照明产品，尽管如此，赵一直在 盘算着找一些其他的品牌去做，把所有鸡蛋全装在一个篮子里毕竟不是一件好事情。 对于故事另一方飞利浦照明来说，自己的经销商在逐渐增多，下游的终端网络渐渐被 经销商握在了手心，为了控制销售网络，飞利浦也在扩大和分散自己的经销商队伍，并试 图直接掌控终端的市场资源。 但“伙伴计划”的用意经销商们也心知肚明，江苏新菲亚的顾晓艺说，飞利浦照明的 伙伴计划就是“让大部分经销商产生依赖感。” 经销商和飞利浦之间你来我往的控制和反控制像一场没有硝烟的战争，战争的目的 就是对网络和资源的控制。飞利浦照明十多亿的年销售规模还不足以让飞利浦建立自己的 营销渠道，目前所用的是办事处加经销商的结构。办事处只是飞利浦照明的一个成本中心， 不像分公司那样可以产生利润，而经销商毕竟不是自己的亲人，经销商和飞利浦各怀异心 在所难免。 销售成功的关键是分销网络。但如何控制这个分销网络却颇让飞利浦照明费尽心思。 飞利浦应该还有其他的方案，比如向经销商参股，和经销商结成利益共同体，但此类方案 由兴至衰的前车之鉴颇多，究竟飞利浦能否