《如何使用员工与激励员工》

如何使用员工与激励员工 掌握激励的艺术 激励用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的 方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务， 实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确 地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的 需要，增加满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬下去。 ? 激励是一门艺术。作为一个领导者，应当学会用艺术的方法 对下属进行有效激励。在激励的过程中需要注意的几点： 一、明暗 有别 激励可公开进行或私下操作，两者都应以正当、合理为宜。虽 暗中激励而不失正当，才是正途。 凡是大家看法、想法一致，不易 引起众人反感的，可公开激励，目的在于获得大家的良好的回应， 以扩大影响。若属见仁见智、大家所持互异，而又非奖赏不可，暗 中进行，则可减少误解或不满。 普遍性的，可公开实施。特殊性的， 除非大家一致认可，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激 励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多， 可公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给予，以维护 较差者的面子，激励其下次努力赶上。公开就等于撕破脸，若受激 励者用“无所谓”来应对，就失去激励作用。 二、公私分明 公家 的钱财，做私己的人情，这是一种明得无失的算盘。受惠的人，一 方面心存感激，一方面有样学样，这样就会变得公私不明。其他的 人，看在眼里却怨在心里：既然是公家的钱，为什么索性不多花一 些，连我也照顾在内？ 这种私相授受的激励，不可能真诚持久。激 励者必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有 实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害 公。 私人的事应该明说，花自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事， 否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，办私人的事也不能利用 职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，到头 来必然公私两蒙其害。 公私不分明。私人恩怨不能公报，办私人 的事也不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不 分的激励，到头来必然公私两蒙其害。 三、顺逆分清 请将不如激 将，有时逆的激励能出奇制胜。不过完全逆取，也不见得有效。顺 逆之间，必须小心衡量。 有些人顺着请他帮忙，他会推三推四，即 使勉强答应，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把问题说 得十分困难，暗示非他能力所不能胜任，激他毅然自告奋勇。 有些 人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感， 再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就会意气勃发，鼎力 相助。 关系很重要，交情不够不宜随便逆取。够交情，好像顺逆都 能奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆， 以求最佳效果，而且后遗症最小。以自己的优势来攻破对方的弱点。 则顺逆皆有所宜。 掌握激励的艺术 四、刚柔并济 用刚硬的方式 来激励，多半建立在利害的基础上面。以柔软的方式来激励，则偏 重于情谊。以情谊做出发点来实施激励，效果较佳。所谓柔能制刚， 明目张理。 柔不表示胆怯怕事，也不是拖拖拉拉，敷衍了事。柔是 用爱心、真诚来感应，让对方从柔中感受到一股强烈的情感，从而 激发自身的生活激情。 刚是一种果敢的作为，具有短时间的爆发力， 当作非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔来安抚，更能 得人心。不可存心杀一儆百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处 罚到什么程度，若是难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，若 难以判断，则最好从优。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。 五、动静结合 动静不是两种绝对相反的状态，它们是相互孕育，彼 此渗透的。动中含有静；静中也有动。活动过程通常引人注目，而 活动前后的企划，准备及沟通、协调，则容易被人忽略。激励者切 不可因某些事物处于动态容易被看见而加以重视，而对处于静态， 不容易被看见的事物便予以轻忽，一笔代过。这样厚此薄彼，就会 招致不满。 对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活 动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束或过程中，指定 专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励， 使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力， 共同朝向目标。 动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在 时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。 六、大 小并重 大小兼 顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功，罚当其罪的地步。罚要向上 追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推 及基层，地位再低微，也不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快， 才具有激励效果。 大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因 为轻忽小功，大家就会希望夺取大功，以致小问题无人注意，势必 酿成祸害。大事应给予特别奖励；小事也应合理奖赏。一大堆人受 奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人受奖，则需 要视乎实际，或公开或个别给予激励。 在手腕高明的领导者眼里， 激励实在是一门绝妙的艺术，玩之于心，用之于行，无不赏心悦目。 寓言故事 一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久仍没有抓到。 猎人看到此种情景,心里非常不舒服，讥笑猎狗道， “你们两个，大 的还没有小的跑得快。 ”猎狗回击说:“你不知道，我们两个跑 的动力不同，我是为了一顿饭跑，而它却是为了性命跑，因此，出 现这个结果使情理之中的事情。 ” 寓言故事 猎人想，猎狗说得也对， 我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。 于是,猎人又买来几条 猎狗，表明凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头； 抓不到兔子的就没有饭吃。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追 兔子,因为谁也不愿意看见别人吃骨头而自己没得吃。 猎人引进了 竞争机制,一定时间内收到了非常好的效果,但是随着时间的推移,骨 头对于猎狗们来说,诱惑力会越来越小。尽管猎狗增加了，但是猎物 并没有大幅度增加。 寓言故事 猎人决定,论功行赏,在分析与汇总 了所有猎狗抓到兔子数量的基础上，规定如果抓到的兔子超过了一 定的数量,即使抓不到兔子,每顿饭都可以得到一定数量的骨头.猎狗 们都很高兴,大家都努力达到猎人规定的数量，终于,一些猎狗达到 了猎人规定的数量。 过了一段时间，问题又出现了。兔子越来越小。 猎人对猎狗们说,最近你们抓的兔子越来越小了,为什么？猎狗说， 反正抓大抓小没有太大区别,为什么要去抓大的呢? 寓言故事 因为 大兔子非常难抓,而小兔子比较容易一些，抓到大兔子得到的奖励和 抓到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们通过实践和观察发现了这个窍 门，于是大家专门去抓小兔子。 寓言故事 猎人经过思考后，决定 不将数量作为分配的基本计算单位，而采用在一个规定时间界限内， 统计计算一次猎狗抓到兔子的总重量。按照总重量来评价猎狗的业 绩,并决定一段时间内的待遇。 问题总算解决了。 寓言故事 又过 了一段时间,猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经 验的猎狗,抓到兔子的数量下降得越厉害。 为什么呢？ 寓言故事 猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是随着时间的推 移我们会衰老,当我们抓不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?” 未完的故事 显然，猎狗的努力工作只是解决了眼前的问题，解决了 一日三餐，未来没有“保障” 。 终于有一天，一只聪明的猎狗对猎 狗们说:“我们这么努力,只得到了几根骨头,而我们抓的猎物远远超 过了这几根骨头,我们为什么不给自己抓兔子呢?”于是,有些猎狗离 开了猎人,自己抓兔子去了。 简单的点评 猎人很精明,他懂得如何 让猎狗发挥最大的能量，并懂得不断地提高猎狗的士气。 故事虽然 简单,对企业的启示却很多。企业管理者需要学习怎样调动员工的积 极性。 调动员工的积极性不是一劳永逸的事情，需要明白“通过什 么样的过程、营造什么样的氛围、才能发挥员工最大能力” 。 这实 际上就是人力资源的工作目标创造一种发挥人力资源最大能力、 获得最大价值的管理机制。 方法与技巧 第一、给予员工内在动力 建立和保持良好工作氛围 满足员工的眼前需要并不断改进，使员工 有动力发挥自己能力。 给予充分时间，通过反馈、辅导等手段，使 员工有改进业绩的内在动力。 某个企业推行绩效考核,考核业绩与 工资挂钩,一段时间内, 员工都非常紧张, 唯恐自己的业绩不好。如 果这样，一是影响收入；二是面子不好看。企业的绩效在一段时间 内得到了提升。 经过了半年左右的运作,出现了一种非常奇怪的现 象。 其一,许多员工与自己的主管争考核分,相互攀比,最后每个班 组成员的考核分都差不多; 其二,有的员工出现工作失误,他却不以 为然地说,“不就是扣分和扣几块钱吗,爱扣就扣去!”员工的神经 已经麻木了,根本起不到考核改进工作和激励的作用。 公司认识到 问题的严重性,重新设计了绩效考核方案,每月的工资与考核不直接 挂钩,将绩效工资固定下来,每半年调整一次绩效工资的级别。实行 一年多来,效果比以前好很多。 为什么同样的考核评分,效果却不同 呢? 前者员工每月关注的是工资,确保不让自己吃亏别人占便宜，结 果考核失去了原有的意义; 后者,员工每月关注的是真实的工作评价,因 为这影响到将来的收入，工作改进有了内在动力。 通过一定的时间 跨度与工资挂钩,减弱员工将绩效换算成工资的想法,使绩效考核真 正做到评价工作的目的;同是绩效结果又体现在绩效工资的级别上, 就促使员工提高或保持较好的绩效。 第二、设置合理的目标 前面 案例寓言故事的启示： 兔子奔跑的 目标是保全自己的性命,而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步， 他们的积极性当然会不一样。 两个应聘者有不同的目标来到同一 个企业。一个说，我要在你们这里扎扎实实地干，做出成绩，与企 业共同成长；另一个说，我要在 3 年时间里成为部门经理，5 年我 要做到副总的职位，待翅膀硬了我就要自己创业。 如果你是老总， 你选择那一位？为什么？ 老总选择了后者。有人不解，问他，你为 什么要培养一个竞争对手呢？老总笑答，他有志气上进，能升上来 就是为企业做了巨大贡献，到他准备自己创业时，我已经达到了一 个更高的层次了。 某企业曾经发生了这样一个事件：公司投资 8,000 万元开发了一个“市场前景”非常看好的房地产项目，项目 持续了两年多，今年有望正式开盘。此时，项目经理提出要求，希 望按照收回成本后的利润提成。公司高层管理觉得不妥，但又不知 该怎么办，于是请来公司的管理顾问协助解决。 顾问前去调查，项 目经理首先指出业界的操盘手都是这样拿提成的。接下来顾问给项 目经理分析，别人是按照在正常经营条件下的经营来计算利润的， 而该项目在当初投资时就隐含着巨大的投资风险，因此公司应该因 为承担了更大的风险而获得更多的投资收益，然后剩下的才是项目 所取得的真正利润。 项目经理最终接受了顾问提出的建议，即在确 保公司有一个高出平均投资收益的情况下，通过科学运作，努力争 取更大的产出。根据这个原则，顾问与项目经理共同细化了“更加 科学管理和努力开拓市场”后的项目的成本和收益预算，并计算出 了一个预期的可供分配的利润目标。 最后该项目获得了巨大的成功， 项目经理也得到了应有的回报。在顾问回访时，项目经理特别强调 说，如果项目继续按照原来的模式来运作，该项目肯定不会有现在 的这么成功，由于你帮助我们制订了了一个更高的目标，并肯定了 我们的利润分成和我们的努力，最终获得了双赢的局面。 评论 员 工激励的重点之一是否就是是否为每一个员工设置了一个合理的目 标。 在企业经营过程中，只要员工认为目标是合理的，他就会为之 奋斗并达到这个目标。 第三、长期激励 某一家化妆品企业,公司不 大,最近效益下滑,老板对管理咨询师说:“兄弟,你说我这些手下怎 么回事,以前做得好好的,现在不如以前努力了,公司现在效益不好, 他们怎么还是和以前一样不努力?真是没办法,你能不能给我介绍几 个认真负责的人来工作?”没过多久，跟随他创业的几个老弟兄都走 了，有的也自己创业，变成了他的竞争对手。