xx银行xx分行绩效考核精细化管理分析-定稿

学校代码 10530 学 号 分 类 号 密 级 XX 银行 XX 分行绩效精细化考核研究 学 位 申 请 人 指 导 教 师 学 院 名 称 学 科 专 业 工商管理（MBA） 研 究 方 向 年 月 日 Brokerage business risk management research of Founder securities company Candidate Supervisor College Specialization MBA Degree Master University Xiangtan University Date I 湘潭大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所 取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含 任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本 声明的法律后果由本人承担。 作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅。本人授权湘潭大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保 存和汇编本学位论文。 涉密论文按学校规定处理。 作者签名： 日期： 年 月 日 导师签名： 日期： 年 月 日 摘 要 随着我国金融业逐步对外开放，我国商业银行要直接和外资银行 竞争，在这场竞争中最重要的就是人才的竞争。绩效考核和激励机 制作为现代商业银行内部管理控制的核心，建立一套适合商业银行 自身经营管理的绩效考核体系，是商业银行当前最迫切的工作之一， 也是挑战之一。我国商业银行近几年在绩效考核管理方面虽然取得 了一定的成就，但整体来看，大多数二级分支银行还是被动的执行 总行的绩效考核任务，没有探索出适合自身且具有特色的绩效考核 体系。本文从商业银行绩效管理和绩效考核的基本理论、基本方法 出发，借鉴国内外在这方面的研究成果和实践经验，在 XX 分行现 行的精细化绩效考核方案基础上，对 XX 分行现行绩效考核体系提 出了一些改进建议和提升措施，希望可以帮助 XX 分行结合自身经 营特点和所处地区的经营环境完善其绩效考核管理体系。 关键词: 商业银行 绩效考核 精细化管理 III Abstract With the gradual opening up of Chinas financial industry, Chinas commercial banks and foreign banks to compete in this competition, the most important is the talent competition. Performance evaluation and incentive mechanism as the core of the modern commercial banks internal management control, the establishment of a set of commercial banks operating management staff performance appraisal system, commercial banks is currently one of the most urgent work. Chinas commercial banks in recent years in the performance appraisal management has made certain achievements, but the overall point of view, most of the two branches of the bank or passive performance assessment tasks perform head office, did not explore own distinctive performance appraisal system. Departure from the basic theory and method of performance management and performance appraisal of the commercial banks, at home and abroad in this area of research and practical experience, XX Branch current the refined performance appraisal based on the assessment of the current performance of the XX Branch the system has made a number of recommendations for improvement and implementing measures, I hope to help XX branches combined with its own operating characteristics and the operating environment of the region in which to improve its performance appraisal management system. Key Word: Commercial bank Performance appraisal Meticulous management 目 录 摘 要 .II Abstract.III 第 1 章 绪论 1 1.1 研究背景 1 1.2 研究意义 .1 1.3 研究目的 .2 1.4 国内外研究现状 .2 1.4.1 国外研究现状 2 1.4.2 国内研究现状 4 1.5 国内外研究综述 .7 1.5.1 国外商业银行绩效考核研究综述 7 1.5.2 国内商业银行绩效考核研究综述 9 1.5.3 国内外文献综述总结 .11 1.6 论文研究内容与方法 11 1.6.1 研究内容 11 1.6.2 研究方法 12 1.6.3 技术路线图 13 第 2 章 相关理论及方法介绍 13 2.1 商业银行的绩效 13 2.2 商业银行的绩效考核 14 2.3 商业银行绩效考核的意义 .14 2.4 商业银行绩效考核常用方法 14 2.5 精细化管理方法概述 19 2.5.1 精细化管理定义 19 2.5.2 银行实施精细化管理的意义 19 第 3 章 XX 分行简介及绩效考核方法选择 20 3.1 XX 分行简介 .20 3.2 XX 分行人员配置情况 .20 V 3.3 XX 分行绩效考核方法选择：关键绩效指标法 .22 3.3.1 关键绩效指标定义 .22 3.3.2 关键绩效指标法的特点 23 3.3.3 关键绩效指标法的设计方法 24 第 4 章 XX 银行 XX 分行绩效考核体系现状分析 24 4.1 XX 分行现行精细化绩效考核方案 .24 4.1.1 现行方案体系 24 4.1.2 现行方案主要内容 25 4.2 XX 分行现行精细化绩效考核方案存在的问题 .29 第 5 章 XX 分行绩效精细化考核方案改进建议 31 5.1 塑造有利于绩效考核的内部文化环境 31 5.1.1 加强人本文化建设 .31 5.1.2 突破传统绩效考核观念的束缚 31 5.2 建立动态全面的绩效考核指标体系 31 5.2.1 建立起关键绩效指标的评定流程 .32 5.2.2 加强绩效指标体系的动态灵活性建设 32 5.2.3 保证绩效指标与绩效考核目标一致 .33 5.3 加强绩效考评支持体系的建设 34 5.3.1 建立绩效考核信息管理系统 .34 5.3.2 建立绩效考核的权责界定体系 .34 5.3.3 进一步完善绩效考核实施流程 .36 5.4 完善考核结果的应用 38 第 6 章 结束语 40 6.1 本文总结 .40 6.2 本文展望 41 参考文献 42 致 谢 44 1 第 1 章 绪论 1.1 研究背景 在我国经济发展过程中，金融行业一直处于核心地位，作为金融行业主体 的商业银行对我国经济的快速、健康发展更是发挥了巨大的作用。为了帮助商 业银行更好地融入市场经济中参与竞争，我国对商业银行进行了股份制改造等 一系列改革，建设银行、工商银行、中国银行、交通银行等先后成功上市。我 国商业银行股份制改革虽然完成，但是目前现代化商业银行应具备的垂直化扁 平化组织架构还没有建立起来，整体来说经营管理水平低下，绩效考核评价体 系也不够完善，如果不对商业银行的管理体制和经营机制进一步改革，就难以 适应越来越激烈的市场竞争。重新塑造商业银行的绩效体系是我国商业银行未 来发展过程中的一个重要课题。1对于聚焦了大量知识型员工的商业银行能否 突破目前的人力资源瓶颈，融入这场机遇与挑战并存的竞争中，还是个未知数。 相对外资银行来说，我国商业银行在人力资源管理这块仍有较大的差距，目前 我国仍有一些银行沿用旧的管理模式和考核机制，导致人员素质不高，风险管 理水平低，难以适应高度专业化的服务，无法快速对市场做出反应等。通过银 行人力资源管理体系变革是提高我国银行业市场竞争力和可持续发展的重要保 证，而单就商业银行微观层面来讲，商业银行人力资源管理体系变革的核心就 是绩效管理的变革。目前我国许多商业银行也逐渐认识这一点，将绩效管理作 为银行内部管理的一个重要部分，更有不少商业银行已经致力于建立自己的绩 效管理体系，期望通过绩效管理体系对员工进行绩效考核，从而推动银行整体 绩效的提升。 1.2 研究意义 我国多数银行现行绩效管理的普遍不足之处在于凭主观印象对绩效进行判断， 绩效考核指标设置不合理，绩效反馈时效性较差等，这样不仅浪费了开展绩效 管理工作的人、财、物，而且不能及时对员工的业绩进行认可，从而打击了员 工的工作积极性，甚至产生挫败感。XX银行XX分行，由于受所处地区经济发 展水平以及支行规模大小的限制，与国内外优秀的商业银行相比在全能化经营、 人才储备、核心竞争力、规范化动作等方面仍较落后，在管理水平、服务质量、 市场占有率、资本充盈率及盈利能力等方面也有较大差距。为了充分发挥XX支 行人力资源管理的作用，提高支行员工的整体素质、塑造支行的核心竞争力， 支行制定了员工绩效管理的具体方案。支行认为绩效管理作为人力资源管理的 一个重要组成部分，融洽、和谐的绩效管理有助于在支行日常工作中形成互帮 互助、良性竞争的工作氛围，从而促进支行人力资源管理整体效率的提升。本 文通过研究XX银行XX支行的绩效管理方案，希望可以给该支行后续的绩效管 理改进提供可参考的意见。 1.3 研究目的 从宏观层面来讲，本文的研究目的主要是总结国内外商业银行在绩效管理方 面的研究经验，以期让我国各个商业银行看到自身绩效管理的差距并参考已有 的经验和理论，把握未来发展趋势，进而思考如何设计出一套适合并满足自身 需要的绩效管理体系，保证我国商业银行在激烈竞争中立于不败之地，这我国 社会经济发展做出更大的贡献。 从微观层面来讲，本文的研究目的主要有两方面。一方面是通过对国内外员 工绩效管理理论的全面分析，剖析XX银行XX支行进行绩效管理的重要性，让 银行全体员工正确理解绩效考核的意义，让XX银行XX支行负责绩效管理的所 有人员深谙绩效管理的相关理论，掌握绩效管理的具体方法和工具，并帮助该 支行结合自身情况完善其绩效管理的动作程序和设计方法。另一方面是通过分 析XX银行XX支行目前的绩效管理现状及具体实施措施，找出该支行在整体绩 效管理水平及绩效考核过程中存在哪些障碍和不足，并提出相关的建议及应对 措施。 3 1.4 国内外研究现状 1.4.1 国外研究现状 (1) 国外商业银行组织架构 一个科学合理的组织架构是商业银行进行精细化绩效管理的基础，自 20 世纪 80 年代以来，西方商业银行为了更好地适应激烈的市场竞争，其组织结构 一直处于变化发展中。2总体来说，西方商业银行的组织结构突出了以顾客为 中心的经营理念，朝着扁平化、垂直化、专业化的组织结构发展。这样的商业 银行组织结构主要围绕业务线业设置相关的事业部，事业部进而根据自己的业 务实际设置分支机构和职能部门。 图 1 国外某商业银行组织结构图 （2）国外商业银行绩效考核发展阶段 商业银行在国外起源较早，至今关于商业银行的绩效考核研究已经形成比 较完善的体系。国外商业银行绩效考核经历了以下几个发展阶段。 跨国界融资部 南拉丁美洲部 南美部 中欧部 非洲部 北亚部 墨西哥银行 财务部 技术部 人力资源部 法律事务部 公司秘书部 社区关系部 信贷政策部 产品部 美国部 拉丁美洲部 日本部 南亚部 北亚部 中东部 美国部 中东部 日本部 亚太地 区部 西半球 部部 全球交易服务 资本市场/贸易商品 企业融资 公司客户 运行和技术 总 裁 全球个人银行 私人银行 全球公司银行 新兴市场 财务指标阶段（1930 年初至 20 世纪 80 年代） 1930年世界经济危机发生后，西方国家开始重视对商业银行的监管，希望 通过监管来约束商业银行在经济运行过程中的市场行为，从而起到稳定金融体 系的作用。3 此时的商业银行，无论是业务种类还是金融产品的价格控制都受 到政策的限制，商业银行的内部考核也就主要以财务指标为主，对分支机构的 绩效考核也以其盈利能力为准。在这一时期，商业银行的绩效考核由预算和责 任报告费用分配分支机构盈利能力三个考核过程。 业务线管理阶段（20世纪80年代至20世纪90年代） 随着信息技术革命的到来，商业银行的业务范围、经营地域和服务对象不 再受时空的限制，严格的政策监管已经不能适应商业银行的发展，在这样的形 势下，各国开始放松对商业银行的金融监管。商业银行开始融入市场竞争，并 不断对市场和客户进行细分，商业银行的绩效考核也开始进入条线化管理。具 体来说，此时商业银行的绩效考核更加全面了，绩效考核的广度和深度也不断 加强，比如，盈利能力的考核不再仅仅是机构整体的盈利能力，还包括产品盈 利能力、账户盈利能力以及客户关系盈利能力。4 综合绩效考核阶段（20 世纪 90 年代至今） 进行 20 世纪，全球经济格局开始形成，这直接导致金融市场的进一步开放， 在激烈的市场竞争中，西方商业银行体系不断重新整合，在经营管理、财务制 度等方面都发生了很大变化。在这样的大背景下，商业银行的绩效考核开始纳 入管理效率、产品结构、客户业绩、员工成长发展等因素，朝着全面监控、一 体化考核的方向发展。5在这期间，主要经历了建立产品模型一体化综合 绩效考核以价值为基础的管理绩效战略绩效等四个阶段。 1.4.2 国内研究现状 （1）我国商业银行体系及组织架构 下面按时间顺序，简要说明新中国成立后我国银行体系的发展史： 从 1949 年到 20 世纪 70 年代，中国银行业一直都是在计划经济体制下运行， 在这期间中国人民银行不仅是中央银行，同时也是商业银行。 从 20 世纪 70 年代后期开始，工商银行、建设银行、农业银行、中国银行四 5 大商业银行开始担当国有专业银行的角色，中国人民银行则专注于承担中国的 中央银行及中国银行业主要监督者的职能。 20 世纪 90 年代中期，中国政府对商业银行业采取了一系列改革措施，1994 年成立了三家政策性银行，即国有开发银行、中国进出口银行和中国农业发展 银行，实现了中国政策性银行与商业性金融的分离。 1995 年， 中华人民共和国商业银行法和中华人民共和国中国人民银行 法颁布，清晰界定了商业银行的业务范围，以及中国人民银行作为中央银行 和中国银行业监督者的职能和权力。6 2003 年，中国银监会成立，继承了中国人民银行的大部分监管职能，从而 成为银行业主要监管者。 图 2 我国商业银行体系 图 2 我国银行业体系 商业银行总行 省级分行 省级分行 省级分行 地市级分行地市级分行地市级分行 县区级支行县区级支行县区级支行 分理处 分理处 储蓄所 储蓄所 中 国 民 生 银 行 上海浦东发展银行广 东 发 展银行 招 商 银 行 华 夏 银 行 中 国 光大银行 中 信 实业银行 深 圳 发展银行 兴 业 银 行 交通银行中 国 银 行 中国工商银行中国建设银行中国农业银行 商业银行性质的金融机构 国有商业银行 股份制商业银行 邮 政 储 蓄 外 资 银 行 城 市 商 业 银 行 农 村 信 用 合 作 社 图 3 我国商业银行组织结构图 （2）国内商业银行绩效考核发展阶段 20世纪90年代中期，国外的先进绩效管理理念开始影响我国的企业，同 时多家商业银行也纷纷借鉴学习。据资料可知，四大国有商业银行现在已经自 上而下基本建立了绩效评价体系。招商银行、交通银行、民生银行等也建立了 与自身实际相适应的评价体系，同时引入了平衡计分卡、经济增加值(简称EVA)、 关键绩效指标法等绩效管理工具来加强银行的绩效管理。至今为止，我国的绩 效管理整体发展可以概括为四个阶段：20世纪60、70年代奖勤罚懒阶段、 20世纪70年代末至80年代中期主观评价阶段、20世纪80年代至90年代初 德能勤绩考核阶段、 20世纪90年代中期至今目标评估阶段。7 表 1 国内绩效考核发展阶段 时间 阶段 内容 20世纪60、70年代 奖勤罚懒阶段 由于历史原因，那时的企业几乎没有正式的绩效评 估及管理系统，基本上实行平均主义。对于做出特 殊贡献的员工主要进行以精神鼓励为主、物质鼓励 为辅的特别奖励；对犯有重大过失的员工则予以行 政处罚为主的惩罚。 20世纪70年代末至 80年代中期 主观评价阶段 企业开始根据员工的能力与贡献来确定其报酬，逐 步拉开分配收入的差距，评估往往是凭领导的主观 感觉，缺乏客观标准。 20世纪80年代至90 年代初 德能勤绩考核阶 段 开始制定综合的评估体系，包括工作成绩、能力、 态度、出勤率等各项指标。但是，评估指标过于庞 杂，缺乏针对性，没有明确设定的标准。 20世纪90年代中期 至今 目标评估阶段 从20世纪90年代中期开始逐步引入MBO，强调客观、 量化的评估，用事先承诺的标准来评估企业员工实 际完成工作的绩效，以达到最终改善绩效的目的。 7 但是导致了急功近利等短期行为。 1.5 国内外研究综述 1.5.1 国外商业银行绩效考核研究综述 1903年，杜邦公司发明的以股权收益率(ROE)为考核中心的杜邦分析法， 该方法通过对股权收益率的分解，即将股权收益率分解为资产回报率(ROA)和 利润率(PM)，8 总结分析影响公司经营绩效的诸多因素所起的影响作用。 20世纪80年代初由斯特恩和斯图尔特（Stern &Stewart）两人提出经济增加 值（Economic Value Added，EVA ） ，又称经济利润，是经营所得在支付所有成 本（含机会成本）之后的剩余部分。 1986年Schneier, Beatty 和 Baird(1986)9认为绩效管理系统应该是一个完整 的周期：包括衡量和标准；达成契约；规划；监督；帮助、控制；评估、反馈、 人事决定；开发再回到衡量和标准，如此反复。 1991 年 Robert G Eccles10指出新的发展战略与竞争需要新的测评指标。经 理人员只注重利润指标的考核方法，使得企业的员工有很大的不满。企业现有 的、以财务指标为主体的绩效测评体系，制约了公司发展战略的实现，而这个 发展战略是以为顾客服务为中心的，因此，就要以顾客为导向建立绩效管理体 系。 1992 年，哈佛商学院的卡普兰教授（R. Kaplan）和诺兰诺顿研究所所长 诺顿教授（D. Norton）经过近两年的合作研究，在 哈佛商业评论上第一次 提出了“平衡计分卡”的概念，并逐渐形成一种新型战略管理体系。11作为 一种绩效考核模型，平衡计分卡由四个方面的指标组合，它们是财务方面 （Financial）回答怎样满足股东的要求，客户方面（Customers ）回答怎样满足 客户的要求，内部经营方面（Internal Business Progress）回答组织必须在哪方 面擅长或专业，学习和成长方面（Learning and Growth）回答如何使能力得到持 续的发展和提高。 McAfee和Chanipagne(1993)12认为绩效考核应当是如下一个过程：首先管 理者和员工一同制定好工作目标，然后将这些目标有关的绩效行为进行监控， 并在整个绩效的评价过程中对绩效进行有效的反馈。他俩重点强调了管理者在 绩效考评过程中的作用，由于管理者在过去存在错误的认识和做法，从而使传 统的绩效考评产生混乱和效率低下局面。他们把绩效考核视为是一个可以提高 员工工作绩效和企业生产率的战略。 Ainsworth 和 Smith, Heisler, Ouinn, Torrington 和 Hall 等学者提出绩效考评 应当以员工为中心。13 其中，Ainsworth和Smith(1993)认为绩效考核应当包括 三个过程：计划一评价一修正。首先，给员工把工作的目标制定好，并和员工 达成一的承诺；然后，主观考核或客观衡量实际期望的绩效；最后，根据各方 面的反馈内容进行修正，将可接受的工作目标确定好，并采取措施和行动。这 种考核系统主要将员工个体作为考核对象。 Rogers和Bredrup(1995)14提出绩效考核是管理组织绩效的过程 Bredmp(1995)认为绩效考核应当是这样的一个过程：计划改进考查。 其屮绩效计划包括全面系统地阐明组织的战略目标和计划，定义绩效等；绩效 改进是一个改进的过程，包括过程重组、过程持续改进、标准化等活动；绩效 考査包括绩效的衡量标准和评价。 1998年Ittner C.D. Larcker分析了在经理报酬决定中财务指标与非财务指标相 对权重的决定因素，15 同时得出“对董事会影响力更大的经理更倾向于在经 理报酬计划中纳入非财务指标”的假设并无实证依据。 1999年Neely A指出 20 世纪 90 年代以来，全球化和信息化潮流改变了企 业竞争的环境，同时也改变了企业竞争规则。尽管财务性绩效评价仍然是企业 评价的主流，但已不能适应现代企业的要求，需要进行革命性的变革。16 1999年Raphael Amit Monica Belcourt 在人力资源管理过程 :竞争优势的价值 创造源泉一文中指出：人力资源管理（培训管理、绩效管理、薪酬管理等） 过程是企业特有的、有形的和无形的、赋予企业竞争优势的“战略资产” 。17 一个企业要保持其超额利润必须有其他企业难以达到同样的战略资产。 2000年Banker研究发现： 顾客满意度指标与企业未来财务业绩强烈相关； 对经理的考核纳入非财务指标后，企业财务业绩与非财务业绩均有所提。由此 9 可见，财务指标与非财务指标的搭配可以达到很好的效果，不可偏重一方。 2004年罗伯特G埃克尔斯（Robert.G.Eccles）18在其绩效测评宣言书 提到：多年来，许多行业的高级经理们一直都在考虑如何测评公司绩效的问题。 他们清楚地认识到，新的发展战略与竞争现实，需要新的测评指标，因此正抓 紧开发自己的新考核系统。 2006年David P.spicer Rusli Ahmad通过对绩效考核的认知过程模型的研究，其 中，选取了两组具有不同考核经验的考核者进行绩效管理工作，研究结果发现， 在保障有效的考核决策中，考核者培训经历和经验都显示了很强的重要性。 1.5.2 国内商业银行绩效考核研究综述 至今为止，我国仍然没有一套通用的评价体系或评价模型适用于各个银 行及其分支行。虽然我国在银行绩效管理方面迄今为止还没有形成系统的理论， 但是在国外研究经验基础之上，通过理论评价分析进行了有意义的探讨，目前 取得了一些初步的研究成果。按时间顺序主要有： 1994年，国内学者邹建平依据我国的国情，设计了一套包括资产质量、清偿 能力、经营能力、财务质量四个方面的定量指标及一个方面定性指标的商业银 行信用评级指标体系，19并强调信用评级也是我国商业银行绩效管理的一部 分。 2000年，韩文亮在中国地方性银行效率分析探讨了地方银行目标及其财 务指标、内部经营指标、客户指标等。20 2001年，张仿龙以骆驼评价法为基础，借鉴平衡计分卡的思想，探讨了平衡 计分卡在我国商业银行财务诊断中的运用。 2001年，秦宛顺、欧阳俊用MP和ES 假说进行检验的结果表明，我国商业银 行的绩效水平主要取决于银行效率。21 在绩效考核体系的建立方面，周春喜(2003)研究了多级模型数学综合评价理 论，建立了多层次的商业银行绩效考核体系，将财务指标与非财务指标相结合、 定性指标与定量指标结合，并合理确定了指标权重的计算方法赵国杰(2004)针 对目前国内商业银行存在的弊端，通过在财务、顾客、内部业务和学习与成长 等 四个方面构建以战略和远景为中心的绩效考核指标体系，进一步阐明该指标体 系 的内在因果关系，并结合我国商业银行现状及行业特点试建了绩效考核体系 在“2006 年中国商业银行经营管理高层论坛”上，22与会专家学者进一步 将我国商业银行绩效考评细分为三个发展阶段规模约束阶段、盈利约束阶 段和资本约束阶段，即从原来仅按照规模大小标准评判逐步发展到体现价值理 念、资本约束，长远发展、持久回报和风险可控的综合平衡模式。 2007年福州大学公共管理学院的彭炜在我国商业银行绩效管理新思路 用平衡计分卡的方法针对目前我国商业银行绩效评估体系存在的问题对商业银 行的业绩进行量化评价，并对平衡计分卡(BSC)体系进行简要分析。 郁国培（2007)则指出并不是任何银行在任何情况下都适用平衡计分卡绩效 管理系统，商业银行在引入平衡计分卡绩效管理系统之前，有必要进行可行性 分析，以明确银行是否具备实施平衡计分卡绩效管理系统的基本条件。 万董仙（2007)认为平衡计分卡抓住了企业成功的关键要素，是目前在绩效 管理中运用范围较广的先进管理理念和科学评价方法。 2008年，何喜通过分析深圳的现代商业银行的绩效数据后，发现现代商业银 行间的差异外，利用企业竞争战略理论的基本工具，从环境因素和竞争战略因 素对此现象进行研究。 2008年，许学军对中国商业银行的绩效管理中进行了较为全面地论述，分门 别类，从绩效考核方式、分支行的差异、到激励机制进行论述，是较为全面的 权威的著作。 2008年，王华著作了中国商业银行激励机制与绩效管理研究是此类研究 全面性的代表佳作。 胡玉明（2008)指出，企业在实施平衡计分卡时必须首先解决以下两个问题： 一是企业高级管理层己经将企业的战略详细地描绘出来；二是企业高级管理层 已经将可以评价战略成功与否的关键绩效评价指标准确地识别出来，所选择的 评价指标要与企业战略之间存在一个明确的因果关系。23 2009年，赵笑泳及徐维佳有效地探讨了绩效管理体系应具备的特征、遇到的 11 难题、技术选择等方面，并分析了商业银行绩效管理的基本原则，提出了改善 我国商业银行的绩效管理现状的建议，以期引起商业银行决策者的重视，共同 维护好员工的核心利益。 2009年天津财经大学金融与保险研究中心的任碧云、郭星在构建科学的商 业银行绩效考评机制探索中这分析了国家控股商业银行绩效考评机制的现状 及存在的问题，在阐述“平衡计分卡”及其特点的基础上，提出了构建其科学 的绩效考评机制的对策建议。24 2010 年中南大学商学院吴玉宇在中小商业银行信息系统绩效评价运行机 制构建25 中分析了中小商业银行信息系统绩效评价存在的问题，提出了中 小商业银行信息系统绩效评价机制。 最近几年年，国内学术界撰写了许多有关绩效考核理论的著作，引发了绩效 考核研究的热潮。好多企业和组织根据自己的实际情况，将平衡计分卡、关键 绩效指标法等运用到自身管理中，研究出自己的绩效考核体系，并取得了良好 的成效。 1.5.3 国内外文献综述总结 从总体来看，国外关于银行绩效管理方面的研究要远远早于我们，而且目 前已经形成了比较系统的理论基础。国外的目前的研究主要致力于绩效管理工 具的创新及绩效评价指标的全面性建设。26比如现在流行的平衡计分卡绩效 考核，通过财务指标和非财务指标全面考核银行的经营管理水平，反映银行经 营管理现状的还要把握银行未来战略发展方向，它代表了现代商业银行绩效管 理理论及实践的发展趋势。 从我国目前的研究文献可以看出，我国学者在进行银行绩效评价分析时倾 向于使用单要素指标，这样就难免导致提供的信息有限，也就不能全面反映我 国银行绩效现状及绩效影响因素。另外，我国研究成果中普遍定性研究多于定 量研究，对策研究多于实证研究。 近几年，我国银监会制订了商业银行业绩评价方法，正在内部试运行，财 政部也制订了金融企业财务会计准则，设置了若干评价指标和要求。但由于我 国目前的金融体制处于变革和发展时期，很多方面的体制和机制的完善还需要 一定时日，所以商业银行的绩效管理体系也难以避免地处于变动和不断调整中， 这就要求我们在这一领域更需要不断加强理论研究，并注重与实践相结合，只 有这样才能在变革中谋求长远发展。 1.6 论文研究内容与方法 1.6.1 研究内容 本文首先对 XX 银行 XX 支行的绩效管理的研究背景进行阐述说明，进而引 出该支行制定并优化其绩效管理方案的目的，然后陈述 XX 银行 XX 支行的绩效 管理 方案设计成果，在此基础上，结合国内外商业银行在绩效管理方面的相关理论 及操作工具、方法、技术等相关知识，利用各方面的文献资料研究探讨 XX 银行 XX 支行的绩效管理现状，从而找出该支行的绩效管理方案存在的问题及不足， 最终针对存在的问题并相合相关绩效管理理论及实践经验，为 XX 银行 XX 分行 的绩效管理方案改进献言献策。本文具体内容安排如表 1-1 所示。 表 2 本文的内容框架安排 章节 内容 第一章 本章安排了论文的研究背景；从国际、国内以及 XX 银行 XX 分行 自身来分析了这篇论文研究的目的和意义；同时整理了国内外的 研究现状；列出了论文的研究内容与研究方法。 第二章 本章首先界定了全文的基本概念，然后从内涵、重要性以及理论 方法上对商业银行绩效管理理论进行了阐述，从而奠定了全文的 理论基础。 第三章 本章详细介绍了 XX 银行 XX 分行的绩效管理现状，分析了当前绩 效管理方案实施的情况，从而提出了该支行在绩效管理上存在的 问题和不足。 第四章 本章针对第三章提出的问题，从多个方面提出了政策建议及措施。 13 第五章 本章对全文做了总结并提出展望。 1.6.2 研究方法 本文采取理论阐述评价、实地调查访谈取证分析的方法，首先找出 XX 银行 XX 分行绩效管理方面存在的问题，然后针对现状及问题进行分析评价，并提出 解决问题的思路和方案。具体实施方法分以下四个部分： （1）对国内外发表的关于银行绩效管理方面的理论及实践文献资料进行搜 集并加以整理，对上述资料进行文献综述和理论评析，进而确定本文的研究思 路。 （2）搜集实证数据及相关材料。从 XX 银行内部以及其他公开发表的资料 中获取。如 XX 银行 XX 分行网站、银行内部杂志、中国银监会等。 （3）与 XX 银行 XX 分行相关领导及负责人进行深度访谈了解。 （4）通过研究国际、国内先进绩效管理理论和实践方法，结合 XX 银行 XX 分行绩效管理现状，分析其机遇与挑战，然后提出相应的建议。 1.6.3 技术路线图 图 4 文章技术路线图 第 2 章 相关理论及方法介绍 2.1 商业银行的绩效 目前，国内外专门针对商业银行绩效还没有统一的定义。按照现代公司制构 成的现代商业银行是一种特殊的金融企业，与其他企业相经，其本质是一样的， 即都以追求价值最大化为目标。商业银行由于经营业务的特殊性，在追求价值 最大化时，除了要考虑盈利性外，同时还要考虑经营资产的安全性、流动性、 风险性等。所以，我们把商业银行的绩效定义为：商业银行在市场机制的作用 下，在一定经营期间内，按照“盈利性、安全性、流动性”的基本经营原则， 围绕企业价值最大化的目标，合理配置、充分使用自身所拥有的经济资源，提 供适应市场需求的金融产品和金融服务所表现出来的经营业绩、运作效率和风 险管理以及持续发展能力。27 15 2.2 商业银行的绩效考核 商业银行作为一种特殊的企业形式，其绩效考核和其他企业一样，也是以 效益为目的，结合科学有效的考核方法，使用相关的指标体系的考核标准，全 面合理的对商业银行的经营管理过程和结果进行评价。28商业银行的绩效考 核根据考核对象可以划分为员工绩效考核、团队绩效考核、部门绩效考核以及 银行整体绩效考核；根据考核指标又可以划分为财务绩效考核、非财务绩效考 核；根据考核范围可以划分为内部绩效考核和外部绩效考核。但是，不管在哪 个方面或哪个层面进行绩效考核，最终的目的都是为实现银行战略目标服务的。 29商业银行绩效考核实施可以分为两个层次，一方面是制定商业银行绩效考 核的标准和方法，另一方面是分析绩效考核结论，制定绩效改善计划和实施方 针。 2.3 商业银行绩效考核的意义 商业银行的绩效考核是商业银行内部管理的重要部分，是对商业银行经营 活动做出准确价值判断的重要方法，是保证商业银行实现其经营目标和战略规 划的重要保障。绩效考核为商业银行自上而上、自下而上的沟通提供了渠道， 是商业银行沟通机制和激励机制有效运行的必要基础。从国内外商业银行的实 践来看，商业银行越来越重视通过完善的激励和约束机制吸引、留住人才，从 而提升其综合竞争力。30科学的绩效考核可以帮助商业银行客观准确在判断 其经营业绩，可以在商业银行内部清晰传达其经营战略，更重要的是可以充分 发挥激励作用形成向心力，保证商业银行战略目标的实现。 2.4 商业银行绩效考核常用方法 下面主要介绍国内外通用的绩效考核方法，这些方法在不断实践过程中更加 关注理论功能在纵向上不断提升，从单纯的绩效评价上升到对企业进行价值管 理、战略管理，从评价内容范围来看，也在横向上不断拓展，从单纯的财务指 标扩展到非财务指标。 （1）目标管理法（MBO） “目标管理”的概念是 彼得德鲁克（ Peter Drucker）1954 年在其名著 管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。 31德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每 个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标” ，如果一个领域没有 目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理， 当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个 部门以及每个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评 价和奖惩。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后，西方经 济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高 竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西 欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃 是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定 一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标 作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理指导思想是以 Y 理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人 们能够对自己负责。目标管理与传统管理的共同要素：明确目标、参与决策、 规定期限、反馈绩效。32 目标管理法有一些明显的优点，它能导致管理水平极大提高，能迫使人们 去把组织的作用和结构搞清楚，可以把主要项目所要取得的成果落实到对实现 目标负有职责的岗位上；它促使人们去承担完成任务的责任；有助于开展有效 的控制活动。当然目标管理方法也有它的局限性，它对一些支持性的部门无法 进行考核，对整个目标分解与业务的发展和战略，缺乏逻辑关系，对一些综合 性的指标分解比较困难，另外，目标管理的目标确定大多数都是以短期的目标 作为目标，特别是无法对诸如员工的学习和成长等指标进行考核。 （2）关键业绩指标法（KPI） KPI 是 Key Performance Indicators 的英文简写，是指对业绩产生关键 影响力的那部分指标，而不是一般的绩效指标。它的理论基础是目标管理和二 17 八管理原理，33产生于 70 年代中后期。适用对象为对生产设备和资产有控制 力的工厂和生产型组织经理。 企业关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 关键绩效指标法可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关 键，是绩效计划的重要组成部分。 KPI 法符合一个重要的管理原理-“八二原理” 。在一个企业的价值创造过 程中，存在着“80/20”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且 在每一位员工身上“八二原理”同样适用，34即 80%的工作任务是由 20%的 关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这 样就能抓住业绩评价的重心。 关键业绩指标法的优点表现为目标明确，比较容易理解和执行，有利于公 司战略目标的实现；能提出客户价值理念，对于形成以市场为导向的经营思想 有一定的提升，形成了公司与员工共赢的结局；有利于组织利益与个人利益达 成一致，指标比较少，简便易行，考核成本比较低。35但关键业绩指标法也 有其缺点，只重结果，不重过程；注重短期运营表现，而没有考虑未来发展， 不具战略性，KPI 并不是对所有岗位都适用，比如部分职能部门的职务，它出 绩效的时间比较长，用 KPI 考核不太适合。 （3）360 度评价法（360Appraisal） 360 度评价法由英特尔公司于 20 世纪 80 年代初提出，其后在欧美企业和 政府组织中得到广泛应用。目前，在财富1000 强企业中，已有 90%的企业 使用不同形式的 360 度评价法，如 GE、保洁、惠普、杜邦、摩托罗拉、IBM 等。 360 度评价法也称全视角考核或多个考评者考核。它是一种从不同层面的 人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法， 或者说是一种基于上级、同级、下级和客户（包括内部客户和外部客户）等收 集信息、评价绩效并提供反馈的方法。36360 度反馈与传统自上而下反馈的 本质区别就是其信息来源的多样性，从而保证了反馈的准确性、客观性和全面 性。 360 度评价法有助于全面了解员工的工作表现和未来发展愿望，并评价其 实际发展潜力和能力与个人规划之间的差距，为职位调整和人事决策提供科学 依据。多源反馈补充管理者的信息量，避免由于主观判断错误而产生用人失误， 透过 360 反馈机制，从多元的角度实际评估出员工的工作绩效，真实地反映员 工整体的工作表现。360 度反馈绩效评估制度强调全员参与，透过参与的过程， 员工会对整个评量系统及结果产生承诺感，以达到激励员工的效果。另外，该 方法还能与管理能力相结合，即个人发展计划可藉由 360 度多源反馈的系统与 公司策略相结合，增进管理者的“自我认识” ，进而帮助规划其未来，以提升领 导效能，从而针对公司制定的核心职能，找出员工与组织之间的落差，辅以训 练培养，以减少差距。 360 度反馈绩效评估法有以下做上中，适用范围广，可用作态度、行为、 素质、能力等评价（这些功能是其他考核方式无法实现的） ，有助于被考核者多 方面能力的提升；可以避免“偏紧或偏松” 、 “个人偏见”和“考核盲点”等现 象，比传统的“主管考核”客观、公平与有效，有利于员工本身、团队士气、 主管和整个组织的效能的提升；可以在短时间内同时收集到上级、同事、下级 甚至客户对同一个人的评价信息，能节省大量的时间与财力，并能提供其它技 术难以收集到的信息。除此之外也有以下缺点，不能衡量战略、运营和财务； 考核牵涉到的人力和其它资源比较多，而且周期也较长，成本较高；侧重综合 考核，定性成分多，定量成分少；因考核主体的数量和部门岗位性质的不同， 会产生一定的偏差。 （4）经济增加值法（EVA） EVA（经济增加值）即经营产生的经济利润，是在扣除资本占用费用后企业 经营所产生的剩余价值。其作为一种度量公司业绩的指标,EVA 成为经济学家工 具箱中的一件工具已经有 200 多年的历史了。以 EVA 作为企业绩效考核指标， 会让经理人以股东的思维模式来思考问题，从而避免采取短期行为。在激励时， EVA 以上不封顶来激励经理人，但同时，为了让经理人持续地改善公司的 EVA， 从而激励机制使用一种延滞的奖金指标，如果经理人采取短期行为，则其行为 19 的结果会导致经理人损失掉上一年度的部分 EVA 奖金。由于奖金是不固定的， 可能会受到损失，从而体现“高报酬与高风险相伴随” 。 EVA税后净营业利润-资本成本 （资本收益率投入资本）-（资本成本率投入资本） （资本收益率-资本成本率）投入资本 经济增加值法的特点为使管理层、员工和股东的目标和要求保持一致；有 利于形成资本纪律、合理配置资源，防止盲目追求规模；不太容易受管理层影 响和操纵。其不足之处为侧重最终结果，忽略了过程、行为、技能和素质因素， 没有考虑将来需要采取的行动。 （5）平衡计分卡法（BSC） 科莱斯的平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card） ，源自哈佛大 学教授 Robert Kaplan 与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长 David Norton 于 90 年所从事的“未来组织绩效 衡量方法”中的一种绩效评价 体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式， 以使组织的策略能够转变为行动；经过将近 20 年的发展，平衡计分卡已经发展 为集团战略管理的工具，在集