三、激励氛围的三个组成要素

企业，企业及其经理人，经理人，当这三大要素协调运作的时候，就能营 造出激励的工作氛围。正如我们所看到的，要想有效地激励别人，说起来容易 做起来难。说它难，是因为企业及经理人需要扮演好自己的角色，履行承诺， 积极合作，以培育这样一种环境，使团队成员能够得到激励，把自己的最大潜 力发挥出来。以上任何一个要素缺失，都不可能创造出激励的工作环境。现在 让我们来看一看这些要素。 要素 1：企业 企业有责任为个人提供一种激励环境。为此企业需要做的是： 1.建立一个安全可靠的工作环境。 2.保持良好的工作条件。 3.提供有竞争力的薪水。 4.拥有让员工感到自豪的企业形象。 当一个企业照顾到个人在工作场所中的上述基本需求，它在激励方面的工 作就算做得不错。即便是企业履行了这方面的绝大多数职责，经理人的作用也 不容小觑。 安全可靠的工作环境。对于团队成员来说，一个安全可靠的工作环境意味 着稳定的工作、额外的福利，以及人身安全。 工作稳定。一个企业应该尽可能地让其员工感觉到自己的工作很稳定。如 果一个人每天都来上班，但却被企业裁员或重组搅得忧心忡忡，不知道自己下 个星期还能否待在这里，他就很难有积极的表现。虽然说工作岗位是否稳定更 多地取决于企业的政策，不过经理人还是能够通过对下属的工作表现予以反馈， 来影响下属对于工作的主观感受。如果经理人批评或者纠正工作表现较差的员 工，致力于培养及鼓励工作表现较好甚至表现优异的员工，这种举动就将传达 出一个强有力的信号。除此之外，经理人要强化工作的稳定感，还可以让团队 成员与时俱进，跟上时势变化，为他们提供具体的指导、培训以及持续的反馈。 额外福利。对于绝大多数员工来说，从他们受雇的第一天开始，就会想要 在自己的岗位上获得合情合理的额外福利。他们会期望享受体检、医疗保障、 病假、休假，甚至是弹性上班或者在家办公。如果员工被给予了适度的额外福 利，他们会对工作更满意。 人身安全。如果在你的团队里，有员工担心仪器设备是否安全，或者办公 场所是否弥漫着有毒气体，或者为自己进行体检的人是否不怀好意，他们就无 法安心工作。经理人有责任确保工作场所是安全的，并告诉团队成员这一点。 良好的工作条件。良好的工作条件与良好的硬件设施有关，比如美观实用 的仪器设备、合适的照明条件、充足的停车位、冬天有暖气夏天有空调、舒适 的椅子、不错的雇员餐厅和会议室。 当企业愿意在创造良好的工作条件方面进行投资的时候，就在向员工传递 一个信息，那就是企业很关心他们。如果某个企业拒绝这样做，就给了员工不 愿全心投入工作的理由。同样的，经理人需要格外留意员工的工作条件，一旦 发现任何问题就要马上向上级报告。 停车困境的故事 最近，在新泽西州有一家公司把旗下所有的分公司合并到了一起。现在， 有 3000 名员工在同一个地方办公。上班时间是上午 9 点整，这家公司有一个巨 大的户外停车场，能容纳所有员工的机动车辆。不过，公司不会为员工预留任 何车位，除非他身体有残疾。在靠近大厦入口的地方，公司却为来访者开辟了 一块停车的地方。如果一名员工比其他人来得晚，他就要步行至少 10 或 15 分 钟才能走进大厦。新泽西的冬天很冷，既多雪又容易结冰。到了夏天，天气炎 热而潮湿。对于这家公司来说，最让人感到不快的地方之一，就是这个停车场 了。我知道有一位副总裁曾经削尖了脑袋想要争得当月的最佳员工奖，就因为 奖品是一个固定的停车位！人们不愿意去大厦之外的地方开会，因为这样他们 就会失去自己可能原本靠近大厦的停车位。 有竞争力的薪水。在投递简历的时候，绝大多数人都清楚自己所应聘的岗 位的薪资范围，因为他们早就提前与自己的朋友或亲戚进行了一番比较。如果 他们得到了这份工作，自然会期望自己的薪水数额在这个范围之内。如果情况 不是这样，企业就没有为员工创造激励的工作环境。经理人可以通过向其上级 说好话，来给某个团队成员加薪。 企业形象。想象一下，你的一名下属刚结束一趟商务旅行，正坐在返航的 飞机上。坐在他邻座的一位旅客开始谈论自己所在的公司，描绘在那里工作是 多么惬意的一件事情。当问起你的下属在哪里高就，他会怎样回答呢？他会说 自己是在另一家公司工作，说自己是一名企业顾问，还是会表达自己有多么喜 欢在你们公司、你的团队或部门里工作？ 如果你希望团队成员积极主动地工作，就应该努力让大家在工作中感觉良 好。具备良好的企业形象的公司包括他们的产品或服务，他们的公共活动 参与度，以及他们对待员工的方式，都能提升员工积极工作的欲望。经理人也 可以强化员工对企业的良好印象，应该积极主动地告诉大家企业的目标和使命。 要素 2：企业及其经理人 企业及其经理人在激励员工方面拥有一些共同的使命。他们都必须： 1.实施良好的管理。 2.奖励那些表现出色的员工和团队。 3.增进员工彼此之间的关系。 4.公正地对待每一个员工。 管理。员工与其直接领导或经理人之间的关系如何，是决定员工感觉是否 受到激励的最重要的因素之一。当员工被问到，工作中何种因素对自己的激励 作用最大的时候， “管理”通常在答案清单中名列前茅。在现实生活中这样的事 例不胜枚举：员工与其直接领导之间的工作关系，决定了员工能否得到晋升机 会，或者尽管另一家公司伸出了高薪的橄榄枝，员工依然拒绝了邀请。 企业在管理方面的职责在与，招募以及提拔那些想要成为经理人的个体， 并给予他们所有必要的培训和指导，来帮助他们成长为合格的经理人。经理人 的使命是成为最优秀的经理人。 奖励。在这里，我们谈论的是物质上的奖励。 （精神上的奖励，比如表扬某 人工作出色，也是同等重要的！）物质奖励的数额可大可小，奖励是在员工已 经得到的东西之外，对他们出色的工作表现给予的额外鼓励。奖励的形式包括 奖金、优先认股权、分红、带薪假期（在正常的节假日或休息日之外的） 、晚宴、 午餐、使用公司的汽车、企业付费的野餐或露营、戏剧门票、服装以及手表等。 企业的职责是准备充足的奖励基金（有时这也被称为“振奋基金” ，虽然数 额不多，但能振奋员工的精神，可谓名副其实） ，同时确保奖励的给予是公平、 公正的。经理人的职责在于，敲定在自己的部门或团队中，哪些人符合奖励的 要求，并确保他们得到奖励。企业及其经理人应该一起决定奖励的形式，让员 工参与决定也是一个好主意。 1.奖励是短期的。举个例子，经理人不能说， “你怎么能说我们没有激励你 呢？你难道不记得两年前我们举行的那次比萨派对了吗？”这没有用。给出奖 励一段时间以后，员工就会忘记它们。 2.奖励必须有意义。有些形式的奖励对员工没有任何意义，因此很多员工 对它无动于衷。不是每个员工都喜欢去剧院看戏或者在外面吃饭，他们也不需 要多得到一件印有公司标志的 T 恤。企业及其经理人需要认识到，某个员工想 要的奖励，另一个员工也许并不需要。 分发奖励最好的方法之一，就是“自助式”或者让员工自己选择他们想要 的东西。比如说，有个团队成员被评为当月的最佳雇员。在“自助式”的奖励 方案中，她可以在一个长长的奖品清单上自行选择。下面就是这样的一个奖励 清单样本： 给你的爱猫或爱犬做一次宠物美容。 参加跳伞培训。 参加外语培训。 照一张全家福。 连续 6 个月每周五的早上为你所在的团队提供咖啡。 奖励你一年的巧克力豆。 为你和你的爱人提供一次温泉疗养。 在超市里进行一次疯狂购物。 在接下来的 4 个月里，每个月往你的办公桌上放一束鲜花。 首席执行官在你任选的一家餐厅里和你共进午餐。 在一周之内，每天用豪华轿车接送你上下班。 让你的小孩参加运动课程。 享受两天的带薪假期。 以你的名义邀请公司所有的人举办一个派对。 篮球比赛的故事 在 1999 年，洛杉矶的一家银行给了全体员工免费的篮球比赛门票，座位全 都是斯塔普斯中心球场的绝佳位置。可是，这些奖励门票却给银行及其经理人 惹来许多麻烦，因为参加那场比赛的球队是洛杉矶快艇队。在 1999 年，快艇队 是 NBA 有史以来打得最差的一支球队。没有人愿意去看它的比赛，不想与它有 任何关联。这家银行的员工并不接受这份奖励，事实上，在得到球赛门票之后， 他们抱怨连连，甚至有些出离愤怒了。他们认为公司给自己这样的奖励，说明 公司一点儿也不在乎自己。如果该银行及其经理人给员工的是洛杉矶湖人队的 门票，结局就是另一回事了。如果是这样，就算某个员工并不那么热爱篮球， 他也可以很容易地把门票转给其他的家人、朋友或邻居。 3.给予奖励时应该公平、公正。在很多企业内部，某些员工、团队或部门 似乎包揽了绝大多数奖励，或者有更多的机会得到奖励，只是因为他们的职位 而不是工作表现。企业及其经理人需要制定一种系统性的方法，依照一定的标 准来确定究竟谁应该得到奖励。任何部门的团队成员或者处在任何岗位上的员 工，只要他们表现突出，就有资格得到奖励，并且所有员工都有同等的机会得 到奖励。 4.奖励额度应该逐渐提高。举个例子，如果在过去的三年中，所有绩效水 平处于层级 5 的员工都得到了 5的加薪，今年他们的加薪幅度还是 5，那么 这样的奖励效果将大不如前，应该把加薪幅度提高到 6或者 7。过了一段时 间之后，奖励应该有所调整。如果企业及其经理人想要增强员工的主动性，他 们就要提升奖励的额度，或者提供更具吸引力的奖励。 5.一旦给出，奖励就不能撤销。企业及其经理人希望通过给予员工他们渴 望的奖励，来增强员工的主动性，这是给予奖励的主要目的。如果这些奖励被 撤销或削减，将会对员工造成很严重的伤害。如果是这样，还不如一开始什么 奖励都不给。 被撤销的星期五假期 希瑟在美国一家大型的计算机生产企业工作。在过去三年中，这家企业有 一项政策规定，员工可以在每隔一周的那个星期五休息一天。这就使得员工在 一年之中，可以享受若干个愉快的四天假期（当遇上星期一也是假日的时候） 。 5 个月前，公司调整了政策，又恢复了每周五天的工作制度。这让希瑟和她的 同事非常沮丧，他们几乎不敢相信这是真的。大家已经对这项奖励习以为常， 当奖励被撤销，所有人的士气都开始大幅下降。即便是刚入职的新员工，他们 只享受了不长时间的星期五假期，也开始抱怨起来。 在创造一种积极的工作氛围方面，给予奖励是一项不错的策略。请记住， 不是每一项奖励都能激励所有的员工。企业及其经理人需要确保何种奖励最有 效果，最明智的做法是问问员工的建议。同时，奖励也必须公平、公正地给出， 这样每个员工都能有机会参与竞逐。当同样的奖励被反复使用的时候，它或许 会随着时间的推移失去激励员工的效力。另外，当我们撤销员工青睐的奖励时， 我们正在伤害的是大家积极主动的热情。 社交关系。绝大多数的团队成员都喜欢找人说说话。他们希望能分享自己 的想法、观点，并与团队中的其他人打成一片。绝大多数员工都想要在更私人 化的层面了解彼此，这会让他们感觉更有安全感，以及归属感。当企业及其经 理人为团队成员提供交往的机会时，他们就在提升人们想要被激励的愿望。有 很多策略可以用来强化员工之间的交往，下面就是其中的一些方法： 举办运动会，让员工与其他企业或部门的人参与比赛。 提供必要的培训、医疗或瑜伽课程。 召开教学研讨会，开辟教学基地。 举办主题日活动，比如“带你的孩子来上班日”或“宠物日” 。 时不时地带大家出去吃午餐，或者给大家带一点儿多纳圈或百吉饼。 在员工餐厅之外的地方开辟若干休闲区域，员工可以在那里无拘无束地聊 天。 跟员工谈谈，问问他们喜欢哪种类型的社会活动。 公正的对待。公正的对待是一种无形的激励，它看不见也摸不着，然而却 是真实存在的。如果企业及其经理人能够始终如一地依照公司制度、规定、标 准及言行客观地对待自己的员工，就能营造出一种关怀下属的工作氛围。当员 工感到自己受到了关怀，他们的忠诚度和信任感都会得到提升。在这种情况下， 大家就会产生积极主动地工作的欲望。在“关键的鉴定”时刻，员工尤其需要 得到公正的对待。 “关键的鉴定”是指当企业及其经理人正式评估某个员工的工 作能力，或判定其专业能力或业绩表现能否进阶到更高层级的重要时刻。对于 员工来说，主要有 7 个“关键的鉴定”时刻。 7 个“关键的鉴定” 1.招聘一名新员工。 2.在现有员工中选拔一名，来承接特殊的项目或任务。 3.确定谁最有资格得到某个特殊的学习机会。 4.为某个员工制订职业生涯计划。 5.安排正式及非正式的工作反馈会议，对表现突出的员工提出表扬。 6.选拔一名员工晋升到更高的职位上。 7.指派某个部门或经理人轮番听取员工的汇报。 在这 7 个重要时刻，或者说是“关键的鉴定”时刻，企业及其经理人是否 真的公正一览无余。经理人与自己的团队成员有着直接的接触，在“关键的鉴 定”上，他们拥有最大的发言权。不过，企业需要确保经理人作出的是正确的 决定，确保经理人能够公正地对待所有的员工。 案例分析：提拔一名团队成员 在当了 6 年的分店经理之后，维多利亚最近终于晋升为运营主管，管理着 12 家分店。公司倾向于从企业内部提拔员工来填补岗位空缺，因此，维多利亚 被授权从自己目前的下属中挑选一位，来担任她以前所在分店的经理。 在维多利亚的 7 名下属中，有三位是兼职员工，还有两位是刚入职不久的。 这便大大缩小了她的选择范围，目标锁定在两个人身上：乔舒亚和玛里琳。这 两个候选人的工作表现都不错，且都乐意得到提拔。维多利亚知道，要在他们 之间作出选择，并不是一件容易的事情。为了帮助自己理清思路，她在纸上列 出一名好的分店经理需要具备的素质，同时把乔舒亚和玛里琳的性格特点也放 到一起来比较。 根据自己所列的要点，维多利亚认为，这两个人都有资格得到提拔。他们 都熟悉企业政策与工作流程，具备相应的计算机系统知识。虽然玛里琳在顾客 服务方面的经验更丰富，但乔舒亚非常善于学习，也已在这方面游刃有余了， 他看上去对顾客有一种特殊的亲和力。这两个人都具备脚踏实地的态度，不过 乔舒亚在顾客服务方面更有天赋。有一次，玛里琳需要离开分店几天，正是乔 舒亚帮助她完成了分内的工作。另一方面，玛里琳是个很受欢迎的女孩，她和 同事共进午餐，工作之余与大家相处得非常融洽。此外，维多利亚的丈夫与玛 里琳的男朋友也是非常好的朋友。最终，玛里琳得到了晋升的机会。 乔舒亚得到公正的对待了吗？他还会一如既往地努力工作吗？企业是否应 该赞同玛里琳是最佳人选？ 案例分析：客户的反馈 在浏览了下属的所有汽车销售人员提交给自己的客户资料之后，纳迪亚发 现，客户对于其中一处汽车展示厅的投诉有逐渐增多的趋势，这是一个警报信 号。纳迪亚主管着公司一半的汽车展示厅，以及 45 名销售人员。 汽车展示厅里的销售人员的工作很辛苦，他们经常会遇到客户腾不出时间 的情况，偶尔还会遇到难缠的客户。通常情况下，每一个汽车展示厅平均每个 月收到的客户投诉为 56 起。然而，纳迪亚注意到，位于长岛的汽车展示厅， 上个月收到了 19 起投诉。经过深入调查后她发现，那里有一位名叫格温的汽车 销售人员，客户的 19 起投诉中，有 15 起都是针对她的。格温在这家公司已经 工作了 25 年了，被视为最优秀的销售人员之一，经常每个月超额完成销售任务， 得到的客户投诉也非常少。她因为年纪大、资历深，最近刚被调到长岛的汽车 展示厅工作。长岛的绝大多数客户属于中老年人群。 纳迪亚回忆起，格温刚刚过完 64 岁生日，还有一年就到法定退休年纪了。 于是，纳迪亚把客户投诉的内容仔细读了一遍。虽然每一则投诉的措辞和用语 都不一样，但是其中还是有一些显而易见的相似之处：汽车售价与折扣方面的 信息不够准确；听力太弱（有的客户说，他们还以为自己是在跟一台机器说话） ； 在为现有客户提供服务的时候，不能预留出恰当的时间，提供让客户满意的服 务。纳迪亚知道，自己应该采取行动了。她琢磨着跟格温谈谈，但又认为这样 做收效甚微。还有一年时间，这个员工就要结束自己在这家公司的职业生涯。 到那个时候，格温会名正言顺地退休。 纳迪亚的决定是正确、公正的吗？她对待格温与其他的销售人员有所区别？ 她应该用事实说话，找格温谈谈吗？其他的销售人员对于这种管理的不作为会 有何反应？她是否认为，任何人，只要到了 64 岁，就应该准备好退休了？ 要素 3：经理人 至此，我们已经分析了创造激励氛围的两大要素：企业，企业及其经理人。 企业在其中扮演的角色是满足员工的基本需求。企业及其经理人携手扮演的角 色是证明自己重视所有的员工。 对于有些员工来说，做到这些已经足够了。如果将上述两种要素的作用发 挥出来，这些员工就能受到激励。然而，绝大多数员工的需求不止于此。这时， 经理人的作用便突现出来，第三种要素浮出水面。经理人的激励作用取决于他 们是否能让员工充满自信。自信是指员工对于自身的认知。员工在工作中越是 自信，越是能够自动自发地工作，生产力也越高。经理人需要通过确立如下意 识来帮助员工树立自信： 1.成就意识。 2.独立自主。 3.团队协作。 4.有意思的工作。 5.进步意识。 成就意识。在第六章里，我们谈论了如何给予积极的反馈，那是认可团队 成就的一种好方法。除此之外，经理人还可以用以下三种方法来肯定自己的下 属：提供展示自己的机会，当众表扬，以及激发强烈的欲望。 提供展示自己的机会。 经理人要给某位团队成员提供展示自己的机会，可以让他在高层管理者面 前作陈述（或者部分陈述） 、让他参加更加重要的会议，或者向企业里的其他人 夸奖他的表现。 我曾经在一位经理人手下工作。他曾用几根彩带，把我们团队成员的照片 和姓名装饰在市区的某块广告牌上展示出来，那的确非常醒目！ 当众表扬。 当团队成员取得了某些突出的成就，经理人不妨将其公布在公司简报，或 者当地的报纸上。经理人也可以知会该员工所在的专业领域的媒体，说不定对 方非常愿意针对该员工取得的成绩发表一篇行业报道。 我有一位在福克斯演播室担任主管的朋友，她每隔个把月就会带自己的团 队成员出去吃午餐，同时邀请 23 位高级主管加入进来（这是一个非常聪明的 策略，因为通常情况下，那顿饭会由高级主管来埋单） 。 激发强烈的欲望。 萧伯纳的作品皮格马利翁卖花女 （Pygmalion） ，后来被改编一部名叫 窈窕淑女 （My Fair Lady）的音乐喜剧，其主旨就是基于强烈的欲望，一个 人能改头换面变成另一个人。希金斯教授（Professor Higgins）对伊莱扎杜利 特尔（Eliza Doolittle）就是这么做的。经理人也可以通过强烈欲望的力量来改变 自己的团队成员。经理人希望从团队成员那里得到什么，以及他们对待下属的 方式，往往决定了员工会有怎样的工作表现。 独立自主。给予下属独立自主的权利，是经理人营造激励环境的另一种方 式。拥有工作上的自主权利，或者自由，意味着能够抛开严密的管束，独立完 成工作。在经理人让团队成员独立工作之前，必须帮助每个团队成员提升到层 级 5 的绩效水平。渴望独立自主，说明员工想要确立自己的目标和战略，拥有 工作的主动权，能自行衡量自己的进步，能掌控自己的行动，能有效利用重要 的资源，具有自己做决定以及解决问题的权利。根据团队成员所处的绩效表现 层级，经理人也有不同的决策制定层级（参见图 7-2） ，用以采取相应的行动。 通过让下属独立自主地工作来达到激励员工的目的，这种决策制定应该处于层 级 5 的水平。 团队协作。经理人的另一职责是创造一种激励的氛围来鼓舞员工士气，让 团队成员互相配合，在工作中互相帮助。团队协作与独立自主并不矛盾。独立 自主并不意味着某个员工就要孤军奋战，他需要获得其他团队成员的支持与帮 助，才能完成自己的任务。同样的，团队协作也不同于社交关系。团队协作与 高效地完成工作直接相关，而社交关系是要让大家和睦相处。 经理人要想建立团队协作的工作关系，需要做到下列几点： 让所有的团队成员都知道团队（工作小组或者部门）的具体目标。 确保每一个团队成员都了解团队的优先序与工作流程。 让大家明白自己在达成企业使命过程中的位置。 让团队里的每一个人奋力达成团队的目标。 给团队成员提供反馈，告诉他们在达成团队目标的过程中自己究竟做得怎 样。 为团队成员提供必要的资源，来达成预期目标。 允许团队成员在某些工作问题上自行决策。 让所有的团队成员了解企业内部的最新状况。 逐步地与团队成员进行开放、坦诚与定期的沟通。 确保所有的团队成员都具备达成自身目标所需要的专业技能。 让所有的团队成员了解其他每一个团队成员的任务与职责。 教导团队成员如何化解冲突、彼此倾听，认识到其他团队成员对于企业的 贡献。 通过创造这样一种团队协作的工作氛围来激励团队成员，经理人需要确保 团队成员能够回答有关他们自己的工作进展方面的问题。当团队协作型员工一 起工作的时候，他们通常会思考下面这些问题。这些问题包含了 4 种不同的团 队协作行为类型，分别是：互动、职责、目标与流程。 1.互动包括：沟通、信任、支持、友善、反馈与满足。团队协作型员工需 要思考的问题是： a.我们的团队协作质量如何？ b.我们给出了工作与私人方面的反馈了吗？ c.是否有一些潜藏的问题没有被发觉？ d.我们对于彼此的坦率程度如何？ e.我们是否彼此信任？我们应该如何证明这种信任的存在？ f.我们是否能彼此分享自己的观点？ g.我们对于团队协作的满意程度如何？ h.我们是否能照顾到所有团队成员的感受？我们应该如何证明自己能做到 这一点？ i.让团队中的每一个人参与进来，就能创造一种团队归属感，我们是否对此 深信不疑？ j.我们是否在工作时彼此信赖，感觉充满激情，心情舒畅？ 2.职责包括：工作内容、任务与职责，对资源的使用、参与、介入与掌控。 团队协作型员工需要思考的问题是： a.我们是否知道自己需要完成的任务是什么？ b.我们是否知道每一个团队成员分别负责哪一项工作？ c.我们彼此的协作程度如何？ d.我们应该在多大程度上彼此协作以完成任务？ e.我们如何才能取得最好的成果？ f.我们对于工作与职责的安排是否合理？ g.我们是否建立了必要的相互制衡？ h.我们是否知道谁对哪一件事负责？ i.谁应该在哪个方面发挥带头作用？ j.我们的工作进展如何？我们取得的进步是如何被监控的？ 3.目标包括：确认工作目标、计划与优先序。团队协作型员工需要思考的 问题是： a.我们的具体目标是什么？它们是否与部门的工作目标相一致？ b.我们应该在哪里实现这些目标？ c.我们需要做些什么来达成自己的目标？ d.需要通过哪些具体的步骤才能达成我们的目标？ e.当我们达成了自己的目标时，我们是否能感知到？ f.对于前进的方向，我们是否一致认可？ g.我们是否全都对这些目标负责？ h.是谁确立了我们的目标与优先序？ i.我们是否全都相信，我们是在为达成正确的目标而努力？ 4.流程包括：作决策、解决问题、管理（包括掌控观念与文化的差异） 、评 估、设定议程与召开会议。团队协作型员工需要思考的问题是： a.我们是作为一个整体来作决策，还是由某些个体主导一切？ b.我们在执行决议与实施计划方面做得如何？ c.我们是否倾听每一个团队成员的意见？我们能举出若干事例吗？ d.我们解决问题的步骤是怎样的？ e.我们的会议议程是如何安排的？ f.我们如何评估每一个团队成员以及团队整体的表现？ g.我们采用什么方法来辨识每一个团队成员的贡献？ h.我们的会议举办得如何？它们能起到激励作用吗？它们有用吗？ i.我们是否善用自己的时间？或者说，我们是否需要作出某些改变？ j.我们在做事情的时候是否过于死板，太过刚性化？我们是否能举几个具体 的例子？ k.为了更好地发挥创意、进行创新，我们是否有足够的灵活度去改变工作 流程？ l.我们是否偶尔会以局外人的眼光审视我们的会议流程？我们是否需要找几 个局外人来观察我们开会，给我们提一些建议？ 当团队成员不能在工作中进行团队协作的时候，有 4 个重要的迹象为此提 供了直接的信号，经理人应该加倍留意。这些迹象是： 1.没有人提出异议，没有矛盾冲突。 2.没有取得结果。 3.在谁应该做什么方面过于纠缠不清。 4.团队成员开始谈论彼此的缺点。 有意思的工作。如果某个员工能从自己的工作中找到乐趣，感觉自己每天 都在学习新的东西，那么他就会有工作的意愿，也能自动自发地工作。管理大 师汤姆彼得斯（Tom Peters）曾经说过，当你让你的员工相信，他们每天的 工作都在使自己得到成长的时候，你就能培养出最有工作热情的下属。作为经 理人，如果你希望让某个员工在工作中受到激励的话，请试着采用下列方法： 提供富有变化的工作。当某个员工日复一日地重复同样的工作时，他会逐 渐开始厌烦，甚至可能精疲力竭。 尽可能使工作更具挑战性。如果工作过于简单，员工就会对它失去兴趣， 继而自信心也会衰减。 偶尔变换一下工作。做一些交叉性的培训，这样员工就能学习新的东西， 并且逐渐熟悉公司内部其他领域的事情。 让工作变得更有价值。让员工明白自己的工作是如何帮助部门或企业达成 预期目标的。 提供学习的机会。让员工参加培训项目和课程，或者给他们提供在线学习 的机会，帮助大家掌握更多的专业知识与技能。 使工作更有趣。问问员工怎样工作才能更有趣，并且尽可能地采纳他们提 出的建议。 进步意识。帮助员工树立信心的另一种方式是为他们提供进步的机会。当 人们努力工作并且得到相应的认可时，就会受到激励。经理人表达这种认可的 最佳方式之一就是提拔自己的下属。在如今的商业世界，进步可以意味着晋升 到更高的职位上，也可以意味着得到成长。因为管理层级越来越少，如今要提 拔一名员工比过去困难得多，没有足够多的岗位可以用来安置优秀的员工。因 此，经理人还应该把精力集中在让员工获得成长以及学习的机会上。所有的经 理人都需要为每一个下属制订一份职业发展计划，以帮助他们获得上述任何一 种类型的进步。 贾森麦圭尔的故事 要想知道什么样的员工才是最佳员工，那就看看贾森麦圭尔吧。他的表 现是如此优异，在多维公司工作的两年内，便得到了两次升职机会。最初，贾 森从一名普通的员工，晋升为经理助理。他绝非一位意外型经理人，因为在提 拔他之前，公司花了 6 个月时间对他进行培训，并且他自己也愿意管理别人。 接着，就在几个月以前，他走上了管理岗位。贾森受到了多种因素的激励，不 过其中最重要的是他追求进步的意识。目前，他被视为一名出色的经理人。但 是，对于贾森来说，他的升职之路已经走到头了。在他上面，只有两个层级的 职位，所有人都知道，处在那些职位上的人，绝对不可能离开。因此，如果现 在贾森开始泄气的话，理由是非常充分的。不过，他没有这样。公司的总裁向 他解释了现实情况，并且尽了最大的努力为贾森提供新的学习和成长机会。总 裁知道，自己不可能永远留住贾森，但只要他还在公司工作，就可以试着让他 得到更多的激励。贾森计划利用自己新学会的东西来推动公司向一个全新的方 向前进。他希望自己能全权负责那个新部门。 经理人进行激励的时候，需要注意： 1.请记住，能够激励员工的事物永远处在变化当中。今天，一个员工可能 专注于培养自信；明天，他也许就会想要贷款一大笔钱来买一套新房子，这时， 对于工作稳定性及更高薪水的需求就会变得更加强烈。此外，能够激励某个员 工的东西不一定能激励另一个员工。某个员工可能想要得到大家的关注，而另 一个员工或许更渴望从自己的上级那里得到一对一的反馈。经理人应该最大限 度地针对不同的员工施行不同的激励策略。 2.找出每一个员工需要何种激励手段。经理人可以通过各种方法来找出某 个员工渴望得到的激励形式。经理人可以观察员工的言行举止，这样或许能透 露出某些信息，也可以注意倾听员工的某些发言。举个例子，如果有人对你或 团队里的其他成员说， “我到底还要重复多久过去三年里所做的同样的事情？这 快让我发疯了” ，那么你就知道了，这名员工需要得到新的机会或者挑战。最好 的方法莫过于与你的下属进行面对面的交流，问问他们渴望或想要得到什么， 以在工作中得到更多的激励。 3.在创造激励氛围的时候，不要让价值观与设想成为绊脚石。经理人通常 喜欢依照自己的价值观与设想来作决策。如果他们这样做，就不可能看清楚究 竟是什么在激励着每一个团队成员。他们认为正确的激励手段完全是个人的主 观臆断。 看护助理的故事 在得克萨斯州休斯敦的一家大型医疗机构里，最出色的看护助理要数安杰 拉了。康复的病患还会回医院来看她，她能收到很多问候卡片和礼物。当病患 入院接受治疗的时候，如果让他们选择的话，大家都希望由安杰拉来照顾自己。 安杰拉在这家有着 5000 张病床的医疗机构里已经工作了 5 个年头了，她经常得 到上级的表扬。 终于有一天，看护部门的主管注意到了安杰拉。出于对安杰拉的表现感到 吃惊与认可，看护主管在幕后做了大量的工作，安杰拉没有接受任何入校测试， 就直接进入了一家看护学校学习。主管甚至还帮助她获得了一张护士文凭。在 做了如上种种努力之后，你认为安杰拉的结局如何？她辞掉了原来的工作，在 另一家医院做起看护助理来。这家医疗机构失去了自己最有价值的员工之一。 看护主管犯了两个致命的错误。第一，她把自己关于激励手段的主观臆断 强加给其他的人。她想当然地认为，任何一名看护助理都想要成为一名护士。 但这并不总是正确的。或许在自己人生的这一阶段，安杰拉非常乐意做一名看 护助理，又或许最能激励她的是自己得到的认可，而非晋升的机会。看护主管 所犯的第二个错误是，没有直接跟安杰拉交流，或者让安杰拉的直接领导跟安 杰拉进行交流。 4.不要批评表现出色的下属。很多经理人和企业每天都会批评自己最出色 的员工，并且通常都没有意识到自己正在做什么。当表现出色的员工因为业绩 突出而受到批评的时候，他们将会停止在高绩效层级内有所表现。批评表现出 色的员工会创造出一种缺乏激励的工作环境。你一定会认为这有些不可思议： 为什么一名经理人或者一个企业会批评自己最出色的员工呢？下面这些例子将 告诉你到底是怎么一回事： 表现最出色的员工能者多劳，通常要承担更多的同种类型的工作。当他们 做完自己分内的工作时，你会不会说， “你干完活了，现在才下午两点，这很好。 再多做一点儿吧？”如果你交给他们一些新的工作，或者新的学习机会，效果 会好得多。 对表现最出色的员工要求更加苛刻。经理人都希望自己最出色的员工永远 是那么出色，最好一点儿错误也不要犯。当他们不可避免地犯下一个过错时， 通常会受到更加严厉的对待，经理人对待他们甚至比对待那些经常犯错误的员 工更加苛刻。 表现