it采购人员如何看紧荷包

IT採購人員如何看緊荷包 IT 採購必須視之為一項技能，而非完成交易的單純行為 Andrew Appel, Wayne Pietraszek, Amit Dhadwal 本文譯自 More bang for the IT buck 麥肯錫季刊, 2003 年第 2 季 各企業的 IT 採購人員終於得以一吐長久以來的怨氣，享受科技業者在業績停滯兩 年後，隨著景氣復甦的曙光乍現，為爭取營收而祭出的打折優惠。許多經理人不禁 為取得這場和科技廠商之間價格戰的初步勝利，特別是硬體採購的降價幅度而沾沾 自喜。 但是，例如軟體、通訊服務還有硬體設備等 IT 產品的價格，對某些公司來說可能 還是過高。目前買方贏得的勝利不過是冰山一角；許多公司事實上有機會取得更好 的交易條件，特別是一段時間後將增加技術合約成本的條款。此外，許多公司因對 本身需求的瞭解不夠精確，仍持續採購並不真正需要的 IT 產品，自然讓廠商有機 可趁，多賺一筆落袋。 這股潮流若能逆轉，可望為買方企業省下一大筆錢。1990 年代，科技在企業經營 扮演的角色愈形重要，各公司的 IT 花費也節節升高；到了 2001 年，IT 支出已佔 企業營業成本的 6.8%。儘管過去一年半來，許多產業的業績有所成長，但成本佔 的比重依然相當可觀。在 IT 支出總額中，採購 IT 產品通常佔 50%左右特別是 如果將僱用系統整合商和其他服務供應商協助安裝系統的成本計算進去的話，這個 比例甚至高達 70%（見圖一）。根據圖一來自 Gartner 的數據，購買 IT 產品和服 務的花費總額稱為 IT 支出，平均佔某公司營業成本的 6%，金融和電信業的比例 則又更高一些。 若公司能更嚴謹地管理 IT 產品的採購數量、議價方式和採購作法，現有的 IT 支出 金額可削減 10-20%（見圖二）。但是，要自廠商身上榨出這些錢，企業必須視 IT 採購為一項技能，而非完成交易的單純行為。許多大型企業已發展出極為成熟的技 能，得以自直接產品供應商獲得最大利益，如今，同樣的紀律可套用於 IT 的採購 和管理方式。 我們針對許多產業 IT 採購作法的良窳進行分析，認為公司必須以雙管齊下的方式 建立一流的 IT 採購技能。首先，必須趁著買方市場逐漸進入尾聲的機會，挑選幾 家適合的廠商重新交涉現有合約，要求進一步的降價空間，爭取更有利的條款。在 進行艱難的議約工作前，IT 部門及其支援的業務單位必須通力合作，釐清公司真 正的需求何在、該向哪家廠商採購，以及預期最好的結果是什麼。 然而，如果認為重新議約不過是一次性的工作，那麼目前的收穫很可能轉眼就落入 廠商的口袋。雙管齊下建立 IT 採購技能的方式之一，在於具備長遠的眼光。作業 流程、組織架構和支援系統必須齊備，才能確保接下來各類 IT 採購都能以最優惠 的條件買到最需要的產品。 技術採購的複雜環境 隨著技術在企業營運扮演日益重要的角色，IT 採購的有效決策亦更具挑戰性。技 術及其支援的業務需求愈形複雜，買方企業必須更努力在這兩方面獲得專精深入的 瞭解。全球化的趨勢使這個挑戰更為棘手：例如，公司何時才能自全球整合採購的 做法獲益，向全國廠商分散採購是不是比較好的做法？ 儘管面臨這樣的變局，一般企業的 IT 採購作法仍未見改變：軟體、硬體或電信業 的 IT 經理往往扮演 IT 採購的角色，乍聽之下似乎頗有道理，畢竟主其事者對產品 及技術可能的演進方向有所掌握，才能選出最適當的技術。然而，評估公司目前具 備的技術及其需求，象徵著擴及整個組織層面的挑戰。 大體而言，問題在於 IT 的採購工作十分分散， IT 組織和業務單位內的 IT 經理人 可能各自和同一批廠商簽約，或自不同廠商採買類似產品，完全不清楚彼此的動向， 不可避免地造成過度採購的結果。以某家銀行為例，2001 年人員總編制裁減了 20%， 但 PC 的採購量較 2000 年還高出 10%，主要原因即在於 PC 採購小組和銀行人員 編制預報單位之間，毫無互動和協調。 甚者，採購數據往往散佈於組織中，要將任一 IT 項目的支出金額例如 PC 集中起來，或取得某廠商的總採購額，都是一場夢魘。資訊品質不佳足以讓 IT 採 購人員處於議約的不利地位：以某公司為例，購買的 PC 總數等相關資料完全由廠 商掌握，使該公司不僅居於議約弱勢，也無法釐清它到底需要幾部 PC。如果公司 在技術資產的管理上有所輕忽，亦將蒙受損失：某電信公司因未詳細紀錄 PC 和筆 記型電腦的租用情形，結果發現一年付出的逾期歸還器材罰款高達 400 萬美元。 對公司而言，若視完成交易為最重要的驅動力，則往往造成 IT 成本支出背後其他 層面更為廣泛的問題遭到漠視，例如管理業務單位的需求、技術標準的把關和追蹤 技術資產等。此外，僅有極少數的公司，各單位都具備明確的 IT 採購作業流程。 這些流程若能互相協調，即有助於拼湊出企業 IT 採購的完整面貌，例如制定使用 者對新 IT 產品需求的評估方式，建立全公司對優先合作廠商的瞭解，以先進的財 務分析方式作為草擬採購合約的基礎等。若未事先做好這些功課，IT 買家就難以 爭取機會，利用數據、技巧和影響力交涉對自己有利的合約。 相對的，廠商一直都戰戰兢兢地做好功課，不斷收集資料、分析客戶的採購型態， 合約的設計方式不斷推陳出新，推出更複雜的產品內容，持續改善精心設計的銷售 流程，銷售人員還有堅強的支援團隊作為後盾。因此，儘管廠商今天同意降價，其 實已做好明天要把錢賺回來的準備。以硬體業為例，伺服器製造商已開始與企業軟 體供應商合作開發搭售產品專為特定機型設計或搭配的軟體以誘人的價格 問世。然而，這樣的做法未來將增加客戶改用其他軟體甚至硬體的難度，進而增加 廠商的談判籌碼。 同樣的，針對多年期合約尚未到期的客戶，電信業者會以降價的手段，換取合約展 延二至三年。這對客戶來說不見得佔便宜：廠商以目前的價格換取約期展延，即可 鎖定採購企業。與其接受這樣的條件，採購企業應在合約到期時，以可信的說辭釋 放考慮更換合作廠商的訊息，爭取議約的主動權。 若技術產業果如我們預期開始整合，買賣雙方在談判桌上的失衡情勢將無可避免地 加劇。數量變少但規模更大的廠商將握有更多議價籌碼和資源，進一步加強其銷售 技巧。其中任何一項 IT 採購的挑戰若能獲得解決，公司即可省下大筆支出，解決 其中幾項則可確保長期的節流效益。IT 買氣的衰退期即將進入尾聲，屆時廠商在 不利的條件下勉強交易的意願肯定不高，若買方希望爭取有利的合約，必須現在就 採取變革行動。 爭取有利的交易 有些公司以更廣義的角度看待 IT 採購，每年即可省下上千萬美元，遠勝過讓廠商 自相殘殺換來有限的降價空間。除了向廠商爭取有利價格外，聰明的公司還注重解 決 IT 分散採購作法特有的問題評估技術需求、尋找並管理廠商，以及確保合 約條款的確實遵守。截至目前為止，尚未有任何公司完成廣義 IT 採購作法所需的 各個環節，但已有不少公司因針對特定領域進行改善，而得以大幅節省採購成本 （見圖三）。 建立世界級的 IT 採購技能並非一蹴可幾，但公司可在幾週或幾個月內從部份環節 著手改善，收立竿見影之效；例如可從挑選幾家廠商重新議約，爭取條件更為有利 的交易作為起始點，並利用這個機會更精確地判斷本身的 IT 需求。利用短期內可 掌握的機會，為將來更形複雜的採購組織和流程改善奠下基礎，即使是在 IT 採購 多個面向表現都很不錯的公司也能獲益良多。 那麼，如何判斷哪些合約應重啟議約程序，哪些應提高合約要求呢？答案在於 IT 採購的整體視野，在於擁有 IT 產品的總成本，在於收集並利用正確的數據，做出 採購決策並管理 IT 產品。如此一來，在不單向思考價格的情況下，經理人可針對 IT 採購成本背後的驅力提出尖銳的問題例如公司現有的技術中，有哪些是真 正需要的？一般而言，合約到了換約的成熟階段，往往能提供削減例如 PC 這類品 項整體成本的機會。除了 PC 的價格以外，公司還可計算目前擁有的 PC 種類以及 維修、零附件、週邊設備等相關費用。 為了評估 IT 採購效率的改善範圍，幾家極具創意的公司召集了技術專家、採購經 理人以及來自業務單位或相關職能，熟知業務需求的經理人，組成了商業資訊科技 聯合小組。公司所有的 IT 產品都詳加檢討，一絲削減成本的機會也不放過，例如 某單位使用的 PC，其功能是否較其他單位昂貴？各業務使用的 PC 是否購自不同 廠商？來往廠商是否歷史悠久，屬於市場上的既有業者？公司最近一次和競爭同業 溝通是什麼時候？個別廠商的 PC 及週邊設備的總支出是多少？列出幾個類似這樣 的廣泛問題並尋求答案，有助於該小組初步擬出潛在改善機會的清單。 這項工作困難之處在於彙整所需的詳實資訊，做出具關鍵性的決策。就我們的觀察， 評估小組必須經常自不同的來源收集資訊。支出的相關數據可能來自應付帳款，合 約相關資訊（到期日、主要條款、價格調整條款）則來自企業組織中各單位和合約 本身，並收集於一處。資產的相關資訊（軟體授權書和擁有單位、所有 PC 的位置、 硬體 lease schedules）則必須予以追蹤，廠商的技術和業務數據也在評估小組收集 資料的範圍內。 有了這些資訊，評估小組就能對成本以及改善機會有一個具體、詳細的概 念。一家大型金融公司的評估小組發現其僱用的 IT 顧問中超過 40%已在該公司工 作超過三年，該公司若能直接擁有而非以長期約聘性質獲取這些顧問的技能，預估 其總顧問費可減少 30%。同樣的，一家大型保險公司的評估小組發現，儘管理論 上該公司爭取到的無線通訊費率已頗具競爭力，但實際上，該費率還是過高，原因 是許多員工不是超用就是閒置已購買的分鐘數。 正確的資訊亦可協助經理人對分散的 IT 支出整體代價，培養出較為客觀的看法。 某公司就清楚的看到 15 種不同的 PC 組態，將成本推高至何等程度， 其維修和軟 體開發費用，是同規模、使用標準化 PC 公司的四倍之多，套裝軟體和硬體週邊設 備的帳單金額亦高出同業許多。該公司因而體認到不得不更加謹慎評估採購的投資 報酬率；若該公司事先考慮過配置多種規格不同的 PC 到底有何好處，也許當初就 會做出不同的採購決策。 盡可能收集詳盡的廠商資料也是 IT 採購拼圖中重要的一塊。我們發現有些公司儘 管 IT 採購實務成效頗佳，對廠商的市場卻一知半解。挑選適當的廠商購買產品並 順利地展開議約工作，瞭解廠商市場有其重要性。公司有可能因慣於和某家廠商合 作，而忽略了市場其他地方也有同樣的產品，或如何要求廠商配合自身的需求。 完善的 IT 採購策略有了廠商資料的輔助，可收如虎添翼之效。公司採購任一項產 品，選擇廠商必須有其根據，且瞭解議約過程中對公司最重要的是哪些事情。該廠 商是注重和全球企業客戶建立合作關係，還是某項技術的單位銷售額？和現有業者 的往來關係歷時多久？公司若打算找一家新廠商合作，是不是會成為該廠商的首要 客戶？廠商會不會以同樣的誠意盡力提供支援？廠商是否計劃在某些重要領域進行 衝刺，而公司恰好是這些重要領域的領導業者？廠商的營運模式為何？具備何種技 能？買方的技能是否能與其互相配合？ 對廠商市場以及個別廠商的可能性有了更深入的了解後，IT 採購經理人即可重啟 議約程序。第一步棋牽涉到如何讓廠商重回談判桌，這時可利用一套精心設計的誘 因，例如展延約期、購買新產品、答應讓廠商將公司列為滿意客戶作為行銷手 法之用等。 謹慎準備重新議約工作的公司中，不乏因而大幅降低支出的例子。某家工程公司原 本即將和廠商簽定價值 4000 萬美元的電信語音和數據服務合約，廠商同意降價 10%， 但該公司決定暫時叫停，同時開始針對使用情形和支出情況收集更詳細的資料，花 了相當的心力制定一套採購策略。結果，該公司採用雙重採購作法分別向 兩家廠商購買不同部分的服務因而額外節省了 25%。 這不過是第一階段，完成重新議約的工作後，公司必須建立議約新政策和流程。以 某電信業者為例，價值 3000 萬美元購買 PC 和週邊設備的合約重新談過後，該公 司改變了內部訂購 PC 的制度，嚴格要求遵守新合約條款並妥為管理購入的 PC 數 量，無法符合合約要求的 PC 購案必須獲得高階經理人的授權；公司內部網路每月 公佈 PC 的購買情形；業務單位則依據是否符合標準採購程序進行評分。結果，達 成率在六個月內自 60%成長至 90%，此外，PC/員工比也在九個月內從 1.44 降至 1.2，降低採購次數及進行標準化採購的做法，讓該公司省下 400 萬美元。 為長期節流奠基 重新議約可馬上降低 IT 採購成本，但要持續鎖定這方面的收穫，唯有將變革措施 制度化一途。由於目睹採購作法領先群倫的公司成立採購評估小組的成效卓著，我 們預估這類小組若能成為常設單位，公司在採購 IT 產品方面的支出可望每年降低 3-7%。 然而，儘管公司竭盡心力收集 IT 支出的相關資訊，也不過是創造了一個稍縱即逝 的機會；除非該公司能持續更新收集的資訊，否則一點價值也沒有。採購策略必須 時時更新，採購評估小組的工作也必須能轉化為實際作法、程序和流程。換句話說， 公司必須將原本分散且垂直分佈的採購工作，按照技術項目悉數整合（見圖四）。 某銀行雖體認到這一點，卻付出了慘痛的代價。挾著齊全的資訊和更明智的採購策 略，該銀行和廠商敲定 IT 支出降幅達 15%的交易，雖聘用了經驗豐富的首席談判 人員和 IT 廠商討價還價，卻無法建立可複製的作業流程供每次談判合約時套用， 在這種情況下，即使是經驗豐富的談判人員，也無法有效地管理所有待談判的合約， 而被迫一再重複做白工。 完整的 IT 採購組織藍圖雖有待完成，但公司應如何建構這樣的組織、如何制定作 業流程以及發展備援基礎設施等要素的輪廓，則已漸趨明朗。 組織 幾乎每一家我們觀察到已建立 IT 採購組織的公司，都在尋找採購專業人才來領導 採購組織和議約作業。這些採購經理人具備的技能，能將冷冰冰的數據轉化為有助 於敲定交易、管理廠商關係並監控合約的深入見解。IT 部門的員工扮演的是提供 技術資訊和評估廠商的角色，並未參與實際議約過程。 如何設計採購單位則是引起熱烈爭論的一個問題。所有項目的採購決策是否應集中 處理（若然，是僅限於 IT 採購或擴及全球採購）或交由業務單位自行處理？我們 認為能明智運用企業總管理處和業務單位的資源，管理數以百計技術合約的折衷方 案是最佳作法。 在折衷模式下，採購 IT 產品的決策該由中央或下級單位自行下達，端視該決策的 自然擁有者誰屬。諸如 PC 或印表機這類 IT 商品，由於易於標準化，無須徵 求太多業務單位使用者的意見，可由中央級的 IT 採購單位主導採購流程。但是， 諸如主機軟體或客製化的企業軟體等策略性 IT 產品，則須大量徵求使用者的意見， 業務單位的使用者成為這類採購的主導者，由 IT 採購人員從旁提供協助。 流程 IT 採購流程的標準化對公司而言至關重要權責區分、程序標準化、製作專門