1张家港农商行发展提示

张家港农商行的发展带来的启示 2011 年 08 月 09 日 14:42:40 来源：中国金融界网 近日，山东寿光农商行“内控与服务沙龙”一行 23 人分为三个小组，在孙国义监事长 的带领下，赴张家港农商行进行了考察学习，双方就会计内控、信贷风险控制、规范服务、 审计稽核等方面进行了座谈交流。张家港农商行王自忠董事长、季颖行长出席了午宴。下 午在方建华监事长的陪同下，到江南农耕文化园、华西村进行了现场参观考察。他山之石， 可以攻玉。通过座谈和考察，让我们既看到了与张家港农行存在的现实差距，又看到了寿 光农商行进一步做大做强的信心和希望。 张家港农村商业银行是 2001 年 11 月 28 日改制组建的全国首家股份制商业银行，至今 已有十个年头，当时存、贷款余额只有 50 多亿元和 30 多亿元，当年账面利润 28 万元。组 建农商行 10 年来，张家港农商行不断培育和建设适合自身特点的企业文化，提炼出“伴随 你成长”的人本服务理念，积极发挥全国农村金融改革“试验田”的典型示范作用，扎实 推进改革发展，经营实力显著增强，运行质量不断提高，盈利能力大幅提升，多项核心经 营指标跻身国内一流商业银行行列。目前下辖 1 家营业部、35 家支行（包括两家村镇银行： 山东寿光村镇银行、江苏东海村镇银行，六家外地支行：南通通州支行、苏北宿豫支行、 山东即墨支行、徐州邳州支行、连云港新浦支行、徐州云龙支行） 、54 家分理处，机构网 点总数 90 家，员工 1000 余名。至 2010 年末，存款余额 363.10 亿元，贷款余额 226.71 亿 元，资产总额 526.9 亿元，净资产 37.56 亿元。五级分类不良贷款余额 1.48 亿元，占比 0.65%；综合收息率 99.98%，拨备覆盖率 348.63%，实现利润总额 8.29 亿元，税后利润 6.85 亿元，每股收益 1.25 元，每股净资产 6.84 元。连续两年入围全国最大商业银行 50 强， 2010 年入围英国银行家杂志公布世界 1000 家银行榜单，排名第 793 位，位列全国同 级农村金融机构首位。 启示一：加强资本运作，率先启动上市和跨区域发展两大战略工程，是农商行进一步 做大做强的重要保障。 1、投资入股。通过开展股权合作，以货币形式入股，按 20%的持股比例战略入股江 苏兴化农合行和安徽休宁农合行，成为两家机构的最大股东；并入股长春农商行 1000 万股、 江苏昆山农商行 650 万股，江苏泰兴联社 2500 万股。 2、设立控股村镇银行。在山东寿光和江苏东海各设立了一家控股的村镇银行，投资比 例分别为 71%、51%。 3、率先启动 IPO 工作。2007 年 5 月份正式启动上市准备工作，5 月 29 日进入上市辅 导期，11 月 13 日获得国家银监会出具的同意上市监管意见书，11 月 28 日全套上市材料被 证监会正式受理，12 月 3 日进入上市预审阶段。鉴于宁波商行上市后涉及的内部员工及高 管人员持股问题，上市预审工作暂时搁置。2010 年 8 月 11 日，财政部、人民银行、银监 会、证监会、保监会正式出台关于规范金融企业内部职工持股的通知 ，张家港农商行及 时制定实施内部职工股同比例减持方案（每名内部员工持股不超过 50 万元） ，于 2010 年 10 月底顺利完成减持工作。该行连续三年股金分红比例达 30%。 4、推进跨区域经营。张家港农商行受县域经济发展的瓶颈现象越来越明显，通过异地 设立分支机构，扩大经营规模，营造新的利润增长点，提高抗风险能力，提升核心竞争力， 从而实现在资本、技术、管理等方面的跨越式发展。2008 年 12 月在苏中南通市通州区开 设首家异地支行，2009 年在苏北宿迁市设立宿豫支行，在山东省青岛市设立即墨支行， 2010 年在苏北设立邳州支行、连云港新浦支行、徐州云龙支行。目前张家港农商行的主攻 目标是外设支行。 启示二：推行流程银行再造，构建业务条线明确、职责分工清晰、管理运行高效的组 织架构体系和业务流程，是农商行跨入现代化一流银行的重要措施。 按照流程银行要求，张家港农商行推进组织架构再造，完成了总行公司业务部、零售 业务部、国际业务部、计划资金部等前台营销部门的架构调整；成立信贷管理部、授信评 审部，实现对全行本外币业务、对公对私业务、授信和非授信业务的集中统一管理；成立 了事后监督中心、清算中心、对账中心，构建了集中会计核算体制，提升集约化经营管理 水平；成立了电子银行部（隶属于零售业务部） ，优化业务流程，提升业务运作能力；成立 了合规风险管理部，加强流程的控制与改造，建立了系统化、制度化的内控体系，保障全 行业务健康、持续、快速发展。 目前该行机关设立了 15 个职能部门，分别是办公室、人力资源部、公司业务部、零售 业务部（下设电子银行部） 、国际业务部、计划资金部、授信评审部、信贷管理部、合规风 险管理部、财务会计部、科技部、审计稽核部、行政后勤部、安全保卫部。其中公司业务 部、零售业务部、计划资金部、国际业务部等 4 个部门，属直接面向客户的前台业务经营 部门；授信评审部为从事授信业务专业评审的中台部门，风险管理部、合规管理部、财务 会计部、人力资源部等 5 个部门，属于专司内部管理的后台管理部门。另外，办公室、行 政后勤部、科技部、监察安全保卫部、审计稽核部等 5 个部门负责为全行经营管理履行后 勤、保障职能。 启示三：坚持内控优先原则，全面加强内部控制，是农商行实现稳步经营稳步发展、 保证经营成果不受损失的重要基础。 （一）会计内控方面。 1、遵循七大原则。一是全面性原则，即内部控制必须覆盖全行所有机构的部门、岗位 和业务；二是有效性原则，即任何人不得以任何理由违背和超越内控制度而行使权力；三 是审慎性原则，即充分考虑到业务管理与经营中各个环节可能存在的问题，并就此提出针 对性强、高效实用的控制措施；四是效率原则，即内控机制的建立既要防范风险，又要有 效控制；五是及时性原则，即内部控制要跟上业务和形势发展的需要，且随着业务的发展 不断调整、完善。六是程序定位原则，即内控机制的设置应针对某一业务所涉及的全部要 素，制定出程序明确和步骤简明、固化的操作规定；七是相互牵制的原则，即对每一业务 环节的操作设计，必须配套相应制衡措施，相关部门、人员之间相互制约。 2、加强内部会计检查辅导。该行非常重视对内部会计控制的监督检查工作，除开展案 件专项治理等检查外，建立健全了内部会计检查制度，配备了五名专职会计辅导员，专门 从事对基层支行检查辅导，每年对基层网点全面检查辅导不少于 2 次。将业务授权制度， 柜员每日三次轧库制度，前台经理每周查库制度，前台经理午间、日终对柜员进行卡把查 库制度，库存现金限额制度、前台经理坐班制等作为检查重点。 3、加强会计人员管理及考核。实行了定员定编，严格区分前、后台人员，对不同岗位 设置不同的业务操作权限，将业务权限分为 A、B、C、D 等多个操作级别，不同业务对应 不同操作权限，对非权限内业务通过系统进行控制。对内部会计主管（该行称前台经理） 实行总行委派制，由总行财务会计部和被委派支行（部）双重领导和考核，具体负责支行 会计业务的现场管理，实行前台经理坐班制，实时监督一些柜面重要业务。为加强内部人 员对内控制度的执行力度，实行了内部柜员、前台经理等级制考核，每年根据工作质量、 制度执行等情况进行等级评定，不同等级给予不同收入待遇，提升员工对制度的执行力。 （二）信贷风险控制方面。 1、通过六项机制控制信贷风险。 市场准入机制。一是在遵循该行市场定位前提下的客户评级、分类和准入审批机制； 二是对授信申请准入的逐笔分级审批机制；三是对担保条件的准入审查机制。 用信和出账审核机制。一是建立用信审批机制，使用授信前必须进行用信审批，通 过用信审批核对贷款主体、担保的真实性和合规性；二是建立出账前审批机制，出账前对 所有授信条件符合情况的审核和出账审批；三是建立了个人按揭、贴现贷款的集中出账模 式，并建立了公司类客户分级授权出账模式。 风险预警机制。一是对各类风险预警信号作出了详尽的列示，并规定了各类预警信 号的上报时限；二是对授权、授信业务中出现的风险预警信号及时制定有效的化解措施， 并贯彻落实；三是在尽职问责制度中对风险预警工作明确有关的问责条款。 信贷退出机制。根据对行业和客户的了解，在正常类和关注类贷款客户中，按年度 筛选出不符合该行准入条件或即将低于准入条件的客户，并明确应退出的贷款额度，从而 达到信贷结构调整目的。 质量监测机制。主要通过对信贷资产各项评价（监管）指标的持续测算，来监督整 体信贷运行质量状况，并及时提出相应的风险预警和处置建议。 不良资产处置机制。一是规范不良资产催收、接收和处置的流程；二是不良资产处 置的合法合规化建设；三是实施对损失类贷款的问责制度。 2、完善全面风险管理体系。一是通过公开竞聘，选拔组建一支信贷风险经理队伍，由 总行统一委派到各支行，对信贷业务进行专业化风险管理，实现风险管理向支行一线的渗 透。二是合理把握和调整贷款的投向及投量。严格执行国家的信贷政策，调整和调优信贷 结构，制定信贷退出客户名单和额度，将实际完成情况作为对支行和客户经理的重要考核 项目之一。三是强化贷后检查和风险预警。 启示四，推行优质规范服务，加强企业文化建设，得到内外一致认可，是农商行树立 良好社会形象、增强金融服务能力、不断推进向前发展的重要途径。 1、不断提升社会形象。深入推进以“新起点、新形象、新超越”为主题的 CI 工程， 丰富企业文化建设的载体和内涵，塑造良好的企业形象。2002 年 8 月，率先引入企业文化 理念，进行整体 CI 形象策划，对企业核心价值进行了提炼和建构，正式推出了企业精神： “领先一步、锲而不舍、共同成长、分享未来” ，即“新鉴真精神” ；对外传播语“伴随你 成长的银行”在当地深入人心、家喻户晓。2008 年 7 月，随着跨区域发展和推进上市的需 要，启动新一轮名为“超越工程”的品牌塑造工程。在保留原“新鉴真精神 ”作为品牌精 神的基础上，提炼出与时俱进的新理念：“品牌愿景最具进取心的银行；品牌核心价 值伴随你，成就你；品牌口号对内：与你同行，创造新价值；对外：伴随你，成 就你” 。 2、不断做优服务品牌。立足充分体现体制优势和机制优势，进一步完善授权授信管理 制度，实施信贷流程再造，简化服务手续，缩短审批环节，提高办事效率，确保信贷审批 投放时间“存量贷款不超过 3 天、新增贷款不超过 7 天、大额贷款不超过 10 天” ，有效满 足中小企业的服务需求。 3、不断加强社会监督。开展文明规范服务系列活动，加强网点建设和对前台服务设施 的维护，增设了服务设施，增设了大堂经理，增加了服务窗口，大大缓解了排队现象，有 效提高了服务效率。通过开展“双文明”评选、行风建设大检查、顾客满意度调查， “阳光 投诉”等活动，公开服务承诺，改善服务环境，提高服务质量。 4、不断加强“软件”建设。一是明确分工和