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HRM案例资料 招聘选拔组:谁当 CEO 斯科这家英国保险公司已有 150 年历史了。受美国的次贷危机影响，它陷入了财务危 机。此后，当内部审计师开始审查公司财务时，他们发现，斯科大约有 5 亿美元的负债存 在瞒报和谎报问题，公司必须重新编制 2006 年、2007 年、2008 年以及 2009 年的财务 报表。CEO 克鲁克香克和他的接班人 CFO双双被迫辞职，而英国金融服务局则 开始了对斯科公司的调查。 人力资源总监阿琳很早就开始怀疑克鲁克香克了，现在他东窗事发，阿琳心中反倒松 了口气。幸好公司在这之前就制订了接班人计划，可不幸的是，这一切来得太快了。公司 人才梯队中现在恐怕还找不出能够胜任 CEO 的人选。 阿琳找到董事会主席戴维，希望讨论 CEO 的人选问题。阿琳认为，新的 CEO 必须清 理门户，帮助斯科公司彻底重建健康的道德风尚和企业文化。总之他得有创新的观念和公 正的立场。阿琳希望新任 CEO 能够带领公司进行一番天翻地覆的变革。 “不错，我们需要一个能力超群的接班人。 ”戴维说， “但是我不知道，我们是否真的 有必要让这艘风雨飘摇的船摇晃得更加厉害？不管怎么说，对这次丑闻我们反应迅速，而 且现在最糟糕的阶段已经过去了。重新编制报表后，我们将拿出无可挑剔的财务数据，然 后一切将回归正轨。毕竟公司的根基没有被撼动。我们需要一位能力拔尖的领导人，一位 行业经验丰富、对数据敏感的管理者。 ” 阿琳非常失望，戴维似乎与自己谈不到一块儿，而且，CEO 人选的最终决策权还是在 戴维和董事会手中。 不久，阿琳面试了一位候选人玛莎。玛莎生于英国，目前是美国一家大型人寿保险公 司的 CEO。她曾临危受命，以出色的表现赢得了投资者和分析家的好评。玛莎还明智地收 购了一家竞争对手，使公司收益得以翻番。她之所以要跳槽，是因为这几年来，回国的愿 望时常萦绕在她的心头。与玛莎谈话后，阿琳进一步了解了玛莎的背景和管理理念，也让 她进一步确信，眼前这个女人正是一位不可多得的人才，她有能力帮助斯科上下重整旗鼓， 走上一条积极的革新之路。 阿琳立刻给戴维打电话，征求后者意见。 “嗯，她确实是个聪明女人。 ”戴维回答说， “资质也不错，沟通能力也挺强。她获得 过法律学位，这点也不赖。但是，她好像过于直接了，缺少那么点优雅。说实话，她有点 太强势了，可能是在美国待得太久了。当然这些只是我的直觉。 ” 阿琳感到血往上涌，但她不想和戴维争吵。与谈论其他候选人时不同，这次戴维的态 度中明显带有某种偏见。在斯科该如何回归正轨的问题上，其他候选人还不是一样直言不 讳？只不过他们全是男性而已。而且说到底，公司找的是 CEO，又不是仪态课老师。也许 戴维真的是具有性别歧视的“老古董” 。 阿琳很苦恼，因为董事会主席的意见多半会左右整个董事会的意见，她向丈夫讲叙了 自己遇到的麻烦，后者建议阿琳找她在董事会中的朋友谈一谈，也算是征求他人的意见。 不过阿琳知道，这一招并不保险。要是这位朋友不愿插手怎么办？董事会确实比较信 任她，但她这么做是不是太过分了呢？而且，即使她最后赢了，斯科聘用了玛莎，她保证 董事会和新上任的玛莎真的愿意实施改革吗？ 阿琳能在推进变革的道路上能走多远？ 培训开发组 :高管培训砍不砍 一个阳光明媚的早上，赞德医药公司的人力资源高级副总裁凯伦回到她的母校，计划 与一位院长洽谈自己公司的高管定制培训项目。可是，原本兴冲冲的她在路上看了首席运 营官兼执行副总裁戴夫为她修改过的预算申请后，心情一下跌落至冰点。原来，戴夫将她 的高管培训预算砍掉了 75还多。凯伦打电话问戴夫是不是弄错了，没想到戴夫的回答一 点也不客气，他认为那种高管培训课程没有实用价值，况且眼下公司正面临衰退，没有时 间和财力再去折腾这些项目了。 吃惊之余，凯伦觉得戴夫削减这项预算太过缺乏远见。自从收购了普瑞米公司，赞德 公司的规模扩大了三分之一，但从未着手对两家公司的人员进行整合。凯伦认为，如果有 针对性地设计一个定制化课程，让赞德和普瑞米双方都派人参加，势必会推动企业整合。 再者，这样的内部培训还能助推首席执行官杰克的“三管齐下”战略通过并购增强公 司业务，在赞德各业务单元间建立更密切的联系，并创建一个更为统一的全球战略。 但是，戴夫告诉凯伦，除非她能将这项新计划的投资回报进行量化，并让他和杰克明 明白白看到这项计划给公司增加的利润，否则他不会给凯伦这笔预算。戴夫虽然没把大门 完全关死，但凯伦也只有一线机会将门顶开。她思忖再三，觉得有必要先搞清楚戴夫的想 法，然后再争取他的支持。 凯伦找到了卡洛斯，公司医疗设备部门的负责人，他和凯伦一直保持着良好的工作关 系，而且最关键的是，他和戴夫有过 15 年的共事经验。凯伦认为卡洛斯可以帮她找到突 破口来说服戴夫。不料想，她从卡洛斯那里了解到的信息并不让她乐观。卡洛斯告诉凯伦， 戴夫是一个只相信数据的人。凯伦虽然可以收集到一些量化的指标，比如参与者满意度等 等，可是显然戴夫要的不是这个。卡洛斯还提醒凯伦，如果想要到钱，就必须让杰克和戴 夫看到她的预算符合他们对公司的总体规划，并且要做好准备与公司其他部门争夺有限的 资源。凯伦颇受刺激，她反对将预算申请与部门间的争斗联系起来，因为她认为公司每个 部门都能从人力资源的预算中受益，培训可以提高每个部门的绩效。不过，这次谈话也让 凯伦稍感欣慰，毕竟卡洛斯本人对她的定制培训计划还是持肯定态度的。 凯伦不想认输，因为她坚信为高管们定制课程有助于他们的领导力发展，以及公司业 绩的提升。凯伦希望该项目最终能为赞德企业大学的建立打下基石。 见过卡洛斯后，凯伦她将自己关在办公室，希望能做出份计划来回应戴夫，可是此刻 她脑中全是问题 越来越多的问题。如果戴夫不愿意让步，是否有必要将各部门的头儿 卷入这件事情？她能否运用拉式战略，让这些高管们自己要求更多的培训机会？他们愿意 支持她吗？还是会像卡洛斯警告的那样，把她看成争夺有限资源的对手？还有，把他们扯 进来就能够说服戴夫吗？会不会让他觉得她在做最后挣扎，到头来反而弄巧成拙？凯伦的 思绪跳跃式地前进着。她开始考虑卡洛斯提到的备选方案。此时她是否应该放弃她的定制 培训计划？ 凯伦是否该推进高管培训项目呢，她又该如何做呢？ 绩效管理组 :难管的秀才兵 蓝意技术有限公司研发部总监郭文超这两天日子不好过。公司财务总监陈美兰让他帮 着催账。他们部门为华夏管理学院做的校园一卡通系统运行三个月了还不稳定，对方迟迟 不愿付最后一笔款。项目是总经理赵康宁揽来的，客户方是他的母校，所以郭文超他们不 但得有求必应，还得降低收费标准。想起这事，郭文超就像哑巴吃黄连有苦难言。 郭文超刚从财务总监那里脱身，人力资源总监吴佩茹又追杀过来。她把研发部这个月 的考勤记录递到郭文超面前，宣布将执行新的考勤制度，对迟到早退者施以警告和罚款， 还关照郭文超要严肃部门劳动纪律。郭文超对新制度本来就有意见，他认为自己部门的人 是用脑子工作，不能靠打卡来计算工作时间。他跟吴佩茹争辩，对方抬出赵康宁做挡箭牌， 他也不好再说什么。而且他也没法理直气壮，因为他也觉得自己部门的人似乎有点过于散 漫了。 郭文超决定召集部分相关人员开会，针对华夏项目和劳动纪律问题商讨解决方案。结 果，华夏项目现有的问题没解决，在唇枪舌剑中，郭文超又发现自己部门在项目管理上存 在很多漏洞。而接下来他对劳动纪律的强调，就像是捅了马蜂窝，遭到在场所有人的猛攻。 迟到次数最多的技术尖子林晓风因为要被处罚，更是义愤填膺，甩手而去，而且临走还撂 下话，说要辞职走人。 就在郭文超感到焦头烂额之时，总经理赵康宁打来电话，说要见他。郭文超很佩服赵 康宁，因为是赵康宁把蓝意公司带到了今天的这个地位在国内智能卡市场占有一席之 地，并以年平均 30%的增长速度向前发展。不过，对于赵康宁新近在公司推行的平衡计分 卡系统，郭文超不是太感兴趣，他认为那都是在赶管理时髦。 郭文超没料到赵康宁找他，正是想了解他们部门平衡计分卡实施的情况。在赵康宁办 公室里摆着一盘已经下到中局的棋。他们在棋盘边上的一场对话，貌似平静，暗藏机锋。 几个回合下来，双方就已逼近对手的九宫。 赵康宁兴致勃勃地向郭文超讲解战略地图和平衡计分卡的意义，不想却被对方反将一 军，郭文超指出公司目前承接低端项目的做法恰恰与开发高端产品的战略目标相背离，赵 康宁只好避实就虚，先躲开杀着。 郭文超趁势再攻，又牵出考勤制度的话题，告诉赵康宁自己部门的人被打卡的做法弄 得士气低落，赵康宁以“一切都要规范化”予以正面回击。 心力交瘁的郭文超以退为进，流露出想辞去总监、专心搞技术的意愿。这一着倒真是 难住了赵康宁。他一直煞费苦心地想把郭文超培养成一个技术型的管理者，可对方似乎并 不领情，在管理技能方面并无多少长进。他想应允郭文超，但又吃不准。他怕郭文超只是 虚晃一枪，说几句气话，心里并不真想辞职，而他如果当真，对方可能会离开公司。他更 担心接替者还不及郭文超，因为不管怎么说郭文超在技术上总还能收服那些秀才兵。 郭文超的心也悬着，他对管理者的位子其实还是有几分留恋的，但话已出口，覆水难 收。 赵康宁和郭文超之间的“棋”成了僵局。 郭文超应该做出何种选择？公司总经理赵康宁又该怎么做？ 薪酬管理组:薪酬 心愁新仇 2006 年元旦过后，北京气温骤降，大雪纷飞，听着呼啸的北风，健尔益食品公司总 裁戴海清的心里也沉甸甸的。马上就要过春节了，正是销售旺季，在这个节骨眼上，上海 分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说，新招进来的销售 人员大多在试用期未满之前就会走人。 所谓不患寡而患不均，这是一个历史遗留问题。健尔益销售公司成立于 2002 年，是 菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们来自菲 菲集团原有的 4 个分公司，因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司 效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。而 南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少 30%左右。 干着同样的活儿，别人拿的薪水却超出自己好大一截，谁会乐意？ 其实，针对这些问题，公司也在想办法。2005 年 6 月，健尔益公司发布了新的薪酬 体系方案，出台了“老人老办法，新人新办法” ，公司指望通过逐步到位的薪酬调整，慢慢 解决这个问题，实现薪酬调整的“软着陆” 。 这次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部。首先，公司将销售部和市场部的总体薪 酬水平调高了 10%左右。与此同时，销售人员的固定工资由原来的 80%下调到了 70%， 市场部的也由原来的 90%下调到了 80%。对于这个变化，两个部门的人都很不服气。因 为浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。 到了年中，突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨，当然没人乐意了。况且 原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决，大家的怨气就更重了。 其次，公司在绩效考核体系设置了一些关键指标，并给各个指标设定了相应的权重。 比如，对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的 5%提高到了 10%。但是看 起来，这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣，经过仔细核算公司的 考核指标，他们自己设计了“抓大放小”的对策。这可苦了市场部推广新品的品牌经理， 因为依据公司的考核体系，他们也需要对自己负责的新品销售额负责。于是乎，市场部人 员对公司考核体系更是牢骚满腹。 除了销售部和市场部问题重重以外，这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载 道。由于健尔益公司是一个销售主导型的公司，原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。 现在倒好，薪酬调整又没自己的份，你说失落不失落。如今，财务部和人力资源部的很多 员工都打起了“出走”的算盘。 面对如此多的问题，健尔益公司的总裁戴海清有点无所适从。到底是这次薪酬体系的 调整有问题，还是执行过程中有什么偏差？要不要继续把新的薪酬体系推行下去呢？ 戴海清到底应该怎么办？ 跨文化管理组: 并购整合陷入泥潭 咨询顾问方的故事 “我怎么会让自己陷入这种境地呢？”苏姗巴洛无奈地叹了口气。离第二天早上 8 点 的情况通报会还有 12 个小时，到时苏姗就要面对工作以来所遇到的最麻烦的客户。 事情的起因是这样的，凯洛格钱皮恩公司是一家刚刚由两家证券公司合并而成的新 公司，公司 CEO 罗伊斯 凯洛格（原被合并公司之一的 CEO）邀请斯塔特咨询公司完成一 项看上去非常简单的工作把被合并的两家公司的政策和流程进行整合。由于苏姗拥有 证券业的背景，她被选中顶替已经辞职的原来负责这个项目的一位高级顾问，与另一位初 级顾问吉姆共同来完成这个项目。尽管从未做过兼并项目，但 6 年成功的咨询经验使苏姗 信心十足，在她看来，这个项目无非是仔细对比两套公司政策与流程，然后和相关主管进 行沟通。苏珊认为，这个项目能够轻而易举地拿下，而且她本人也对此项目充满热情，因 为公司最近刚刚决定把证券业当作一个新的增长点。 在项目启动会上，新公司的 CEO 凯洛格对两位咨询顾问说：“与整合相关的重大问题 已经解决了，剩下的惟一的事就是确定共同的运作制度和流程。 ”但是当苏姗着手比较两家 的公司政策时，却发现差异点比相似点多得多。此外，与两家公司高层经理的会谈也进行 得非常不顺利。双方各执一词，都表示自己一方的制度是更先进的，甚至要原封不动地照 搬过来。显然，合并双方存在很大的矛盾，而这种矛盾绝非仅凭咨询顾问一己之力就能解 决。最初计划的项目进度根本没有实现，第二天，苏姗和吉姆就要与凯洛格见面，对两周 以来的工作情况做一个汇报。到时候他们该说些什么呢？ 客户方的故事 凯洛格钱皮恩证券公司的 CEO 凯洛格此时也怒气冲冲。 “我雇这些人是为了完成一 项再简单不过的任务：帮助双方融合各自的政策和流程， ”他愤愤地想， “但这些该死的顾 问制造的麻烦比解决的问题还要多。 ” 顾问们刚刚开始工作不久，凯洛格就接二连三地接到下属经理打来的电话，询问这些 顾问是干什么的，以及与他们交谈是否合适。不久，情况就急转直下。首先，原钱皮恩公 司的 CEO 斯坦 卡彭特打来电话，告诉凯洛格他的人很不高兴： “怎么回事？那些顾问拍 拍屁股走了，我手下的人都炸了窝。我的一位最出色的分公司经理告诉我，那两个家伙要 把钱皮恩的员工精简 50%。我面临着一场哗变，我不能失去这些人。我们得在大家人心惶 惶、四处逃散之前停止这一切。 ”其他部门打来的电话同样令人心烦意乱。凯洛格原来手下 的一个分公司经理布赖恩马祖奥尤为恼怒。 “我不知道这些人来这儿干什么， ”他气急败坏 地说， “他们表现得就好像我在刻意隐瞒什么，我只不过想尽量减少合并引起的紧张感，然 后好好干自己的活儿。 ” “真见鬼，我的钱白花了， ”凯洛格忿忿地想。 “那个最初和我们会面签约的合伙人在 哪儿？他就眼睁睁看着这两个初级顾问把事情搞得一团糟？苏姗和吉姆有独当一面的经验 吗？如果连简单的访谈都做不好，很明显他们就不够格。 ” “我应该让他们继续干下去， 还是在事态恶化之前制止这出闹剧？对于已经捅出的娄子，我该如何处理呢？”最后，他 平静了下来，开始默默地设想如果过去的合作伙伴梅耶还活着，他会怎么做。 人力规划组:“退”不了的 CEO 阿思达公司是一家赢利能力很强的消费品公司，虽然规模一直相对较小，但在消费品 行业的缝隙市场上，是一家受人尊重的企业。过去 15 年，在 CEO 贝内特的领导下，公司 规模增至原来的三倍，并开始将产品推向全国市场。阿思达最近又启动了一项大规模的全 球扩张计划。为了从投资银行获取股权投资，贝内特作为公司的对外形象代表和发言人， 在一系列路演中担负着核心作用。他的努力也得到了回报，公司现在获得了实施扩张战略 所需的资金。 然而，贝内特已经 64 岁，公司董事会不得不把继任事宜提上日程。18 个月来，董事 长卡洛维和贝内特进行过好几次谈话，后者才勉强同意准备一次发言，并在即将召开的董 事会上主持关于继任计划的讨论。 在董事会的敦促下，贝内特确定了一份包括 4 位候选人的名单。他认为，自己的副手 汤姆 特雷尔有强大的销售和市场营销背景，为公司效力了很长时间，更不必说他有出色的 员工和财务管理技能了。一旦自己出了什么事，特雷尔马上