erp：成功提高企业管理效率、降低营运成本是关键

ERP：成功提高企业管理效率、降低营运成本是关键 企业 ERP 系统能否成功运作是提高管理效率、降低营运成本等信息化建设 的关键。本文在分析 ERP 特性与非均衡性问题的基础上，探索了现行 ERP 系 统开发模式所存在的症结，最后提出了适合企业战略发展需求的 ERP 系统风险 管理思路。 一、问题的提出 ERP 系统的运作风险使企业直面种种困惑，其出乎意料的 ERP 项目较高 失败率更让决策者在 ERP 投资时举棋不定。然而，据统计资料显示，我国企业 对管理软件的年需求量应在 200 亿元以上，我国拥有庞大的 ERP 系统潜在市 场。 从应用层面看，我国企业运作 ERP 的态势主要有两个方向，一是量的扩张， 二是质的提升。从前者看，为了适应全球经济一体化，我国企业正愈发重视管 理效应。从后者看，由于我国企业数量庞大，各企业间的发展阶段、技术水平、 市场结构存在着很大的差异，这促使企业在 ERP 应用上更需注重风险管理，提 升运行质量。 二、 ERP 系统运作的非均衡性风险 1.从开发模式看：存在与实际偏差的风险 出于商业利益的考虑，国内外的策略是开发完整的 ERP 套装软件包，这种 演绎“一次开发，处处应用” 的模式，虽然所体现的优势为：一是可便捷运用 ERP 系统进行企业管理;二是减少企业所投入的人力资源。但过于依赖商品软 件的 ERP 开发模式，在系统应用中蕴含着诸多风险： (1)企业无法对套装软件包进行较大程度的客户化改造，使之完全符合企业 运营特点。由于行业的不同，企业在管理要求、应用模式、业务流程等方面存 在着较大的差异，单一、固化的软件包无法套用到所有行业，缺乏足够弹性。 (2)企业缺乏足够时间进行业务流程重组。为了保障 ERP 先进理念成功运 用于企业，必须对传统业务处理流程进行再造;删除低效的业务环节;对管理人 员进行 ERP 理念教育;而套装软件包的快速安装方式，使得企业缺乏足够时间 来完成业务流程整合。 (3)软件系统的可重用性较差。企业的持续变革是 ERP 系统实施的驱动力， 企业需要面对新经济环境和市场需求进行战略转移，这就要求 ERP 系统应具备 二次开发的性能。然而由于套装软件包的“黑匣” 性，使二次开发变得非常困难。 (4)软件系统未必能建立在最先进的技术平台上。ERP 套装软件包从开发 到推向市场需要经过相当长的时间，目前 ERP 商品软件的技术平台主要采用客 户机/服务器(C/S)体系结构，由于其应用处理留在 Client 端，使得在完成复杂 处理时客户端仍显“肥胖”，限制了企业对业务处理逻辑变化适应和扩展能力， 当访问数据量增大时，容易造成网络瓶颈。且随着企业规模的扩张，会涌现出 新的问题，如不同硬件平台、网络环境和数据库之间的互操作，C/S 结构显得 力不从心。 2.从 ERP 软件自身看：存在着潜在不成熟风险 软件成熟性是软件商业化的基础。有国际研究表明：ERP 项目的失败率在 70%以上，平均成本超预算 240%，说明对 ERP 软件的成熟性饱受质疑，其 表现有两方面：其一，功能可用性不足。任何软件必须具有可用性，可是 70% 以上的 ERP 系统，没有达到软件的预定目标，一些财务供销存软件没有实施对 生产或管理流程进行“过程管理” 的逻辑设计。因此，推向市场的 ERP 软件难免 存有先天不足。其二，软件自身缺陷过多。按理说，ERP 的资源计划管理软件， 必须经过应用考核和验证实验。但是，我国尚未建立相应的市场准入质量审查 机制。因此，一些 ERP 软件进入市场还存有明显的缺陷。 3.从运行环境看：存在着运行期风险 ERP 进入运行期，并不是项目风险的化解，而是项目风险的重点转移和延 续。无数案例表明，约一半左右的项目会在实施中流产。ERP 新产品调试周期 过长，等于把软件生产中的调试阶段转移到用户身上，使生产和销售过程成了 研发过程，这是任何一个企业都无法承受的。当前，ERP 软件的平均调试周期 在 6 18 个月，这已经超出了软件的生产过程，充分反映出 ERP 软件的不成 熟性。特别是许多 ERP 系统，需要在“二次开发”中修改程序，在保持原程序的 完整性的前提下，修改后又要继续保持其稳定性，是很难的。企业中许多信息 “孤岛”在和 ERP 集成时，也会发生接口问题。再则长期以来，外企员工，往往 外语水平高，实施技能低;内企员工，有较强的编程能力，管理整合能力则不足。 这两种倾向造成 ERP 实施人员综合素质的失衡，无法把握 ERP 项目的进程。 4.从实施主体看：存在着领导认识错位风险 在 ERP 实施中，相当多的企业领导认为，ERP 项目是高新技术，企业只 需要做好配合工作就行，其实这样的想法已经潜伏了风险。企业是实施 ERP 项 目的主体，在项目实施中应处于主导地位，真正发挥领导的组织与调度能力更 显重要。可是，相当一部分应用企业大权旁落，以至“项目进度无要求，项目超 支无考评”，使 ERP 项目变成了 “马拉松工程”。实践告诉我们，企业上马 ERP 是配置核心技术的过程，期间难免会出现非均衡性问题，只有调动各种管理要 素，运用管理职能，创造一种积极的平衡，才能有效保障企业 ERP 发展战略的 实施。 三、成功运作 ERP 系统的风险管理策略 成功实施 ERP 系统已成为众多企业信息化所追求的目标，当务之急是构建 企业实施 ERP 信息化的风险管理策略体系。 1.积极筹措 ERP 系统的实施规划 ERP 整体规划必须与未来发展战略相结合，不能单纯凭借信息中心的力量， 更不能采用主观臆断。它的出台需要企业为此建立一个专门机构，既有信息中 心的人员参与，也有业务部门的主要领导参与。制定整体规划时谨防两个误区， 一是企业由于人才资源有限，常聘请 IT 公司做规划，由于 IT 公司对企业不甚 了解，所做出的方案很可能会脱离实际。企业在做 ERP 规划时，可以请 IT 公 司提供支持，也可请业内资深专家验证，但企业始终都必须立足于主体地位。 第二个误区是企业想一劳永逸，作一个规划就想七、八年不变。然而，IT 技术 与企业业务的频繁变化，都使得 ERP 系统必须适时调整和创新。目前 ERP 整 体规划的最佳时间应该在三到五年。 2.严格控制 ERP 系统的实施进度 企业实施 ERP 的关键是过程管理，很多企业都遇到 ERP 实施周期长的困 扰，结果软件商和企业双方都被拖累，这时很可能改变双方良好的合作关系， 实施过程就变得十分艰难。在双方出现分歧时，要本着实现系统目标的宗旨， 共同探讨解决方法，化解矛盾;必要时要考虑更换项目经理。同时，为了控制整 个项目的进程，在实施时一定要配备优秀的项目管理人员，要既具有很强的协 调与组织能力。企业实施 ERP 的成功与否最终取决于软件产品和企业管理。如 果产品不成熟，功能不完善，则企业运作 ERP 便会困难重重;同样地，如果企 业基础管理不行，又缺乏改革勇气，实施 ERP 也会举步维艰。 3.努力提升企业领导的综合素质 目前许多企业领导对企业信息化的认识已大大提高。一方面，来自上级主 管部门推动的压力;另一方面，来自企业生存与发展的动力，信息化建设能提升 核心竞争力。但是还需继续强化企业领导的 ERP 理念，首先是某些领导对 ERP 的理解不够深入，以为企业信息化就等于实施 ERP。其次，一些领导不知 该如何实施 ERP，甚至认为，企业一旦上马 ERP，似乎什么问题都能迎刃而解， 这种忽视 ERP 风险的认识偏差会导致不能取得应用实效。因此，加强对企业中 高层领导 ERP 培训的力度甚为重要。 4.充分发挥 ERP 系统中信息中心的枢纽功能 信息中心职责是为企业各部门提供 IT 技术支撑服务，对企业实现 ERP 的 效用是非常重要的。首先，信息中心要大力发挥枢纽功能。目前信息中心人员 大多为 IT 专才，他们对业务不太精通，因此在推行 ERP 建设时，考虑更多的 是软件的先进性，但对 IT 如何与业务结合却缺乏良策，其与业务部门甚至为此 而出现矛盾，如业务部门习惯于传统财务软件，而为了实现 ERP 规划，信息中 心却要求他们使用新软件等。笔者认为，信息中心首先应帮助各部门顺利运用 IT