市场经济与国企改革

市场经济是一股持续不断的大潮，只要我国实行市场经济，这股大潮就会荡涤一切不适应 市场经济的观念和行为。国企是在我国已根植四十多年的产品生产和经营的载体，而今要 在市场经济环境下生存发展.自身应作哪些改变呢?换言之，市场经济对国企会提出什么要 求呢了 1.要求国企从卖方市场转向买方市场，并到买方的需求巾去寻求市场。 国企长期在计划经济环境中运行，生产什么，销往何处，一切由国家计划安排，生产出来 就能销得出去。随着国家计划的步步紧缩，原有一套生产经营办法越来越陷入困境，逼着 企业自己找市场。因市场就在买方，所以买方的需求就是企业的市场。在商品供求小于市 场需求时，企业很容易发现市场。难就难在当短缺经济一巨消失，企业发现市场就困难广， 眼前一片茫然，什么“市场无热点” 、 “投资无方向”就沸沸扬扬。在这种情况下如何去 发现市场了先看几个开拓市场的事例:四川长虹搞电视机的历史并不长，他们就是靠质量靠 价格抢占市场，有一个书例很能说明问题。有一年他们在产锦区搞市场 i 周查预测当年棉 花会丰收，一家农民一般包产十亩棉田.如果企业能生产出价格相当于一亩棉田收入的黑白 机投向棉农，市场定有好销路。事后证明，这一举措果然赢得了部分市场。长虹的干部轮 流到市场第一线去调查研究细心观察，终于在 1997 年的国内市场复盖率获得 J 一断%的好 成绩。青岛海尔就更神了，他们发现销往农村的洗衣机返修率很高，原因在于农民用洗衣 机洗土豆.常使出水孔堵死。于是他们就改进设计，使洗衣机既可洗衣又可洗上豆、番薯和 萝卜，很受农民欢迎.迅速打开了农村市场。以上这些事例说明，市场就在企业家的心中， 只要企业善于观察、用心思考消费者的需求，就能把潜在市场变成现实市场。 2.要求国企在发现市场后能迅速决策，当机立断地组织生产适应市场需求。 当前在各种所有制共同发展的情况下，市场是企业注视的第一目标，大家都在窥视市场动 态，哪个企业滞后一步都会丧失市场。一般而言，非公有制企业由于利益驱动和自主决策 权大，发现市场和占领市场较快;而国企特别是政企尚未分开的国企受到政府的牵制，自主 决策权小，左一个报告右一个审批，往往要贻误时机气发现市场和占领市场可能会滞后一 步。然而绝对中有相对，企业有一个好的领导班子，敢于对国家和人民负责，善于组织队 伍深入市场凋查研究，并适时地进行生产调度组织生产，把更新的产品推向市场也能占市 场之先。从这个意义上说，国企的命运掌握在企业家手中，有了好的领导班子，企业就能 起死回生，否则再好的企业也会越来越亏损。 3.要求国企具有较强的研究开发能力;以新产品不断开拓市场。 通过市场调查发现市场，企业又有自主决策权当机立断地组织生产，但是如果没有一定的 研究开发能力，仍然不能变成现实生产力。一般而言，被发现的市场所体现的产品往往都 具有新的性能，要把新性能的产品批量生产出来，就需要企业具有研究开发能力。现在不 少国企往往忽视开发，或是企业困难拿不出相应的资金和人力从事开发。更有甚者认为 “技术改造无异找死” 。这些观念和行为都严重阻碍了企业的市场开拓。研究开发说到底是 企业的真正生命力，是企业的灵魂。西方国家和企业家都很重视研究开发，随着世界新技 术革命兴起、产品生命周期缩短，他们不断加大研究开发的投入力度，把研究开发费用占 GDP 和销售总额的比例不断提高以适应这种变化。国内真正有作为的企业也把研究开发费 用占销售总额的比例提高到 2 一 15 写，有些企业还广泛借用社会研究力量如大学、研究院 所，与他们合作开发，甚至把研究开发延伸到了国外，泰州春兰、深圳华为都是跨省跨国 开展研究开发的典范，都收到了显著效果。从这个意义上说，研究开发力度大小决定 f 市 场开拓能力，没有研究开发就没有市场，或是将会缩小市场。 4，要求国企提高竞争意识，以其竞争力赢得生存发展。 市场经济不姓公不姓私，消费者买商品也不认所有制，只认品牌、性能和价格，这就是市 场经济铁面无私的一种表现。关于这一点，企业是认同的。但是在国民待遇趋向平等方面 也要引起国企足够重视。长期来国企相对于其他所有制企业在国民待遇方面处于比较优越 的地位.贷款易得，领域易进，苛捐杂税较少。党的十五大以后以及一系列政策法规跟上后， 各种所有制企业在国民待遇方面将趋于一:视同仁，国企的特殊化会越来越少。这就要求国 企提高竞争意识，以自身竟争力在市场经济大潮中沉浮。在这方面国企比较薄弱的地方是: 机制创新能力不足，受到种种条条框框束缚较多，活起来较难;人才凝聚力不强，对于高智 商人才留住难;促销手段不活，灵活机动地打开市场的办法不多; 干部任命和管理比较僵化， 重政绩轻业绩，重眼前轻长远，重上轻下等等。 二 根据市场经济对国企的要求和企业改革实践，国企改革应迅速从产权明晰、职责分明阶段 转向政企分开、科学管理阶段。企业的产权明晰、职责分明改革改制已走过一段时期，应 该讲能改的基本改了，暂时没有改制的大都是因为企业亏损要改也难，对于一时改制有困 难的可以留待条件成熟后再逐步进行，不必强调“一刀切”齐步走。即便间产权明晰了， 职责分明了，也还是万里长征的第一步，民营经济和资本主义国家中的私有经济，它们的 产权关系够明晰了，职责够分明了，不照样有沉浮嘛!关键还在管理，有了好的管理，企业 就能上去;没有好的管理，企业就会下来。 据此，国企下一步的改革重点有两个方面。 第一方面，政企真正分开，使企业有充分的自主权。 现在到底谁是市场的主体?按理说应该是企业，它最了解市场的细微变化。它要对国家的资 产保值增值负责，它要对企业职工负责。可是我们有些政府主管部门对企业管头管脚，任 意的压指标下任务，不必经它审批的都要审批，它成了改革改制的第一推动力，成了真正 的市场主体。现在应该让权力逐步退出市场，政府主管部门不要横加干涉企业，应还权于 企业。现在有一种说法， ， 有些地方政府太强、企业太弱” ，可以帮助企业走路。实际上 这是为强权辩解。政府的职能应该是强在宏观调控和政策制定方面，如果把企业的权利也 剥夺了，那是严重的错位行为。 企业应有怎样的自主权才能成为市场的主体呢? 1.企业应有投资决策自主权。 这是企业最重要的一项权利。有了这个权利，企业就能迅速对市场作出投资决策的反映， 将不会贻误时机。一般情况下，企业的投资决策完全由企业自主决定，不需报批，上级主 管部门也不应干预，除非是政府有特殊规定才按程序报批。要坚决废弃过去那种“只审批 不负责”的做法，实行谁审批谁负责的新做法。 2.企业应有人事、劳动工资自主权。 凡有企业董事会的厂长经理应由企业董事会聘任，不应由组织部门任免;没有董事长、股东 会的企业应由出资单位选派厂长经理，但必须交职工大会通过。企业有权自主招聘员工(除 政府特殊规定外)和确定职工工资 ;同时取消企业的行政级别。 3.企业可自主确定和调整经营范围。 由于市场经济的变化较大，过窄的经营范围将会制约企业的经营活动，故应在工商登记时 允许放 宽经营范围。除法律法规和规章确定需要申领许可证外，企业有权拒绝任何部门设定的证 照管理;取 消企业购买社会集团购买力专控商品的规定;扩大企业进出口权限，放宽自营进出口条件等。 4，国企除向国家承担国有资产保值增值义务外实行无主管单位。 政府主管部门对国有企业只有督促完几成国有资产保值增值的权利，不应再有其他的权利， 应视同其他所有制企业一样对待。因为国企当产权明晰后企业与国家的行政关系转变成了 资产关系，不应再行政手段干预企业。 第二个方面，企业要切实加强科学管理，向管理要效益要生产力。 科学管理可以释放巨大的生产力，大量事实证明，我国出现的国企亏损百分七、八十的原 因是在于经营管理不善而造成。西方国家的企业十分重视管理，他们认为企业的成败“七 分在管理二分在技术。 ”我国不少国企长期来重视资金和技术但却忽视管理，以为有了资金 和技术企业就能活起来。实际长大不尽然，没有科学管理，再多的资金再好的技术也发挥 不了应有的作用，都将在不科学管理中散失殆尽;有了科学管理，就能使一分钱一分技术发 挥出一二分钱二分技术的作用。管理是一门科学，是一门领导艺术，也是一种手段和方法。 企业家的高明与不高明，应在于他的管理才能的优劣。同样一个企业由不同的企业家来管 理，企业的效益可以有天壤之别，其奥妙之处就在于营理之中，所以向管理要效益要生产 力的提法是站得住脚的。 首先是对人的管理。企业领导者要从管住人向充分发挥每名员工的价值转变，使企业 成为狱工施展才能发挥自身价值的理想场所。不要动辄用制度管人，这样管人就会把人的 积极性管死，就会把人“赶走”把群众性的革新创造和合理化倡议压抑下去，越是企业领 导者具有越大的权利，越需要加强对人的管理，企业员工积极性调动起来了，企业的事情 就好办了。在企业里有些事看起来是人与物的关系，如人在操纵机器，人在管理材料供应， 人在处理产品质量等等，实际_仁人与物的关系背后都是人与人的关系，如果没有人与人之 间和睦融洽关系，人与物的关系一定会发生扭曲，人就不会去好好操作机器，好好在管理 材料供应，好好去提高产品质量。因此人的管理是企业管理的重中之重，这项管理做好其 他管理就容易解决了。 其次是市场管理。市场管理有如何发现市场，如何去巩固原有市场，如何适时地制定 市场策略、营销策略等等。企业的第一把手应从重点抓生产管理转向抓市场管理，及时动 察市场的新变化新趋势并果断地加以决策。企业的干部都应轮流到销售第一线当销售员进 行市场调研，熟悉市场，了解客户的要求。企业的工程技术人员也应常到销售第一线去了 解市场和顾客，去发现技术开发的新苗子。一项发明创造更多的不是在设计室里萌发的而 是在消费者那里受到启发。市场管理是市场经济环境下企业碰到的新课题，历史很短，在 许多方面还很稚嫩，需要企业不断加以完善。其中的信息管理最为关键最为基础，没有大 量而又准确的信息就难以判断你的对手及其竞争实力，就难以判断你的市场在哪里及其市 场氛围，当然你就难以制定市场战略和营销策略。 再次就是科技开发管理。企业是否要建立研究开发机制，还是联合社会力量进行研究 开发都要根据资源优化配置原则进行通盘考虑。如果企业具有多层次的研究