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从优秀到卓越读书笔记 一个优秀的公司如何才能成为一个卓越的公司?企业 “安于现状”的顽疾该如何治疗?于是柯林斯带领他的研究 小组历时 5 年的研究了大量的案例，进行了大范围的定性 和定量的分析，最终找到了如何使公司从优秀到卓越的令 人振奋的答案，并出版了这本从优秀到卓越 。以下内容 是品才网小编为您精心整理的从优秀到卓越个人读书笔记， 欢迎参考！ 从优秀到卓越读书笔记 从优秀到卓越是美国作者 吉姆柯林斯所著，是一本关于“成功之后如何更成功”的 著作。柯林斯和他的 21 人工作研究小组花费 15000 多小时 的时间把 30 多年来出现在财富500 强排行榜上的企业 进行逐一分析，从 1435 家公司中筛选出 11 家取得巨大成 功的企业在本书中定义为完成从优秀到卓越跨越的企业， 并与那些实现跨越却并不能持久的公司(书中称之为间接对 照公司)或未能实现跨越的公司(书中称之为直接对照公司) 进行对照比较分析，发现了从优秀到卓越的内在机制和决 定性因素。书中具体围绕训练有素的人、训练有素的思想、 训练有素的行为三方面展开分析。作者并没有以当事人的 角度灌输给读者他自认为的信条，而是以第三者的理性来 看待这件事情，以数据和事实说话。通过艰难的讨论和数 据分析得出了一个研究结论，一个“不受时间、地域的限 制，普遍适用于任何机构”的研究答案：公司从优秀到卓 越，跟从事的行业是否是朝阳行业没有关系，跟合并、收 购等企业重组没有关系，跟技术变革没有太大的关系，而 与管理者及其决策有根本的关系。 在本书的学习中，给我感悟最深的是其提出的“先人 后事”观念，提出首先要找到合适的人才，再决定前进的 方向。文中通过美国银行和富国银行两种不同的用人观进 行对比，美洲银行采用的是 1 个天才加 1000 个助手的用人 观，我理解也就是我们常说的“一头狮子带领一群羊”的 团队，而富国银行采用的是一群有共同愿景、共同方向和 战略的人，我理解也就是常说的是“一群狼”组成的团队。 前者组成的团队不是不好，完全可以做的很优秀但是在领 头者因故离开后会整个团队就变成了一只平庸的团队，是 一个永远无法从优秀做到卓越的团队。而后者由于“先人 后事” ，始终集合了一群性格、职业道德、基本智商、完成 任务的决心以及其他价值观都符合共同愿景的人，在工作 中以严格为原则，无论任何时候都严格按照制度办事，做 到了严格而不冷酷，让优秀的人才完全不担心自己的地位， 自觉的全身心的投入到工作中，从而实现了建立一个卓越 团队的超级任务。这两种团队的区别就好是普通火车和高 铁的区别，普通火车的每一节车厢自己没有动力装置，只 能被动的靠火车头拉动或者推动，效率一般。而高铁每一 节车厢都有自己的动力，火车头更多的工作是指引前进的 方向，其效率远远超过普通火车。 通过学习我认为成功实现从优秀到卓越跨越的领导者， 在人员管理上严格的三大原则值得我们好好学习：其一、 宁缺勿滥原则。一个公司要发展必须有合适的人做合适的 事情，如果不执行此原则，将不可避免的让滥竽充数者混 迹其中形成大锅饭，一粒老鼠屎坏一锅汤，导致原本比较 越秀的员工受此影响，从而降低整个团队的战斗力。其二、 及时换人原则。一个好员工是不需要时时刻刻进行监督管 理的，只需要引导他按照公司期望的方向前进即可，如果 一个员工时时刻刻需要上级的指导和教导而不主动学习提 高，说明他缺乏必要的责任心等职业素养，是不适合此岗 位的要求的，需要及时调整。让不合适的人拖在那里不解 决，对于其他同事来说是件不公平的事情，因为迟早他们 会发现，自己做牛做马，原来是在给差劲的同事背黑锅， 更糟糕的是会让优秀的员工感觉到不公平，可能会逼得优 秀的人另谋出路。久拖不决对当事人也是不公平的，当事 人在一个不适合的岗位上找不到工作的乐趣，不会为自己 出色的工作成绩感到高兴，变得越发沮丧，同时也浪费了 用来找到更适合的更有发展前途的工作的时间。总之一句 话就是“要让合适的人上车” 。其三、把人才用于最佳发展 机会的事业上。卓越的公司人才具有这样的特质，以公司 的长远利益为出发点，在寻求最佳解决方案时争论不休， 一但讨论结束有决定了，他们就会坚决服从决定，并严格 执行。 二十一世纪人才最重要，只有合适的人，才是人才!把 合适的人用在合适的地方，秉持先人后事的理念是实现从 优秀到卓越的关键。 从优秀到卓越读书笔记 这已经是加入维书会以来，读 的第 47 本书，并不是每本书都有收获，因为即便就是满汉 全席端上来，也未必每道菜都能适合自己的胃口。 从优秀 到卓越就是我找到的适合我的大餐，因为这本书首先彻 底颠覆了我以往的思维，优秀竟然是卓越的敌人， “优秀是 一种习惯，而卓越是一种追求” 。其次，知道了没有成为卓 越公司的原因，这是一部很好的企业内训教材。 一直以来认为优秀就是一种境界了，努力想让自己各 方面都优秀，连年终评的都是优秀员工，哪曾想优秀仅是 习惯而已!就因为我们太多的人有这样的观念，认为自己不 错，而安于现状，导致我们没有办法从优秀走向卓越!“我 们之所以不卓越，是因为我们自认为还比较优秀，并安于 现状，所以我们没有成为一个卓越的公司。 ”书中花了大量 篇幅，阐述了下面一个问题：一个优秀的公司，要怎么做 才能变为卓越公司呢?这也是我认为这本书是企业内训教材 的主要原因。从积蓄力量到实现跨越共分三个阶段来完成。 做为企业的一名管理者，我们非常有必要对照作者给出的， 经理人的五个等级标准，界定一下自己，到底是第几级经 理人。换句话说就是，我们距离五级经理人还有多远! 作者颠覆了我的另外一个思维是：“先人后事” 。我们 总是先组建公司，然后再招人，总找不到合适的人做合适 的事，所以公司总在优秀和不优秀之间徘徊，怎么可能走 向卓越呢!吉姆柯林斯亲认为，有了合适的人再考虑做事。 经典案例就是：“我真的不清楚应将这辆汽车驶向何处。 但是有一点毋庸置疑：如果我们有合适的人在车上，并各 就其位，而不合适的人已全部下车，然后我们就可以确定 如何将它开向某个卓越之地。 ”当企业问题频发，我们为如 何管理而焦头烂额时，就说明车上不合适的人太多了。大 多数公司是将就眼前的人做着眼前的事，而卓越者一直在 寻找卓越的人。 细心的吉姆柯林斯亲提出先人后事原则后，把注意 事项做了详细的分析，(1)公司不能只靠一两个明星，那是 危险的。(2)一定要记住你给什么样的人发工资，而不是你 怎么支付，支付多少。(3)关于公司裁员，如何体现公司文 化。这三个原则是最值得做为管理者反思的环节，公司的 薪酬制度真的合理吗?我们是不是把报酬给了该给的人?我 们是杀了鸡?还是杀了猴?等等。诸如此类关于人的问题。 这些都是限制公司发展的主要问题。若存在，公司就无法 实现从优秀到卓越的跨越。甚至不能成为一个优秀公司。 吉姆亲已带领我们，从训练有素的人阶段，走到了训 练有素的思想阶段。在这个阶段，作者的刺猬理念给了我 很多启发。我们不做同时追求很多目标的复杂的狐狸，只 做简单、执着的刺猬。这个理论可以简单的理解成：我们 要非常全面的了解公司。就像在职场中，我们只有了解自 己，才能制定出适合自己的职业生涯规划。我们只有足够 了解公司在哪些方面是足够优秀的，哪些方面需要精进， 才能实现跨越! 第三个阶段是行为阶段，文化是基础，对一切行为有 指导和推动作用。优秀公司都应该有属于自己的核心企业 文化，这是在公司成立之初就该有的，太多的人错误的认 为，文化是企业发展过程中逐步建立的。 我们研究了人、思想、行为三个阶段，最不能忽略的 是这一切都是以“训练有素”为前提的。可见想实现从优 秀到卓越的转变，并不是一件容易的事，我们只负责做最 好的自己，不断精进，剩下的事情交给时间。 从优秀到卓越读书笔记 为什么会有从优秀到卓越 这本书呢? 柯林斯的基业长青1992 年出版以后，在当时的学 界和商界都引起了广泛的关注，他的影响力就非常大了。 四年后 1996 年的一天，当他和一群知名大佬吃饭的时候， 当时美国麦肯锡公司旧金山分部的总经理比尔米汉讲了一 句说：吉姆，我们都很喜欢你那本基业长青 ，但遗憾的 是，这本书毫无用处。因为比尔米汉认为柯林斯在基业 长青中研究的案例中，那些公司本来从一开始就很卓越。 但是对于大多数公司而言，他们不是一开始就是卓越公司， 他们大多是在中途觉醒的，那么这一类公司该怎么办呢? 柯林斯说你说我那本基业长青 “毫无用处”显然太 夸张了，但他认为米汉的这个观点的确非常有价值，一个 优秀的公司如何才能成为一个卓越的公司?企业“安于现状” 的顽疾该如何治疗?于是柯林斯带领他的研究小组历时 5 年 的研究了大量的案例，进行了大范围的定性和定量的分析， 最终找到了如何使公司从优秀到卓越的令人振奋的答案， 并出版了这本从优秀到卓越 。 我们经常听到有人说：“这是一个优秀的人” ， “那是 一个优秀的公司” 。但是几乎从来没有听到过有人说“这是 一个卓越的人” ， “那是一个卓越的公司” 。这是为什么呢? 是因为很少有人或公司可以从优秀变为卓越。这又是为什 么呢? 作者开篇第一句话就讲：优秀是卓越的大敌。因为优 秀是卓越的敌人。 作者说：要知道优秀是一种习惯，而卓越是一种追求。 说到“卓越”这个词，大家应该并不陌生，我们刚刚结束 的“首席教育官”的课程里，就讲过了一个人的“平庸模 式”与“卓越模式” 。 作者说，我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优 秀的学校。我们没有卓越的政府，是因为我们有优秀的政 府。我们很少有人能过上美满的生活，大体上是因为过上 好生活很容易。绝大多数公司没有发展为卓越的公司，是 因为它们几乎都是优秀的公司，而这就是它们的问题所在。 换句话说，我们之所以不卓越，是因为我们自认为还比较 优秀，并安于现状，所以我们没有成为一个卓越的公司。 那么，一个优秀的公司，要怎么做才能变为卓越公司 呢?我们来看看柯林斯和他的研究小组的研究成果。 本书给大家归纳了一个框架，也就是作者归纳的从优 秀到卓越的一个基本的框架。作者称他为“飞轮” 。这是一 个积蓄力量到实现跨越的过程。整个过程又分为训练有素 的人、训练有素的思想、训练有素的行为 3 个阶段。在每 一个阶段都包含了两个关键的理念，图中已经有了很清晰 的呈现。 了解了整体框架之后，那咱们就分别来看看每一部分 的内容。首先是训练有素的人这个阶段中两个理念，第一 个叫第 5 级经理人，第二个叫先人后事。 我们先来看什么是第 5 级经理人。 书中依据能力的高低，把公司经理人划分为五个等级： 第一级是能力突出的个人，他们用自己的智慧、知识、 技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 第二级是乐于奉献的团队成员，他们为实现集体目标， 贡献个人才智，能够与团队成员通力合作。 第三级是富有实力的经理人，他们组织人力和资源， 高效地朝既定目标前进。 第四级是坚强有力的领导者，他们会全身心投入，执 著地追求清晰可见、催人奋发的愿景，向更高业绩标准努 力。 第五级经理人可以将个人的谦逊品质和职业化的坚定 意志相结合，建立持续的卓越业绩。 了解了这个等级的划分之后，我们知道第 5 级经理人 是最高一级，那么你能否界定一下我们自己或我们的企业 里有几个是属于第五个经理人呢? 说到这里，我想问一下大家还记得我们在软实力课堂 上学过的“五级中层评估系统”和“卓越中层育成系统” 吗?如果大家不记得了，那么读完这本书，赶紧翻翻笔记和 工具包。 第 5 级经理人可以抛开自我的需要，投身到建立卓越 公司的宏伟目标中。他们不是没有自我或自身利益，但是 他们总会将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己 的利益。 书中提出来了一个很重要的公式，就是“谦逊+意志= 第 5 级经理人” 。作者研究认为：作为第 5 级经理人应该具 有以下几个方面的品质。 从优秀到卓越读书笔记 这本书是刚入职时，我的主管 在做团队文化培训时推荐看的，她说她比较信奉里面的准 则，并会应用一些到自己的团队建设中。为了更好地理解 我所在的团队文化，和主管的想法，于是找来看了。 柯林斯写这本书时，已经著有畅销书基业长青 ，这 本书是补充前者没有讲到的，如何从一个平凡的公司成长 为卓越的公司，因为基业长青里所表述的公司大多已是卓 越的公司，只是它们将卓越延续地更久。 这本书本身来说，是一份研究报告，柯林斯带领团队， 通过严苛的方式筛选出符合从优秀到卓越的公司 10 余家， 再与团队一起探索这些公司与其他公司的不同之处，为什 么它们脱颖而出。具体的研究方法，大家可以自己在网上 搜寻，这里我就不再赘述。 重点来了，所以到底这些公司具有什么样的共性让它 们从优秀到卓越的呢?看完整书后，我觉得重点如下： 第五级经理人 先人后事 直面残酷现实 刺猬理念 技术加速器 实现飞轮的飞跃 1. 第 5 级经理人 每一个实现从优秀到卓越的跨越的公司都具有的共性 是，他们在转型期时都拥有第 5 级经理人。那么什么是第 5 级经理人呢? 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 以上便是书中的解释，非常简单明了。 再划下重点： 谦逊 + 意志= 第 5 级经理人。 柯林斯团队将领导风格分为五级，最高级便是第五级， 与第四级最大的区别在于，第五级经理人的谦逊与意志。 记得在读研究生时的领导力课程时，我们有学到魅力 型领导(charismatic leadership)和变革性领导 (transformational leadership), 个人更为倾向的是魅力 型领导，觉得这类具有天赋值的领导能很自然地带领团队， 引领团队。然而，本书中所说的第 5 级领导人更像是变革 性领导，其对照公司(同时期优秀却没有卓越)的领导人却 有很多魅力型领导。这个类比显然不严谨，但我想借此表 达的是，使优秀成为卓越的公司的领导人，并不是我们通 常所崇拜的极具魅力、有天赋的领导人。 为什么呢? 除了柯林斯团队说提供的数据和访谈证据指向这个结 果，更通俗的解释是，充满个人魅力的领导人确实能在所 任时期使公司走向一定的辉煌，甚至走向极度的辉煌，但 这种辉煌却十分依赖于这个领导人，如果该领导人将自己 个人兴趣(利益)放在公司之上，或者该领导人突然离职后， 那么剩下的团队讲不能自行地良好运转。 相反，第 5 级经理人通常不爱抛头露面，更愿意把辉 煌归于团队，作为领导的存在，他主要作用是坚定团队信 心，发现人才，无论公司所处任何险境，比任何人都更坚 定往前，走向指定目标。 2. 先人后事 先找好人才，再决定做什么事。 这感觉又是一条违反常识的定律。至少违反我的常识 (笑)。 一般认为，公司招人是什么位置缺什么技能的人，就 去招什么人，也即先事后人。但在领导