tcl在并购路上失败的问题及解决措施

毕 业 论 文 （ 设 计 ） 说 明 书 题目 TCL 在并购路上失败的问题及解决措施 学 生 姓 名 李 殷 专 业 名 称 工 商 管 理 指 导 教 师 晁 罡 网络教育学院 2009 年 6 月 8 日 2 目录 1 绪论 2 TCL 集团概况及其面临的困境 2.1 TCL 集团的概况 2.2 TCL 集团面临的困境 2.2.1 TCL 集团利用规模优势的经营战略受阻 2.2.2 TCL 集团利用渠道优势的市场推广战略受阻 2.2.3 TCL 集团利用并购优势的国际化战略受阻 2.3 本章小结 3 TCL集团存在的问题 3.1 TCL集团存在的问题 3.1.1 多元化战略失误 3.1.2 国际化战略失误 3.1.3 企业资源配置的失衡 3.1.4 管理层人才的匮乏及企业文化缺失 3.1.5 制度不健全 2.3 本章小结 4 TCL 集团战略变革的思路 4.1 TCL 集团战略变革的思路 4.1.1 收缩战略，发展优势 4.1.2 修正其国际化战略，增强市场预测的准确性 4.1.3 重新配置企业资源，提高研发投入 4.1.4 重视人才及企业文化的建设 4.1.5 建立健全企业制度 4.2 本章小结 5 结束语 3 TCL 在并购路上失败的问题及解决措施 1 绪论 随着全球的竞争越来越激烈，国内各行各业普遍感受到严峻的竞争压力，中国的企 业面临着前所未有的挑战。如何适应全新的、不断变化的环境，在剧烈竞争中生存和发 展成为了中国企业的一个崭新而又无法回避的课题。为了能抢占市场，国内许多企业通 过各种方式进行重组、合资和并购，以图融合中国的人力成本优势和国际大品牌优势， 在全球市场上占有一席之地。 TCL集团股份有限公司创办于1979年，之后的20年是我国增长最快、最有竞争力的 工业制造企业之一，承载了国人太多的期望。TCL集团的崛起与做大做强来源于企业的 战略管理。TCL集团战略管理的核心内涵,是价值战略管理、经营战略管理和文化战略管 理。企业战略管理理论认为战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键 性理念。所谓战略管理就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理,主要 包括价值战略、经营战略和文化战略。在21世纪企业间的竞争已不是产品之间的竞争而 是战略管理之间的竞争。美国学者兰比尔斯科特称之为“战略管理的较量。因此TCL 战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提把企业管理建立在战略管理基础上,战略管 理融于企业管理中。所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等对社会需 要及其发展一致性的管理。世界一流企业和二流企业的分野, 不仅在于资源, 更在于价 值战略管理的高下。所谓经营战略管理是经营主体自身具备的有关经营管理方面的观念、 意识和品质的设计与打造。它贯彻于企业经营管理活动的全过程并起着主导作用,直接 影响着企业经营战略的制定和经营方式的运用。 12 跨国并购通常是全球资源配置、提高经济效益的重要手段之一，是企业迅速扩大规 模、降低进入和退出市场成本的一种有效资本运作方式，也是中国企业国际化进程中迈 出的重要一步。 海外并购作为通向全球化经营的战略之一，具有很强的挑战性。对于中国企业而言， 在当前经济全球化的背景下，并购海外竞争对手是中国企业迅速占领海外市场，提升技 术水平，实现规模经营快速通道，是融入世界经济的一条捷径。 近几年，“走出去”成为中国一些领先企业关注的发展战略。虽然目前中国企业的 海外并购仍处于初级阶段，但其中不乏成功完成并购的优秀企业，如2005年成功收购MG 罗孚的南汽集团。 4 但海外并购并不适用于所有的企业，这种并购成果也不是唾手可得的。中国企业需 要做的是更多的从自身发展角度出发去思考海外并购，从实际出发，权衡利弊，绝不可 随波逐流，陷于为并购而并购的误区中。些捷足先登者在抢先购得海外知名品牌后，出 现了水土不服、消化不良的现象，如TCL并购。 21国际市场是一个什么样的市场？是一 个典型的“技术品牌双竞争”型市场,恰恰大多数中国企业在技术和品牌准备上都非常 不足基。2007年4月30日,TCL集团发布2006年年报及2007年第一季度季报。二者一亏一 底极具戏剧效果。其实，2006下年亏损在意料之中，但一下子亏损19.32亿元却出乎意 料。TCL的解释是多媒体业务欧洲区亏损高达25.96亿元,集团按股权比例分摊10.06亿元.除 多媒体之外集团还亏损了9.26亿元。 16 一个好端端的企业, 几乎是一夜之间就陷入了巨大困境之中。 16TCL跨国并购的失 败，是关注国际化的中国企业的热门话题。并购的失败率之高世所公认，很多学术研究 发现，并购是一条实现成长的高风险路径。平均而言，由并购得到的回报大大低于资本 成本。那么，为什么还要并购？因为并购可以带来企业规模的快速扩大，可以维持赢利 的增长，可以实现业务组合的多样化和再定位，可以满足资本市场的需求，可以为CEO 加上战略家的光环。美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒曾说，世界上 著名的大企业、大集团几乎没有哪家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并、收购等 资本运营手段而发展起来的，同时几乎也没有哪家是完全通过内部积累发展起来的。李 东生主导的跨国并购，明显是以国际化经营来提升企业竞争力、缩短自身与跨国公司的 距离从而成为一家“世界级企业”为诉求的。他说：“全球化这条路一定要走，今天不 走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力 相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。步伐太慢就没有机会了， 当然步伐也不能太快，太快会摔跤。”这个出发点是无可厚非的。问题在于，他对跨国 并购的风险和困难估计不足，违背了一些根本性的指导原则，犯下了并购中所能犯的几 乎一切错误，这使得TCL 的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本。 17 然而，TCL集团也曾经利用规模优势的经营战略，渠道优势的市场推广战略和并购 优势的国际化战略。可惜，一系列的战略并没有给这些企业带来很好的收益，反而都在 不同程度上使原有企业受到了损失。而且，TCL集团本身具有多元化战略失误，国际化 战略失误，企业资源配置的失衡，管理层人才的匮乏，企业文化缺失及制度不健全等问 题。因此，TCL更是在国际大并购的道路上举步维艰，连年大额亏损使TCL不得不做出终 止多数在欧洲业务的决定。 5 TCL的案例有着很大的代表性，一个曾经的明星企业落到今天的地步有着其内在的 深层次的原因，TCL存在的问题中国的许多大型企业同样存在，甚至更为严重。深入分 析TCL的战略失误的根源，探索TCL的出路，对这个样本进行详细解析，将有助于后来者 避免重蹈覆辙。对中国的其他企业面临的难题有着深远的意义。 6 2 TCL 集团概况及其面临的困境 2.1 TCL 集团的概况 TCL 集团股份有限公司是 1979 年 7 月 17 日注册成立的有限责任公司， 152002 年 4 月 19 日经广东省工商行政管理局批准，在原 TCL 集团有限公司基础上，整体变更为股 份有限公司，注册资本人民币 1，591，935，200 元。2004 年 1 月 7 日整体上市，向社 会公开发行股票和向全体流通股股东换股之后，吸收合并 TCL 通讯设备股份有限公司， 并于 2004 年 1 月 30 日于深圳证券交易所挂牌上市。TCL 集团股份有限公司总部设于广 东省惠州市，旗下拥有三家上市公司，分别是：TCL 集团、TCL 多媒体科技、TCL 通讯科 技，董事长是李东生先生。从 20 世纪 90 年代以来，TCL 连续多年保持高速增长，2005 年全球营业收入 516 亿元人民币，6 万 3 千多名雇员遍布全球 145 个国家。2004 年，通 过兼并重组汤姆逊彩电业务，成立 TTE 公司，一跃成为全球最大彩电企业，2005 年彩电 销售近 2300 万台，居全球首位；TCL 集团旗下手机业务，通过兼并阿尔卡特手机业务， 也使其手机从国内第一品牌迅速拓展成覆盖欧洲、南美、东南亚和中国的全球性手机供 应商。目前，TCL 集团已形成以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，包括家电、 照明和文化等产业在内的产业集群。自 2004 年兼并重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手 机业务以来，TCL 快速建立起覆盖全球市场的业务架构，集团下属产业在世界范围内拥 有 4 个研发总部、18 个研发中心和近 20 个制造基地和代加工厂，并在全球 45 个国家和 地区设有销售组织，销售其旗下 TCL、Thomson、RCA 等品牌彩电及 TCL、Alcatel 品牌 手机。2005 年，TCL 集团海外营业收入已超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上 的跨国公司。 TCL集团在2002年以后的几个跨国并购事件，使世人对TCL刮目相看。采取这些国际 并购战略对TCL的影响可谓空前绝后，它们很大程度地改写了TCL的历史。2002年9月， TCL集团通过新成立的Schneider Electronics GmbH公司以820万欧元的价格从施耐德的 破产管理人手中收购了这家德国公司的实质性资产，意欲使之成为TCL在欧洲的高端电 视机生产基地；2004年4月，TCL集团通过下属公司TCL通讯控股，出资现金5.39亿元人 民币，与法国阿尔卡特公司的移动电话业务组建合资公司，并在其中以5%的持股比例控 股:2004年7月，TCL再次出手，与法国汤姆逊几乎全部彩电资产合资成立TTE，TCL在合 资公司TTE中获得67%的控股权。 至此，TCL步入了奇特而艰难的行程。 2.2 TCL 集团面临的困境 7 2.2.1 TCL 集团利用规模优势的经营战略受阻 从TCL公布的财务报表中，我们可以比较一下近年来TCL产品制造成本和期间费用 (营业费用、管理费用和财务费用)各自占销售收入的比例。 5(见下表。单位：万元) 项目 2006 年9 月 30 日 2006 年6 月 30 日 2006 年3 月 31 日 2005 年12 月 31 日 2004 年12 月 31 日 主营业务收入 3482796.69 2357635.9 1192215.58 5167560.61 4028223.27 主营业务成本 2962664.78 2012923.04 1012792.8 4394273.54 3282098.09 成本收入比 85.07% 85.38% 84.95% 85.04% 81.48% 期间费用 630742.58 467767.42 200814.57 1050434.82 719424.58 营业费用 389796.51 266084.94 132993.6 654975.16 470704.64 管理费用 227376.22 193669.02 64925.5 362647.49 250652.87 财务费用 13569.85 8013.46 2895.47 32812.17 1932.93 期间费用收入比 18.11% 19.84% 16.84% 20.33% 17.86% 从表中我们可以看到：TCL集团的产品成本是很高的，占到主营业务收入的80%以上， 而且一直在增长中，近两年来达到85%，也就是说，毛利率低于15%。而在期间费用占主 营业务收入的比例也在不断升高，近几年达到20%左右。我们知道一个发展中的企业， 一个发展比较均衡的企业，它的期间费用一般情况下是不会降低的，更何况TCL这种一 直在不断扩张的企业。可见其经营战略是利用规模优势，在薄利基础上进行销售。事实 上，TCL也一直在遵循着规模经济的模式，利用规模优势，也确实曾经获得了可观的利 润，企业得到了快速的发展。 然而，仅仅靠规模经济的盈利模式，在现今变幻莫测的竞争环境中，中国的企业在 资本实力、企业规模上远远不足于与世界巨型企业相抗衡。随着中国加入WTO，世界级 大企业都看好中国这个庞大的市场，很多大企业涌入了中国，靠规模经济盈利的中国企 业一下失去了这个优势，势必会走向亏损。所以，仅靠规模优势，在高成本、低利润的 道路上运营企业犹如一个人高空走钢丝，是非常危险的，尤其当你不是一个走钢丝高手 的时候，随时会跌落下来。TCL的产品从技术支持上远不及国外世界级企业的同类产品， 且产品更新换代的能力不强，在竞争日趋激烈、人们对产品的偏好快速变化的今天， TCL面临业绩大幅度下降的困境。 2.2.2 TCL 集团利用渠道优势的市场推广战略受阻 随着中国对外开放的不断深入，洋品牌充斥了中国大部分市场，中国的市场己经是 一个产品极度丰富的市场，各式产品无论在样式、新颖度、功能上还是在价格上都各有 8 千秋。市场竞争则越来越激烈，尤其是电子行业，特别明显。产品的丰富，方便了顾客 对产品的选择，也很大程度上提高了顾客的议价能力，从而顾客对品牌的忠诚度会发生 大的下降，品牌喜好和变化的频率持续上升。 TCL 一直引以为豪的“有计划的市场推广战略”在新的市场形势下成了企业发展的 羁绊。 7从 1992 年起 TCL 首先在彩电销售上开始推行先建市场销售网，后建工厂的战 略，同时展开强大的广告攻势，TCL 彩电销售得到了极大的提升。彩电销售的成功经验 很快被移植到其他的产品上。如电脑、电工等，TCL 的销售网快速延伸到了全国大多数 的县、乡一级的市场，而且 TCL 的这种销售渠道都是相互独立的，电视、电脑、电工等 都有各自的销售渠道，互不相容。强大的销售网络在 TCL 的发展史上确实为 TCL 的快速 扩张和急速发展发挥了不可磨灭的作用，为 TCL 产品在市场争得了很大的份额。然而， 大环境的变化并没有使 TCL 意识到这种战略背后隐藏的巨大危机，依然延续着这种抢占 山头的做法。中国经济的快速发展，人民生活环境的大幅改善，中国人对世界和事物的 看法也发生了巨大的改变。TCL 市场推广的成功，很大程度上要归功于中国改革开放的 大环境，TCL 利用庞大的销售队伍和庞大的市场空间获得巨大的利润。然而，市场再大 总有饱和的时候，尤其对像电视、电脑等耐用品。加之行业内厂商的不断增加，产品的 纷繁多样，顾客选择余地的增加，顾客的忠诚度在不断下降，TCL 的这种全国范围的建 店建点的方式，使得 TCL 面临渠道成本居高不下，利润下降的困境。加之 TCL 产品技术 含量不高，在质量和售后服务上不尽人意，进一步降低了顾客的忠诚度。 2.2.3 TCL 集团利用并购优势的国际化战略受阻 TCL 集团本来想通过并购的优势规避贸易壁垒，降低美国和欧洲对中国电子产品的 反倾销政策，并获得产品核心技术与海外销售渠道。然而，在技术方面，TCL 所获得的 大多只是过时技术；在销售渠道方面，TCL 所获得的是一个不再盈利的公司。 9 TCL 在并购前并没有真正意识到自己希望得到和可能得到的是什么。我觉得 TCL 的 并购完全是一种为了并购而并购的结果。TCL 虽然拥有足够的资金获得并购的优势，但 是强调销售收入，不考虑经营利润，不考虑长远发展，走捷径，高价收购的几个企业都 是巨额亏损企业，甚至已经破产的企业，致使 TCL 国际化的战略受阻，而且使 TCL 面临 以“薄利”补“巨亏”的困境。国内获得的微薄利润变成了国外公司的输血源，整个集 团被其不断加大的亏损脱下了水。TCL 为了获取单独的新品牌付出的代价是：巨额亏损 和好像永远无法抑制的出血；在 2005 年三季度的业绩报告中，TCL 实现主营业务收入 121.14 亿元，同比增 9.73%，每股收益0.17 元，同比下降 1406.8%；经营活动产生的 9 现金流量为2.68 亿元，同比下降 95.39%。 2.3 本章小结 本章通过分析 TCL 集体的发展历程与现状。总结出其目前面对的种种困难。包括各 种战略的受阻。发现 TCL 集体的形势非常不乐观。已到了举步维艰的局面。 10 3 TCL集团存在的问题 3.1 TCL集团存在的问题 3.1.1 多元化战略失误 TCL在实行多元化战略的准备不够充分，资源分散，战线拉得过长，真正形成有竞 争力的行业不多。 8我们知道，企业竞争力主要来自于企业的核心能力，企业的多元化 也应围绕企业核心能力来进行；反过来企业多元化又加强了企业的核心能力，增强了企 业的竞争力，形成一种良性的循环。实践证明TCL遍地开花的战略并不成功，以至于集 团高层不得不承认有51% 的业务是亏损的。可以看出，TCL忽略了多元化战略的关键 对公司核心能力的培育。例如，GE在实行多元化战略中，非常注重以组织学习能力与 创造性为内容的核心竞争力， GE还拥有一个竞争性的远景与具备筛选功能的业务模型。 因此，尽管GE的业务多，却可以不乱。TCL是一个以渠道取胜的企业，凡是以渠道获得 盈利的行业和产品，它都做成功了。TCL做电话机业务时，通过电信系统的销售渠道进 行销售，取得了很好的经营效果。做彩电业务时，也是凭借充分掌握和管理渠道的能力， 使TCL迅速获得了成功。渠道是TCL的核心能力，它能把并不具有技术优势的产品及时放 到客户眼前。而信息产业、软件行业是以人力资本为主，以研发方式为驱动力的。当 TCL进入这个领域后，仅靠原有的渠道优势就远远不够了。正是由于不具备新的产业所 需要的研发能力，所以TCL举步维艰，业绩并不理想。总的来看，在空调、白色家电方 面的拓展不利，制约了TCL全局的发展。电话、电工、照明等业务，也没有对集团贡献 太多的利润。而作为TCL集团两大支柱的手机和彩电，也同样存在着种种隐忧。据统计， 作为平板电视中最具代表性的LCD电视，2005年全球销量增长77.4%，其中中国的市场规 模比2004年增长60.7%。平板电视对CRT电视的替代骤然加速，使得以生产CRT彩电为强 项的TCL受到冲击。再看TCL的手机业务，从2004年开始TCL等国产手机厂商的市场份额 在下滑，原因是手机技术更新加快，新产品不断推出。在这样的背景下， TCL显现出研 发能力的薄弱，而原先的渠道优势、外观设计的优势也逐渐丧失。 10TCL目前的业务结 构基本可以归结为家电、信息、通信、电工四大产业群，因其业务繁多、相关性差，在 协同性上就有很大的局限性。对此，TCL管理高层已经强烈意识到了，并表示要积极、 主动地对非主营业务进行包括出售、转让在内的战略优化重组，以摆脱业务战线过长的 弊端。从TCL的发展历程中，我们还看不出TCL在建立持续发展的机制上，到底是走多元 11 化还是专业化，仍然看不到战略层面的明确安排。多元化是一个听起来很美的词，然而 多线作战如果处理不好，非但企业的核心竞争力没有提升，而且会使自己在市场竞争中 腹背受敌。 3.1.2 国际化战略失误 TCL在实行国际化战略中的失误之一是急于求成。对手机和彩电两大主要业务进行 并购整合，采取了跳跃式的发展，但并购进来的业务的亏损和整合的困难迅速把公司带 入亏损的深渊。对并购困局，李东生曾这样反思：“跨国并购前期的调研和分析非常重 要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。 7对自身能力要有客观评估，不 要做自己力所不能及的项目。因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出， 但能够大大降低风险。”这是针对并购阿尔卡特手机业务时，没有请专业公司做调研而 言的。并购前，TCL的管理层认为，阿尔卡特手机公司不到1000人，而且没有工厂，只 有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案，但并购后仅2004年第四季度就出现 3000万欧元亏损。李东生认为，实行国际化的战略是没有错的，但步伐和节奏非常重要， TCL并没有把握好。 在相当长的时期，“百花齐放”造就了TCL 的繁荣，而繁荣则掩盖了一体化运作缺 失的隐患。TCL的各个业务单元和地方机构有着相当大的自主性，TCL习惯分权式管理， 其文化更大程度是业务、业绩导向的。由于习惯分权，对一些管理层出现的问题，TCL 有时解决得不够及时和坚决。当参与激烈的国际竞争时，管理的加强、集中的战略就会 变得非常重要。李东生承认，只是依靠管理者对市场的感悟来促进企业的发展，而不是 依靠机制和企业文化的促进，导致了TCL的管理缺乏系统性。 13 TCL在并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务后并没有实现真正的融合， 对收购部门的整合也很不顺利，这更进一步加剧了TCL的亏损。由于企业文化等方面的 差异，TCL整合汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的努力，只收到了整体采购节约成 本的效果，协同效应并不明显。尤其是手机业务，2004年和阿尔卡特成立的从事手机业 务的T&A，直到2005年上半年，仍然与TCL集团旗下从事手机业务的子公司TCL移动相对 独立运营。并购中最大的成本是整合成本，不过令TCL没有预想到的是整合成本会这么 大。 9 TCL希望通过对海外两个强势品牌的收购来提高自己的声誉度，同时获得彩电和手 机业务的核心技术，帮助TCL形成规模经济。但TCL的决策者们忽略了一个非常重要的行 12 业背景：彩电领域从2003年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代 显示技术正以超出预计的速度蚕食传统CRT彩电的市场份额。因此，TCL以巨大代价所获 得的CRT彩电领域领导地位的含金量，也就要大打折扣。瞬间的市场巨变，使TCL没有时 间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本。对于行业形势，尤其是产业升级带来的巨变 估计不足，使得这一并购无论在战术层面操作卓越与否，都将成为一次严重的错误。 3.1.3 企业资源配置的失衡 一个企业如果在规模上没有进入行业前列的话，这个企业的综合竞争力是不可能很 强的，也就不可能成为世界级企业规模，规模“大”成了“强”的必要因素，这使TCL 追求规模而忽视研发，TCL首先追求的目标就是把蛋糕做成想象中的“大”，而不去管 这个蛋糕是否被大众接受，是否能长久保持如此的“大”。绝大部分资源被理所当然地 配置给了产品的制造和营销成本中了。1997年却没有自己的彩电生产企业，完全靠销售 网络获得了初步的成功。但那是在改革开放初期，社会存在着很大的需求，有着很大的 市场空白等着产品去填空。当时的现有生产技术己经足够了。随着技术的快速突飞猛进， 顾客的日益成熟，产品的丰富，竞争也随之不断加剧。价廉物美的产品受到了追捧，要 使产品做到质量和价格都胜人一筹，还要有利可赚，此时技术成了关键的因素。那些拥 有技术优势的企业如鱼得水，得到快速的发展。然而TCL却依然沉浸在过去的美梦之中， 虽然他们也似乎意识到了一点技术的重要性，但他们并没有真正从美梦中醒来，也许他 们依然觉得规模经济是那么的重要，他们侥幸地认为只要规模足够大就可以逃避技术短 缺的事实。在当下空白市场己是越来越少，要在市场上站稳脚跟，必须有过硬的技术优 势。 TCL历年的研发费用一直偏低，目前研发投入仅占销售收入的3%5%，TCL与韩国三 星电子相比，三星的研发经费近年来一直在不断提高，占营业收入的比重达到9.4%。研 发经费严重不足，将大量的资源分配于核心技术的使用费和渠道铺货之上，靠规模经济 低价大量销售而获取微薄的利润，这绝非长久之计。不仅TCL，许多中国的企业在研发 费用上的不足，己经伤害了企业的持续发展能力。IBM、英特尔、三星、微软、诺基亚 等跨国公司的研发投入均超过50亿美元；我国电子信息企业的营业利润率较低。我国电 子信息百强企业排名前10位的营业利润率，除深圳华为，都不到5%。企业的微利乃至亏 损，会严重影响企业的发展，即便通过兼并使企业的收入得到暂时跳跃式的增长，最终 只能使企业不断萎缩，有的甚至于跌入破产的深渊。 13 3.1.4 管理层人才的匮乏及企业文化缺失 TCL的管理层出现了许多企业在规模大了后的通病：企业的管理层适应不了企业的 发展规模和新的外界形式的发展，也由于企业一直只是注重于一时的经济利益，没有深 入考虑企业长远的发展，没有进行人才的储备，所以企业缺乏能人的领导，企业在发展 方向和预测上不再具备前瞻能力，依然沿袭往日的决策模式，应用着陈旧的思维考虑问 题，TCL僵化的官僚领导使TCL付出了昂贵的代价没有大量的优秀管理人才、没有杰 出战略规划人员的论证。 3.1.5 制度不健全 一套科学健全的现代企业制度是保证一个企业能够长久的成功必要条件，无论是财 务管理制度，人事管理制度还是企业决策制度。企业应该重视制度的建设，管理制度应 该做到一贯性和灵活性的结合。就目前 TCL 现状而言，我认为 TCL 缺乏必要的制度体系， 从 TCL 近期的仓促国际大并购到两年后的关闭多数在欧洲的业务，说明了 TCL 在大的决 策上没有一个应有的约束制度，至少没有严格的执行制度的规定。 3.2 本章小结 本章从多元化战略失误，国际化战略失误，企业资源配置的失衡，管理层人才的匮 乏，及企业文化缺失制度不健全这五个方面论述了 TCL 集体为何会落入不利境地的原因。 14 4 TCL 集团战略变革的思路 4.1 TCL集团战略变革的思路 4.1.1 收缩战略，发展优势 TCL涉足的行业非常广泛。我们知道一个企业的资源是有限的，如此广泛的涉足使 得企业有限的资源被分散了，企业内具优势的部门不能得到很充分的资源配合，业绩平 平乃至亏损严重的部门占据了一定的资源，造成了资源的极大浪费。在当今激烈的竞争 环境下，一个企业的核心能力和产品是至关重要的，分散和不充足的资源无法提升企业 的核心能力，无法生产出体现核心竞争力的产品。所以，TCL应该采取收缩战略，认真 审视自己所拥有的核心能力，留住具远大前程并与企业的资源相匹配的企业和部门，对 留下的企业和部门应该进行整体的调整，尽可能做到资源的共享；企业和部门内部要进 行一次全面的岗位重新评估和调整，资源的重新分配。同时，对没有发展前景的企业坚 决一刀砍断。 重新调整企业结构，要果断地剔除那些严重亏损、前景黯淡的产品和行业，电子业 白热化的竞争已经使整个行业的利润率降得很低，我认为TCL除了提高原有产品技术含 量，将产品向高端发展外，TCL的“电大在线远程教育技术有限公司”应该是TCL的一个 将来的利润增长点。由于生活节奏的加快，国人已经没有太多的时间在路途奔波，又由 于社会对知识的需求越来越高，电大教育会成为将来的主流，而TCL是中国第一家与中 央广播电视大学合作组建电大在线远程教育技术有限公司，有着很好的发展基础和前途， TCL应该加大在这个新兴产业的投入，为未来的大跨步前进做好准备。同时在电子等其 他方面应该重新整合企业的供应链和销售渠道，降低产品生产成本和销售成本；同时， 精简机构和人员，减少人力成本，提高整体效率。 15 4.1.2 修正其国际化战略，增强市场预测的准确性 国际化，首先需要考虑的问题是目的性：是降低贸易壁垒还是提升企业整体的竞争 能力？是为了一时困境的解除还是为了企业长远的发展做准备？其次要考虑国际化的方 式：是合资、并购还是在国外建厂？再次就是要对国际化方式逐一进行认真仔细的评估， 不仅自己要对每种国际化方式进行仔细的调查研究，更重要的是要认真听取专家的意见， 找专业化的人士对国际化方式进行科学的评估和指导，这是最重要的一环。最后就是要 考虑企业对国际化后的整合和管理能力。我认为任何一个企业要走国际化的道路必须经 历这四个阶段，缺一不可，只有这样，国际化才能减少失败的可能，也为成功提供了必 要的基础。TCL的国际化缺少的就是：事先没有明确并购的真正目的，没有认真听取专 家的意见，深思熟虑，而是急于求成；没有充分考虑企业对并购后的企业的整合能力， 没有经过科学的论证，想当然地以为自己完全拥有对并购后企业的管理能力，过于自信 为后来的亏损埋下了祸根。 在企业内部设置一个信息管理部，吸引企业内外具有综合知识、有敏锐洞察力和判 断力的一流分析家和管理人士。信息管理部负责收集各种信息：宏观经济信息、市场状 况、现有产品和替代品在功能和价格上的情况，产品成本分析、现有行业技术状况、本 企业的现有优势等等。并根据所获信息进行细致科学的分析、研究，从而进行准确的市 场预测，以及行业动态、产品趋势和客户偏好等的预测，尤其要通过对经济环境、社会 发展趋势的分析，预测在未来的较长时期有持续发展趋势的潜在客户需求和行业，为企 业未来的发展做好准备。信息管理部是企业高级管理层的智囊，从另一方面说，它也是 企业研发的方向指导。信息管理部向企业管理层提供完整而全面的可用信息资源，帮助 管理层进行了必要的信息过滤，为管理层更好决策做好了必要的准备。 4.1.3 重新配置企业资源，提高研发投入 TCL应该提高企业的研发投入，不能局限于眼前利益。研发在项目上的投入应该是 有的放矢，绝不能盲目一味追求高新技术。应该研发实用的、符合企业发展，在未来有 光明前途的技术，只有这样才能给企业带来新的、源源不断的利润增长点，才能保证企 16 业的持续发展。如果研发的投入不当，研发没有成果或者研发成果无法应用，同样是企 业很大的负担。因为研发不能直接快速带来经济效益，而且一般研发总会是个漫长的过 程，但一旦研发成功并被应用于实际的生产实践，就会给企业带来极大的推进。然而， 专门就现有行业和产品而进行的核心技术的研发是不明智的，也是不可取的。巨额不能 产生效益的研发费用会拖垮一个企业。为提高研发能力，要求企业加大在人力上的投入， 在企业内部形成一种重研发的制度和氛围，吸引、培养、重用研发人才，对研发人员实 行有效的研发成果的激励措施，提高研发人员的积极性和主观能动性。TCL应该拨付一 定的资金建立助学基金制度，在企业战略中预见的可见未来技术发展领域设立奖学金， 专门资助品学兼优的贫困大学生，一方面造福了社会，同时企业的形象得到了大幅提升， 知名度会得到很大的提高，更重要的是可以使企业得到大批怀着感谢之心具高忠诚度的、 针对未来先进技术的一流研发人才和高级管理人才。 4.1.4 重视人才及企业文化的建设 人才是企业发展的主动力，一个企业想获得成功，就不得不重视人才的开发、培养 和利用，有许多成功大企业的发展经验值得TCL借鉴。通用电器的成功就是一个善用人 才的绝美案例。“每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就 是一切。”韦尔奇先生把人看作了企业的一切，并且他要求GE的经理们和他一样重视人 才，不断开发人才，培养人才。他自己和他的经理们，每一个层次的经理既是他们上级 发现的千里马，自己又同时是下级人才的伯乐。GE的口号是永远用最优秀的人才。正是 GE成功的人才战略推动了GE的大踏步前进。TCL要走向跨国大企业的行列，必须在企业 内部形成重视人才的氛围，将发现、培养人才、善用人才作为自己的一条首要战略，形 成制度并长期坚持下去。TCL的各管理高层要有宽广的胸怀，容纳各方奇才，人人争做 伯乐知人善任是一个高层管理人必须具备的能力，唯有这样的企业领导人才能将企业带 向成功之路。 “企业文化是企业上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则。” 这是来自泰伦斯狄尔与艾伦.肯尼迪企业文化一书。事实上企业文化就是企业 在发展中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则。TCL从1981年成立至今，是 全国增长最快的工业制造企业之一，快速发展的TCL没有注意自己的文化建设，没有坚 决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业 17 核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管，他们在小集 团中推行自己的价值观，而这些价值观却与企业的价值观不同，从而在企业内部形成多 种文化，形成许多各自为政的小集团，严重污染了企业的组织氛围，使一些正直而有才 能的员工黯然离去。企业的不良文化严重影响了企业的前进，给企业的发展带来了极其 恶劣的后果。在TCL面临困境的今天，更应该加强企业文化的建设，重塑企业形象.形成 科学的制度，给员工必要的激励和信任，形成沟通的制度，经常倾听来自员工的声音， 提高员工工作热情和归属感，使员工真正用心去为企业工作.企业文化具有强大的力量， 一个好的企业文化可以使员工在和谐的人际关系和宽松的工作环境中充分发挥各自能力、 实现自我价值，可以提高企业员工的凝聚力和责任感，从而形成巨大动力来推动企业的 发展 4.1.5 建立健全企业制度 第一，建立健全人才管理制度。制定人才选用和提拔标准。企业建立和完善人才制 度，在工作中培养、评价、鉴别、筛选出出类拔萃的人才，重用并不断激励企业的能人， 企业就拥有了前进的动力，好像一辆车拥有了极好的引擎。人才的获得需要制度的支持， 应该将人力资源管理提高到应有的高度，公司应该设立人力资源管理副总裁，位置仅次 于总裁的位置，真正重视人才管理。同时，对企业人员的管理，应该有严格职责的监督 和评估，做到有制度，更有监督和执行。 第二，建立健全企业财务管理制度，实行全面预算管理，尽可能减低各项成本开支， 提高每位员工的责任感。真正让每位员工都有参与意识，全员动员起来才能使企业尽快 走出困境，迈向成功。 第三，建立决策管理制度。企业首先要疏通从上到下的沟通渠道，让高层经常可以 比较清晰地听到整个企业内部的意见和建议。鼓励企业人提出各种有利于企业发展的建 议和对企业不满意的抱怨。听取企业员工内心的真正想法，认真研究和商讨并解决企业 中存在的阻碍其发展的问题。一个企业如果能够认真听取企业员工的心声，不仅可以快 速而正确地解决好各方面的问题，更重要的是使企业员工多了一份企业主人的责任感， 员工的积极性将得到很大的提高，让员工把企业的事业当成自己的事业。在大的决策上 应该实行权限制度，绝不能容许越权行为，因为再英明的人其能力总是有限的，只有经 过专业人士和董事会乃至股东大会的集体决策才能尽可能地较少决策的失误。 18 4.2 本章小结 面对如此不利的现状。TCL集体应该如何对应呢。本章基于对几个存在问题的分析。 分别提出了五点解决的建议。包括收缩战略 发展优势，修正其国际化战略 增强市场预 测的准确性，重新配置企业资源 提高研发投入，重视人才及企业文化的建设，建立健 全企业制度。 5 结束语 TCL集团有限公司，一个曾经的明星企业，如今却举步维艰，TCL能否走出困境成为 每个人心头的问号。真诚地希望TCL能够认真分析企业历年来的经验教训，不单单只是 李东生先生一个人的反思，也不能仅仅是简单的小范围的检讨，更应该结合当今严峻的 形势进行全面的深层次的思考。重新认识企业面临的考验，重新定位企业的发展战略， 从基础做起，克服虚大的错误观念，不断加强企业的核心竞争力，先把企业做强，再把 企业做大。 通过分析 TCL 集体的发展历程与现状。总结出其目前面对的种种困难。包括各种战 略的受阻。发现 TCL 集体的形势非常不乐观。已到了举步维艰的局面。从多元化战略失 误，国际化战略失误，企业资源配置的失衡，管理层人才的匮乏，及企业文化缺失制度 不健全这五个方面论述了 TCL 集体为何会落入不利境地的原因。面对如此不利的现状。 TCL 集体应该如何对应呢。基于对几个存在问题的分析。分别提出了五点解决的建议。 包括收缩战略 发展优势，修正其国际化战略 增强市场预测