3论文范本-案例分析型(较好)

2 xx 公司薪酬管理对策研究 金女士 XX 单位 摘要： 薪酬管理在现代企业的人力资源管理中占有重要地位，先进的薪 酬制度在有效的吸引、保留和激励员工，从而保持企业的长期稳定发 展和增强竞争力方面起着重要的作用。本文以 xx 公司为例，以现代 薪酬理论结合当前实际，分析了我国民营企业薪酬管理的现状和在薪 酬管理方面的产生的问题及原因，并就相应对策进行探讨。 引言： 目前，除了某些大型的民营企业，诸如联想集团，在薪酬管理 方面已经建立起一套比较科学的体系外，很多中小型的民营企业， 在薪酬管理方面存在着很多的误区，对薪酬管理在整个发展战略中 所起的重要性也不够重视，本文讨论的即是中小型民营企业薪酬管 理的问题和对策。 1xx 公司简介 xx 公司全称 xx 食品包装机械公司。该公司系广东省高新技术 企业，并通过 ISO9001-2000 质量管理体系认证，是具有十多年历史 的专业研制食品包装机械的生产厂家。1989 年中国第一台全自动果 冻充填封口机诞生于该公司，并以“填补国内空白，各项技术指标 达到进口同类产品水平”的结论通过技术鉴定。目前已发展为多个 系列，共二十多个机型的食品包装机械产品，并可配套为全自动生 产线。该厂产品屡获省市科技进步奖及全国评比金奖，国内大型果 冻生产商大部分采用本企业的充填封口机及制杯机械。该公司产品 畅销全国内地，且总销售额的 70%为出口产品，主要销往东南亚、 非洲、中东、南美各国，出口创汇 250 万美元左右。xx 公司现有员 工 160 多名，是一个中型的民营企业。它的薪酬体系如下： 1.1 公司目前薪酬的基本情况 3 xx 公司的应发工资是由基本工资、加班工资、计件工资构成。 行政人员工资只发基本工资，不算加班工资。车间人员分计件工资 和固定工资两种。应发工资减去考勤（迟到一次扣十元，旷工一天 扣 50 元，请假如正常理由的不扣款）即为实发工资。车间人员假如 为计件工资的实发工资还将扣次品、报废款。2004 年 3 月份工资发 放情况：总人数 168 人，其中行政管理人员 28 人。应发工资为 185636 元，实发工资 183895 元。 1.2 管理人员的薪酬形式 管理人员工资为固定工资。车间调度主任月工资为 3000 元，各 分车间主管月工资 1500-2500 元。具体看工种情况。部门经理月工 资 2000 元，每月还根据公司的效益情况发奖金。部门经理年度还可 参与分红。 1.3 生产人员的薪酬形式 生产人员的工资有计件工资和计时工资两种。如果该工序的生 产过程复杂，可以用计时与计件同时计算工资。由于该公司机加工 车间的工作要求比较高，所以该车间为计件工资熟练工人每月工资 可达到 4000 元。一般车间为计时工资，工资一般由 600-1500 不等。 1.4 销售人员的薪酬形式 销售人员工资为固定工资。不实行提成。月工资 1000-2000 元， 每月可根据情况由部门经理发奖金，一般不超 1000 元。 2xx 公司薪酬管理存在的问题 2.1 薪酬的制定跟着感觉走 xx 公司在制定薪酬体系时，基本上是跟着感觉走。公司老总并 没有对市场的一般薪酬水平进行过市场调查，对其他企业尤其是竞 争性企业的薪酬水平往往知之不确；对市场一般薪酬水平把握常常 若明若暗；对员工的工资和奖金的发放的多少，往往也是老总们 “拍脑袋”的决策，而依据就是它们通过自己的眼睛对员工“盯” 出来的结果。 这种原始的工作方法带有很强的主观性，违背了薪酬管理的公 4 平原则，而且会提高企业的人力成本。例如：一个生产部主任工作 勤勤恳恳、任劳任怨，处处体现领导者的表率作用。无论职工工作 态度如何，他总是默默无闻地从早忙到晚。在老总看来，他是一个 好干部。但是，这个老总眼中的好干部因为它无法调动大家的干劲， 利润总是负增长。所以，制定员工的薪酬水平，不能用眼睛看，而 要用各种科学的考核方法，在上述的例子中，我们可以用预算考核 法。 2.2 对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考 从 xx 公司的员工的薪酬制度来看，该公司并没有将薪酬作为其 发展战略的杠杆。xx 公司未来的主要发展战略继续拓宽在第三世界 国家的市场。该公司的战略眼光是很远大，但是在人力资源规划上 却又缺少战略性的思考。企业的老总根本没有注意到，薪酬中几乎 没有涉及对熟悉外语和外贸、从事研究与开发等高素质人才的潜质 提升与潜力激发。在遇到战略发展瓶颈时，也很少从人力资源方面 分析企业战略实现的瓶颈，以及如何运用竞争力的薪酬政策去拓展 此瓶颈。 2.3 忽视薪酬体系的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们 从工作本身得到满足，它一般无须企业耗费多少经济资源，表现在 挑战性、成就感、兴趣、自由度、文化等方面。后者则是企业支付 给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经 济资源方面付出相应的代价。xx 公司的老总们所理解的薪酬就是我 们所说的“外在薪酬” ，而忽视“内在薪酬” 。对于民营企业的老总 来说，追求利润是最大的目标，他们会觉得营造一个良好的企业文 化氛围是一种华而不实的举动。但是当员工每天上班的目的仅仅是 “Just for money”,那么，一旦在薪酬方面员工不满意的话，就很 可能一走了之，给企业造成损失。 2.4 为规避攀比沿用模糊薪酬 从上面 xx 公司各部门制定的薪酬制度我们可以看到，老总能及 时给那些为企业作出超乎寻常贡献的员工以激励，但又担心这会引 致其他员工心理失衡。因此，有时不仅奖酬在一定程度上是模糊的， 5 基本薪酬也有部分在一定程度上是模糊的。这在销售人员的薪酬支 付上是最为明显的。 但是这种模糊薪酬机制也有它的弊端： （1）薪酬，尤其是奖酬，不仅对当事人是一种激励，对其他员 工亦是一种激励。其本应具有得对其他员工的激励作用被忽略了。 （2）他侵蚀了薪酬管理的公平原则，从而弱化其激励功能，人 们在心理上的感受觉得薪酬的支付并非公平。 3 存在这些问题的深层次的原因 3.1 特殊历史条件决定 xx 公司的家族式的管理 xx 公司是由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营， 单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。但是，企业发展 壮大后，特别是当业务逐渐拓展到海外后，无论从技术上还是从管 理上，都必须从家族以外引进专业技术人员和管理人员。但是，家 族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。即使某位 老总力排众议，家族成员也会前方百计排挤之。因此，这样就很难 使员工和企业形成“命运共同体” ，使企业在快速发展不出闪失。 3.2 将薪酬视为企业的纯支出 xx 公司对厂房、设备方面的投资热情颇高，对员工薪酬水平提 高却心有不甘。该公司的老总并没有认识到，员工薪酬水平提升与 员工素质提高互动的良性循环是企业兴旺发达的重要标志。员工的 薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约了员工 的培训费用，企业将吸纳更多的素质员工，员工更有实力加大自我 开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升 有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬 水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企 业最终获得的收益（即人力资本收益）将高于在员工方面的各项支 出（即人力资本投资） 。 3.3 现代管理理念、方法与技术导入不足 在企业创业阶段，xx 公司的管理者们凭借自身的“权威” ，在 非人力资本的影子发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员 6 少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃 有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合 理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，老板们自身素 质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法 和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为出谋划策。 4 优化 xx 公司薪酬管理的策略 4.1 逐步弱化家族式的薪酬管理体制 我们不可否认，在该公司资本原始积累和创业阶段，家族式管 理所起的作用。但是，创业成功之后，但公司的发展方向由国内专 向国外，产品要在国际市场竞争的时候，单是靠家族封闭式的管理 式不够的，因为业主们不可能具备足够的知识和技能。在这个时候， 公司应及时弱化家族式的封闭经营管理模式，实现投资多元化、社 会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时 根据企业的发展合理调整，只有这样，xx 公司这样的家族式企业才 能够在市场经济中“长青长兴” 。 4.2 建立具有外部竞争性的薪酬政策 从 xx 公司的发展战略看，应是急需有外语和贸易经验的人才及 管理人才。而争夺这两种人才的重要武器就是建立由竞争力的薪酬 体系。企业要提高整体薪酬水平，势必增加人工成本。如何将有限 的人工成本合理分配，是企业应着重考虑的问题。重要程度不同的 工作岗位，知识结构、工作能力和市场供求关系不同的人员给企业 带来的效益是有差异的，企业可根据以上因素分配人工成本。 （1）对于公司里的高级管理人员、高级技术人员、市场需求大 于供应的人员、企业急需的人员，可在薪酬政策上给予倾斜，其薪 酬水平定位在市场薪酬水平之上，甚至定位于高端水平； （2）对于一般岗位人员，由于市场上的供应大于需求，替代成 本较低，可将这些人员的薪酬水平定位于市场平均水平，以保证企 业对贡献大的人员能够提供具有市场竞争力的薪酬水平。 （3）为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬，又不 至于与其他人员的薪酬制度相冲突，可设置配套的特殊人才薪酬制 度。如实行谈判制，可根据市场价格通过双方谈判确定薪资标准。 7 4.3 设置以绩效为导向的薪酬结构 xx 公司没有绩效考核，薪酬基本是老总的“拍脑袋决策” ，所 以经常有员工对此有抱怨。一个好的薪酬结构应能反应企业薪酬的 导向，企业鼓励员工何种行为，可以通过薪酬结构的设计来体现。 薪酬应兼具保健效应和激励效应。 （1）设置绩效工资，让员工收入与工作业绩挂钩，通过对员工 的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的激励 效应； （2）绩效工资所占工资比例的设计，应随着岗位级别的升高， 岗位所承担责任的增大而提高； （3）对知识工作者与体力工作者而言，企业薪酬的侧重点应根 据企业对于人才的需求而有所不同，体力工作者应相对侧重于考核； 而知识工作者则应相对侧重于激励。 4.4 将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域 从 xx 公司的薪酬制度我们可以看到，该公司只注重企业的“外 在薪酬” ，而忽略了企业的“内在薪酬” 。将“内在薪酬”作为薪酬 管理创新的重要领域，是包括 xx 公司在内的中小型民营企业薪酬制 度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括： （1）组织培训，努力建构学习型组织。民营企业的老总应认识 到培训对于员工以及企业的重要性，加大对于培训的投入。 （2）营造良好的民营企业文化，民营企业才能真正长、变强， 才能在未来的国际竞争中立于不败之地。 （3）情感关注。公司的老板与员工之间应该有一个共同的道德 观、价值观，使员工能够更好的理解公司的发展战略。 结论 薪酬管理是人力资源管理的一个重要组成部分。特别对我国民 营企业，采用科学的薪酬管理方法，能够更好的防止人才的流失， 让民营企业通过自身的优化为社会诸多方面提供服务，同时成为我 国国民经济的有力支柱。有效的薪酬管理，可以提高人力资源管理 的质量，最终帮助企业实现战略目标。 8 同时，制定科学的薪酬管理方法，必须因地制宜，结合我国的 国情和民营企业自身的情况，更要使民营企业在薪酬管理方面有结 合自身特点的独特创新。西方很多家族企业给我们做出了很好的榜 样，但是外国的薪酬管理方法，并不完全适合于中国的企业。民营 企业要找到优化薪酬管理的策略，还是要在学习先进的管理理念的 基础上，从企业的发展过程中寻找出企业在薪酬管理方面的问题， 从而对症下药。民营企业应该认识到这是一个复杂而又艰难的过程， 我们必须在一步步的摸索中前进下去。 注释： 内在薪酬：指人们从工作本身得到满足，它一般无须企业耗费多少经济资 源，表现在挑战性、成就感、兴趣、自由度、文化等方面。 参考文献： （1）秦志华，洪向华， 人力资源管理薪酬管理 ，中国城市出版社， 2002 （2）赵曙明， 人力资源管理研究 ，中国人民大学出版社，2001 （3）严诚忠， 人力资源管理课程学期论文精选 ，华东理工大学出版社， 2000 （4）王琪延， 企业人力资源管理 ，中国物价出版社，2002 （5）伍双双， 企业人力资源管理开发与管理 ，北京大学出版社，2002 （7）谢晋宇等， 企业人力资源开发与管理创新 ，经济管理出版社，2000 （8）杨蓉， 人力资源管理 ，东北财经大学出版社，2002 （9）李宝元， 人力资源管理案例教程 ，人民邮电出版社，2002 （10）约翰 E 特鲁普曼（john.E.tropman） ， 薪酬方案 ，上海交通大学出 版社，2002 （11）孙剑平， 民企薪酬管理的七大误区 ，中国商贸，2001.1,P50-51 （12）李明辉， 民营企业薪酬管理探讨 ，湖南工业职业技术学院学报， 2002.12,P41-42 （13）王新化，孙建平， 民营企业诊断与优化策略研究 ，中