2005年创新工作总结供应运输

2005 年物资管理中心创新工作总结 2005 年是双星名牌“抓机遇、创新提质上台阶年” ，机械总公司面对原材料 大幅涨价，机械行业严重滑坡的严峻形势，以张总为代表的领导班子认真贯彻集 团党委汪总裁的各项指示，内抓管理，外拓市场，大力实施品牌运作和内部市场 化运作，带领机械总公司全体员工认真学习双星市场理论和总裁的历次讲话，面 对竞争对手不畏惧，利用名牌优势不断创新，取得了很大的成绩，创出了一套实 施市场化运作的新路子。 一年来，为使物资管理工作更加适应新形势、新体制的需要，实现总裁提出 的把机械做大做强、做成名牌的战略目标，树物资管理新形象，适应名牌企业发 展的新要求，部门全体人员认真贯彻总裁提出的“创新供应、运输工作方法，建 带有双星特色物资管理工作”的指示精神，认真履行机械总公司领导的要求，创 新降耗，节约挖潜，最大限度减少资金投入，使物资管理工作有了较大的转变。 一、抓好思想教育工作，营造良好的采购软环境 “市场越活跃，政治越重要，市场要成功，政治要先行” ，总裁这一理论为 我们开展思想教育工作指明了方向。面对复杂多变的市场形势和机械总公司人员 成分复杂的现状，只有从思想上、管理上进行彻底的变革，才能更好的与市场接 轨，才能实现新的发展。总裁的历次讲话让我们认识到，思想政治工作的创新是 一切工作创新的基础和保证，为让所有物资管理人员创新性的开展好工作，物资 管理中心结合实际工作特点，从内容上、方法上进行了创新，营造了一个良好的 采购软环境。 首先是内容上的创新。以前我们部门进行学习，只是简单的学习文件，最多 联系部门实际象征性的找找差距，定定措施，联系个人的现身说教很少。现在， 我们创新思想教育内容，直接联系到具体人、具体事，特别是物资管理中心作为 一个非常敏感的部门，业务人员的工作态度非常关键，这就要求每位人员凭良心 工作，同时，结合集团近期开展的“工作究竟为谁干”大讨论活动，让每位物资 管理人员认识到工作是为自己干的，只有双星发展，个人才能发财，端正了供应 人员的思想态度。 其次是方法上的创新。在教育过程中，我们改变了过去只是单纯念和听的教 育方式，采取了“一温故、三结合”的新方法。 “一温故”就是在学习新理论的 同时，再学习总裁历次重要讲话，进一步加深理解，做到温故知新。 “三结合” 就是结合发生在公司、部门、身边的事例，从正反两方面理解总裁的讲话。如我 们借大讨论之际，结合机械总公司成立两年来所发生的变化，让大家看到了双星 2 理论文化，特别是总裁的创新理论对机械的巨大推动影响，使大家认识到创新不 只是技术创新，采购也可创新，运输业务也可创新，激发了物资管理人员的创新 积极性，如采购业务员季付宗同志，针对双模硫化机上用的 32mm 钢板采购难、 价格高的实际,认真和技术人员研究讨论，提出用通用 30mm 钢板代替，并对其他 相关部位也进行了结构优化，仅此一项一年就可节约资金 25 万元；运输部门对 通用设备的运输打破了以往仅在胶南地区联系业务的惯例，到青岛联系有一定资 质的物流专线公司。设备由物流专线公司运输不仅降低了运输费用，同时降低了 运输过程中存在的风险。如一台 S114C 混砂机到福建，胶南运输需 2500 元，由 专线运输仅需 2000 元；一台 Q378E 清理机到石家庄，胶南运输公司需 3800 元， 由专线运输仅需 2300 元。由于物流专线公司的引入，一年就可节约 15 万元。 第三是用人机制上创新。 “创新是市场制胜最有力的武器” ，我们深刻认识到 在物资管理中心“先做人后做事”的重要性，为了培养一支过硬的、市场条件下 敢打硬仗、能打胜仗的铁的采购队伍，物资管理中心积极响应总公司后勤人员进 市场的号召，实施尾数淘汰制，打破采购人员的铁饭碗、铁交椅，在机械总公司 范围内对采购人员进行了竞争答辩上岗，两名人员因不适应采购岗位而变更工作， 该措施的实施不但使一批思想好，业务精的人员得到了用武之地，还对原来的老 业务员上了一堂变压力为动力的思想教育课。 第四、为杜绝采购合同签定问题给公司造成损失，我们在 4 月份利用业余时 间邀请了法律事物处的人员，对全体采购人员进行了培训，培训中结合现场提问， 使全体采购人员明确了合同签定过程中应注意的问题和日常收货打收条应注意的 事项等。在提高采购人员业务知识的同时，也避免了合同签定不严谨而给公司带 来的损失。提高大家工作责任心和使命感的同时，提高了大家的思想意识和业务 水平。 通过创新思想政治工作，供应人员的思想水平在短时间内得到了提高，向心 力、凝聚力不断增强，在采购工作中，大家以公司利益为出发点，通过各种途径 提高工作质量，降低采购成本，在供应部门形成了良好的工作氛围。 二、创新物资采购新体制，适应市场化要求，向市场要效益 今年 7 月 4 日，总裁在轮胎公司主持召开了供应工作会议后，物资管理中心 认真领会总裁讲话精神，结合总裁在今年 2 月份供应专题会上的指示精神，按照 总公司领导班子的要求，根据市场化运作需要，大胆进行了体制改革，取得了立 竿见影的效果。 首先，打破传统的“单人固定品种”采购模式，实行“小组跨品种”采购。 以前，公司采购是每个业务人员长年对固定的几种物资进行采购，这样弊端很大。 3 现在，将采购人员分成两个独立的采购小组，每个小组对同一个产品分别进行询 价购买，月底根据各自的业务量提取奖金。这样做主要有以下好处：一是，在两 个采购小组之间引入竞争机制，按照“谁的价格低、谁的质量好，优先采纳谁的 采购计划”这一新思路，必然促使业务员自觉创新采购方法，最大限度降低产品 采购成本。该采购模式虽然实施以来，已有 87 品种的老产品降价 98.7 万元，显 示了新采购模式的威力。二是，解决了业务员和客户间多年来形成的个人关系。 按照新的采购模式制度要求，每月我们根据业务员比价、询价成绩，来确定每个 人的个人收入，使业务员与客户之间减少了个人交往，关系变成了纯业务关系。 三是，体制改革以后，有些产品原有的降价幅度已相对较小，这就促使业务员不 断开发新的货源渠道，寻找低成本的专业化配套厂家，采用性能好成本低的新产 品。例如，过去使用的套筒链条没有统一的采购渠道，改革后根据总裁“采购要 向专业化制造厂家靠拢”的新理论，业务员韩涛经多方查询，由浙江一专用链条 厂配货，不仅使采购成本下降了 5.3%，链条的主要质量指标也得到了提高，年 可节约采购成本近 4 万元，再如，通过互联网查询，两只万向连轴器通过改变采 购渠道，由专业生产厂制作，降价幅度达 48.3，减少采购成本 5600 元。 其次，推行“阳光采购”工程，形成“三比” 、 “四监督”的良好采购机制。 为有效监督供应部门的工作，提高外购件质量，降低采购成本，我们实施了“阳 光采购”工程，并形成了“三比” 、 “四监督”采购机制。 “三比” ，即在比价、询 价时，由两个采购小组和专职询价员三方分别独立询价，根据个人询价情况确定 供货商，保证了每件货物的最低采购价。 “四监督”是指对供应工作进行的四层 监督，具体来讲，第一层，询价人员进行监督；第二层，人力管理中心进行监督； 第三层，车间职工进行监督；第四层，社会监督。根据监督的需要，供应部门要 将为各车间采购的每批原材料和每个配套件的价格、生产厂家、联系方式以及比 价单进行张贴，让职工监督。新体制实施以来，通过人力中心监督，降价物资达 55 个品种，消化不利因素近 10 万元。 另外，车间有权拒绝质量差、价格高的材料，并可以指定质量好、价格低的 供应厂家，这样可以更好的监督供应部门的工作纪律，不断的降低采购成本，保 证采购质量。如，实施这一采购办法后，安装平台二车间曾对一批配套件向我们 进行了退货，原因是价格偏高，且质量不是最好，并建议更换了新的生产厂家， 最终购买到了“物美价廉”的配套件。 三、创新物资管理工作方法，向管理要效益 自去年下半年以来，面对原材料涨价给机械总公司带来的不利因素，为最大 4 限度的挖潜降耗，物资管理中心根据张总的具体要求，不断创新物资管理方法， 在采购上和运输方面突出一个“比”字，在积压物资上落实一个“降”字，在制 度上把握一个“严”字，在社会资金利用上抓住一个“诚”字，使物资管理工作 逐步步入程序化、细致化、法制化、人性化的管理轨道。 一是，开展岗位竞赛，降低采购成本和运输费用。面对近千个配套供应户、 两万多个品种采购的繁重任务，面对众多未曾购买过的新品种，面对物资采购和 仓库管理工作的任务多、事情杂，面对燃油费用、高速公路及各种管理费用的提 高等现状，为最大限度的降低采购成本和运输费用，我们除进行公开的招标、竞 标比价外，还借助“采购小能人” 、 “供应小管家” 、 “创新管理示范岗”等形式多 样、内容丰富的岗位竞赛降低采购成本和运输费用。如，针对外协配套厂家气控 系统进口电磁阀优惠幅度小、价格过高的现实，业务人员充分利用双星名牌的优 势，由我公司单独采购后由配套厂家组装，一次可降低采购成本 6810 元；又如， 针对双模硫化机电器开关的产品性能和使用环境，业务人员联系技术人员多次在 现场进行了实际模拟和试验，大胆提出用国产开关代替国外进口的建议，单肥城、 石家庄两条砂线就节约资金 17 多万元；还有针对燃油费用和各项管理费用的提 高，为最大限度地降低运输费用，今年对全部非标设备的运输实行竞标机制。以 最近运输的“V”法砂线为例，整台设备 1500 吨，通过运输招标，运输费用降低 13 万元；重庆设备 C37502、Q755 通过运输招标，运输费用降低 1.3 万元等等。 通过全年竞标，在各项费用提高和道路运输管理严格的严峻形势下，本年平均运 率在 2004 年的基础上能够下降 10%左右。 1-11 月份已结算的运输设备达 12394 吨，运输费用 348.8 万元，通过竞标运输费用降低 50 万元左右。今年以来，物 资管理中心共提创新合理化建议 66 条，除产生的长远经济效益外，共创直接经 济效益 316.47 万元，大大降低了采购成本和运输费用，很好的应对了原材料涨 价和国家政策对运输行业带来的不利影响。 二是，细化物资管理，打造内部市场化条件下物资管理新机制。由于原华青 时期计划、物资管理混乱，截至 2004 年 7 月份造成了 7100 多万元库存物资积压， 面对这种被动局面，机械总公司一方面严格内部市场化合同制管理，除与下道工 序签定详细的供货合同，实施零库存按需求进货外，还在物资管理中心内部与采 购人员签定内部供货合同，明确各配套件的供货时间、供货质量，约束了供应人 员的行为，把住了物资非计划进货的关口；另一方面成立了由人力管理中心、物 资管理中心、研究院等部门组成的积压物资排查组，对所有库存物资鉴定分析后， 采取了 “能代用的优先代用，能维修的维修，能转卖的转卖，能换的换，能退 的退” 的处理方案，积极消化利用废旧、积压物资。如，由于产品创新改型等 5 原因，电机库积压的一批减速机、电动滚筒、电机、轴承，已积压长达 10 年之 久，在采购业务员的协调下，达成与厂家协调顶帐或退货的协议，按现行价退回 制造厂家，不但盘活库存资金 35.9 万元，还赚取了买进和退回之间的差价，通 过以上措施，截至目前物资管理中心共消化积压物资 452.14 万元，总公司 05 年 7 月份库存由 2004 年 7 月份的 7100 万元降到了 11 月份的 3398.68 万元，同 比下降 52.13 %，比年初 4820.4 万元降低 29.49，其中总公司供应库存由去年 11 月份的 1851.66 万元降到了今年 11 月份的 1226.16 万元，同比下降 33.78。 三是，强化制度管理，变人治为法制，保证健康合理的采购。随着公司体制、 机制的不断改革，原有的供应制度已不适应市场化新要求，为此，物资管理中心 按总公司要求，对供应制度进行了理顺完善，制定了物资采购管理规定 、 物 资采购比价管理的有关规定 、 业务员和保管员内部考核制度 、 供应市场化运 作规定等 11 项制度，将任务、职责、行为细化到制度中，使各项工作有章可 循，有法可依，杜绝受人情、外部因素的影响，从制度上严格保证采购工作的健 康运行。 四是，借助名牌效应，实施文化采购工程。双星名牌的价值是无形的，给企 业带来的效益是无法估量的，物资管理中心借助名牌效应，以诚信管理为基础， 由过去的单纯的物资采购，开始向用文化买材料，用文化降成本，用文化保证产 品质量，用文化合理利用社会资金资源迈进，取得了很好的效果。 一方面，借助双星名牌、名人效应，通过不同渠道，不断开发新专用配套户， 补充新货源的同时，不但提高了产品质量，降低了采购成本，而且很多物资可以 先用货，后付款，充分利用了社会资金，05 年 111 月份，通过这种方式共降 低采购资金近 130 万元，采购合格率提高了 1.85 个百分点。如，通过开发新客 户，轴承类在原材料涨价 30%以上的情况下，节约资金 4 万多元。再如，烟台大 宇滑触线上使用的 9 套遥控器，厂家配置的价格高达 7600 元/套，通过网上查找 到新的供货商，价格仅 2000 元/套，比原供货户下浮 74%，节约资金 5 万多元。 另一方面，借助双星名牌的影响力，为物资采购铺平道路。如业务员季付宗， 利用双星牌子的信誉，把积压 5 年之久的 6 个汽缸，在不改变性能、不影响质量、 不投入资金的前提下，由合作较好的客户帮助改制，现已使用到我们的产品上， 盘活资金近 2 万元。 另外随着化工原料的大幅度涨价，车间油漆类价格步步上调，为节约每一分 钱，更好的消化全年的不利因素，采购人员庄勋柱在咨询了生产厂家后，大胆提 出用 8 元/KG 的调合漆代替 13 元/KG 的磁漆的建议，征得了车间和工艺质量处的 6 认可，降低成本的同时，年可节约资金 1 万多元。针对电器开关的使用性能，薛 少华大胆提出了用上海琦胜开关代替 ORMON 开关的建议，单肥城、石家庄两条砂 线就可节约资金 17 万多元。象这样的创新例子还有很多，我们不能一一列举。 第四、差距和以后的打算 尽管部门内部的工作取得了一定的成绩，但离机械总公司领导的要求还存在 很大的差距，工作质量还有待更大的提高。 1、在以后的工作中，我们一定听总裁的话，认真履行机械总公司领导的要 求，认真学习总裁创新理论和双星先进的文化，让理论来指导我们的工作，进一 步打好人的基础，解决好人的问题，提高工作质量。 2、充分调动职工的积极性，认真组织各种形式的岗位竞赛，激发大家的创 新热情，让创新活动贯穿于工作的始终，让每一位职工都树立“我要创新、时时 要创新、事事要创新”的强烈意识，用创新的工作方法提高我们的工作能力、业 务水平，强化我们的工作质量。 3、在以后的工作中我们要继续履行机械总公司领导的创新降耗指示，把节 约降耗做为重中之重 ，多开发质优价廉的配套户，让原配套户产生一种危机感、 竞争感，更好的为我们公司搞好配套服务，同时价格上给予更大的优惠，最大限 度的降低采购成本。 4、要有一种迎接新挑战的紧迫感和危机感，要敢于创新，勇于开拓，善于 进取地接受新思想，新观念，善于研究市场的新情况、新动态，来适应公司发展 的需要。 5、加大部门内部考核力度，对库房每月进行一次较为全面的综合检查，以 提高部门全体人员的整体素质，全面抓好部门内部人员和库房的基础管理，合理 调整部门人员的工作岗位，实行动态管理。 6、根据生产需要协调有关部门科学制定库房物资定额储备，继续把降低库 存积压作为下一步的攻坚任务，最大限度压缩库存资金，提高库存资金利用率， 将库存资金占用额纳入物管考核之重。严格按计划进行收货，无计划的不办理入 库手续，同时按时提报各类因不按计划领用、计划变动及退库造成的积压物资， 协助监督部门搞好督查工作。 7、作为一名管理骨干我一定铺下身子，立足本职，加强自己的工作协调能 7 力，用实事求是的态度对待工作中的问题和失误，在差距和不足中不断完善自己， 提高自身素质和处理问题的能力。多用换位思维处理问题，创新性地开展工作， 公平、公正、合理地对待工作中的问题。 总之，在机械总公司市场化运作一年多来，在总公司领导的带领下，部门内 部全体人员的思想意识、工作质量、业务素质都有了很大的提高。在以后的工作 中，我们一定尽职尽责，坚持原则，诚信经营，用创新的工作方法、认真务实的 工作作风，积极认真地完成各级领导安排的一切工作，使部门内部的工作再上一 个新台阶。 物资管理中心 徐明森 2005 年 11 月 14 日 8 2005 年创新项目完成情况汇总表 项目 类 别 管理 招标比价 抓住市场时 机降价 选择不同 的进货渠 道 加大谈判 力度 修旧利废 处理积压 物资 节约运输 费用 利用批量 优势降价 其它 项目数 25 71 235 102 44 18 17 9 3 122 实现成效 23.652478 68.330763 153423127 79.9643 42.0230 7.857432 14.0942.92 0.79 39.5183 22.486633 2005 年预测的不利因素数：400 万元 2005 年消化的不利因素数： 截至 11 月份完成 452.14 万元 2006 年预测的不利因素数：400 万元 9 2006 年创新方案 2005 年是双星集团创新提质大发展年，也是机械