企业如何突破职业化管理的瓶颈

企业如何突破管理的瓶颈 尊敬的各位企业老总： 2009 年以来，国际金融危机带来的不利影响逐渐显现，对民营企业的冲击日益明显。目前，虽然 我国经济运行中的积极因素不断增多，出现了企稳向好的势头，但经济回升的基础还不稳定、不巩固、 不平衡，国际金融危机的前景还有较大不确定性，外部需求下滑的压力依然很大，使国内一些行业产能 过剩的矛盾凸显，民营经济发展面临严峻的挑战，其中民营企业管理的职业化是影响和制约了民营企业 的发展的内部最大障碍，为此，清华长三角研究院民企管理研究中心联合温州赛格教育通过近一年的时 间对民营企业的调研，整理出针对民企职业化管理面临的问题与改善建议，以供参考。 一、民企职业化管理面临的问题 1企业规模越做越大，人员急剧扩张，业务领域多元，企业高层却总感觉被事情赶着走，企业越来越难 以掌控； 2管理干部大多来自业务一线 的提拔， 对规范与职业化管理的 认识不足，管理方法、思路及工具 应用严 重滞后，致使高层经理忙于事 务，疲 惫不堪； 3管理干部的执行力度严重跟不上决策 层的战略意图， 战 略目标无法有效达成； 4公司内部各部门个自为战，协调性差，管理干部缺乏相应的沟通协调能力，出现问题相互扯皮推诿， 造成横向协调不顺畅，效率低下，资源流失； 5人才就紧缺，且缺乏有效的考核激励，造成骨干人员流失，员工士气低落，人才流失 现象日益突出； 6没有形成公司核心价值观，文化冲突存在，企业发展存在不安定因素； 7面对外部压力与竞争，管理干部创新力、变革力、运营力、执行力等能力落后，更缺乏必要培训， 影响企业核心竞争力的锻造。 二、民企职业化管理问题与改善方向与建议对照表 项 目 民营企业现状描述 改善方向与建议 行政管理基础 及制度化建设 公司没有一套完整全面的行政管理系统，没有一 套全面的管理制度，即便有若干制度，也不过是零零 散散，没有形成系统。事无巨细必须都请示老板，典型 的“人治”。对已出台管理制度的执行率为 20%。 公司有一套系统全面的行政管理体制， 有一套涵盖各方面的管理制度，一切事务均 有章可循，很多事情不必请示老板，按制度执 行即可。 对已出台管理制度的执行率为 80%以上。 决策方式 由老板一个人或几个亲信私下决定即可，从不或 很少召开正式决策会议，公司的大部分干部被排斥在 决策之外。决策从来不经过科学 论证。没有正式的决 策文件，决策之后又经常出现变 化。 大部分决策都在正式会议上讨论决定， 各部门主管充分参与决策的过程，必 须经过 若干次反复讨论，有时候还要 进行专家的科 学论证。并且形成书面决议书 。一旦决策之后， 一般就不会改变。 企业内部 沟通方式 公司各部门之间沟通频率低，沟通很少采用正式 会议的形式，形成决议之后也很少以 书面形式传达给 相关部门，无法形成可追溯性。沟通方式大都呈现出 一种随意性、易变性 。每次开会所讨论解决的问题都 是过去无数遍讨论过的老问题，由于一直没有得到解 决，所以每次会议都要重复继续讨论 。 公司各部门之间的沟通频率高，沟通大 多采用正式会议形式，形成决 议之后大都以 书面形式传达给相关部门，形成一种可追溯 性。 每次开会讨论解决的问题大多是新问题， 凡是会议决定的事情，都能够 立即加以解决， 并且见到效果。 工作效率及 执行力 工作中出现问题之后久拖不决，即便是形成解决 问题的决议，也很难真正执行到位，很少有人去检查 执行结果。 出现问题后立即开会解决，形成决 议后 立即执行到位，有专人去检查执 行结果， 对于 执行不力的部门和人员进行处罚。 企业组织 纪律及风气 公司员工组织纪律性差，风气 败坏。歪 风邪气无 人敢管，员工顶撞领导，领导无可奈何，干部在员工面 前缺乏权威。 公司员工组织纪律严明，风气良好，任何 人发现有人损害公司利益之后都敢于制止， 干部在员工面前有绝对的权威。 企业内部 团队配合状况 各部门之间配合度差，团队精神差，永远争吵不 断，互不买帐，本位主义强，每个部门只考虑本部门的 需求，根本不管其他部门。公司各部门干部很少从全 局利益考虑问题。 各部门配合良好，工作中出现 争吵之后 能够妥善解决，每个部门主管除了考 虑本部 门的问题之外，也能够站在其他部 门的角度 考虑问题，团队精神良好。 管理体制及组 织系统模式 各部门独立运作，大而全小而全，如同农村的各 家各户作业模式，部门之间缺少横向 联系，公司缺少 整合机制和计划统筹部门，资 源浪费严重，得不到整 合。 管理体制按现代企业制度进行设计，有 科学合理的部门横向联系机制，有 强势的计 划统筹部门，人力物力资源得到充分整合，各 部门之间是一个巨大的横向联合体。 企业运作方式 救火队型、应变型，头痛医头、脚痛医脚，各部 门 主管一天到晚忙于处理各种眼前发生的火烧眉毛的问 题，根本无暇他顾。 预先策划型、制变型、一切工作都从体制 和机制入手，讲求设计和方法，公司没有“救 火队”。一切都有条不紊。 工作计划的稳 定程度及工作 展开方式 工作计划出台十分草率，经常改 变， 经常是朝令 夕改，计划永远没有变化快。 大部分工作展开之前都没有计划表，全部由老板 和各部门主管随意决定，某项 工作形成决议之后，与 该工作有关的大部分人都不知道该工作的目的、意 义、 标准及具体要求。 工作计划出台十分慎重，一旦出台，就不 会轻易改变，一直按照原计划推行到底。 所有工作展开之前都制定出详细的推进 计划表，并下发到各相关部门 ，与 该项工作有 关的所有人员在工作展开之前都清楚地知道 它的目的、意义、标准及具体要求。 出现危机后的 解决方式 出现重大质量事故或人身伤害事故之后，全公司 轰轰烈烈的处理一番，大会开小会 讲，声 势浩大。一阵 表面热闹之后，一切又恢复往常的模式，没有任何实 质性的改变，一段时间之后，同样的事故还会卷土重 来。 出现重大危机事故之后，各部 门主管坐 下来根据问题原因找出若干条具体的解决和 改善方案，明确具体责任人，然后实实在在的 落实到位，并且跟踪检查，防止出现执行真空。 同样的事故不会再出现第二次。 - 3 - 组织结构 组织内部存在多头领导的问题，造成指 挥链不顺 畅， 导致下属各部门人员无所适从。 组织内各部门权责利分工不明确，常 发生有责无 权或有权无责的现象，导致诸 多管理问题的发生时无 人负责，相互扯皮的现象。 公司组织架构未能有效合理的进行整体安排，各 部门主管按自己的方式进行部门内的组织分工， 导致 组织层级不统一，职等职级体系紊乱。 职位体系与人员配备不完全符合公司管理现状、 发展目标和市场运作的需求， 导致某些部门的职责与 绩效未能发挥。 有高职低代或低职高代等现象，公司人 员兼职、 代职现象普遍，导致权责的划分不明确。 重新诊断组织状况，以战略和市 场为导 向、以简洁和高效为原则，进行组织结构梳理 和优化，使其发挥应有功能。 绩效 由于公司权责利的划分不够明确，以及公司整体 目标未能分解到各部门，导致公司内部从上而下的 绩 效考核体系不健全。 各部门有自行的绩效考核方式，公司缺乏整体的 绩效考核体系，导致部门间缺乏 统一的绩效评判标准， 例如：有些岗位的绩效评判标准按计件制，有些按 计时 制，不同部门间的人员在相同 环境与相同的工作量之 下绩效判断标准与结果差距较大等。 建立公司整体的绩效管理体系， 设计不 同岗位有针对性的考核指标。 考核结果应用于薪酬和个人晋升。 薪酬 由于部门间绩效标准不一致， 导致同工不同酬， 缺乏内部公平性。 公司缺乏整体的薪资管理制度和体系，缺乏合理 的起薪与调薪的机制，薪资调 整无量化标准，内部平 衡性不好。 建立公司系统完善的薪酬管理体系，引 入现代科学的薪资结构，固定工 资体现与市 场接轨和职位价值，奖金与个人晋升、绩效考 核结果密切挂钩。 招聘 缺乏科学严格的招聘制度和规范的招聘流程； 招聘标准相关主管意见不一致，缺乏 专业的职位 描述，导致招聘用人决策没有一致的 评判标准。 企业内部中层管理人才缺乏，缺乏招聘面 试技能 的训练，对外招聘时难以找到合适的人才。 建立公司系统完善的招聘体系，明确各 岗位统一的任职资格，完善现 有的招聘流程 和渠道，开发新的招聘渠道。 培训 培训以部门内部技术培训为主，缺乏有系 统的培 训体系。 由于企业目前发展迅速，需要有各 职务的相关人 才，目前公司缺乏适合现阶段 发展的培训制度与和办 法，缺乏培训管理的规划。 培训多来自于内部，缺乏外部 专业讲师的培训。 建立公司系统完善的培训体系，做好培 训需求诊断，培训类别分类，并对培训效果进 行有效的跟进和评估。 生产计划 没有严格的产能负荷分析，生 产计划不到位； 在各车间的内部计划不系统；车间之间衔接没有 规范的做法；产供销协调问题较多。 建立产能负荷分析方法，制定合理适用 的生产计划，衔接车间进度。建立产供销协调 机制。 物料控制 物料管理流程不合理，信息整合不够； 对物料控制、物料管理重视不 够， 导致物料库存 增加、物料管理混乱。 建立和完善物料控管理流程，加强物料 控制工作，提升管理绩效。 交期管理 生产进度管理缺乏控制手段，往往到交期临近时 还在缺料和应付的状况，交货 及时率低。 利用科学、实用的手法进行进 度控制与 交期管理，确保交货及时。 工作改善 管理人员主要精力放在生产、出 货的应对，没有 主动进行问题的发现和改善工作的开展； 各种不合理、不均匀、浪费的现象普遍存在。 启发问题意识，教导干部使用科学的管 理工具进行工作改善，减少浪 费，降低成本， 提高效率，提升品质。 绩效管理 生产系统的绩效分析和绩效管理已初步建立，但 改进和细节管理还有不足。各 级人员绩效管理也不完 善。 完善生产绩效管理体系，围绕 管理的六 大目标做提升； 规范化管理 现场的各项规范化管理仍然薄弱， 标准化不够， 员工自觉遵守规范的意识较差，不利于品 质的稳定和 效率的提高。 推行管理细节化、作业标准化、评价数量 化、执行氛围化，提升管理水准。 5S 管理 现场基础管理方面，有 5S 的概念，但仍然很表面 化，随处可见凌乱和无序的状况； 目视管理水准低，地物明朗化不足；员工纪律一般。 推行 5S 活动，强化基础管理，提升 员工 素质， 进而提升现场管理水平。 设备管理 设备的日常保养与维护工作尚很不到位，更 谈不 上自主维护和预防保养的工作了。 推行设备保养、维护制度，开展自主维护 活动。 品质管理 品管组织权威不足，管理力度差； 现场品质水准一 般，尚有较大的提升空间；不良率偏高。 健全品管体系，强化品质意识 ，利用科学 工具进行品质改善与品质预防工作。 技术管理 研发与技术队伍人员少，组织 功能不全；对生产管 理、品质管理的技术支持差；核心技 术的资料传承与人 员培养不够。 缺乏最基本的技术资料，如BOM 材料清单、技 术图纸不齐全、缺乏相关的工 艺指导文件、缺乏 产品 检验标准。 规划合理组织，完善技术管理功能，协助 提升效率、品质。 基础技术资料齐全完备、所有工厂 应该 具备的技术文件应有尽有。 附：执行力和高效会议的管理表单 1工作任务执行管理制度 目 的： 为加强各部门对公司、部门工作目 标及计划、 总经理临时交 办事项的的执行力度，提高各部门的工作 效率。 范 围： 适用于公司对所有部门的工作计划、 总经理交办临时事项 跟进和评定。 - 5 - 管理工具 1： _部门月度（周）工作计划及总结 填报人 月份 填报日期 一、 月度（周）工作计划事项 月计划 周计划 完成时间 二、 需上级领导协调解决事项 三、 上月（周）工作总结 月总结 周总结 未完成事项 原因及改善措施 总经理批示意见： 签 字： 总 经 理 工 作 交 办 指 令 单 序号 交 办 工 作 内 容 完成期限 执行人签名 备注 01 02 03 04 05 06 07 跟进人. 日期 总经理签字. 日期 此表单由执行人签字后，总经理交一份给执行力小组，执行力小组把总经理交办给相关部门的任务纳 入执行力小组检查项目中。 - 7 - 2会议管理 目的: 为了规范公司会议管理，规 范会议程序，提高会 议效率，增强会议执行效果。 范围: 适用公司及所有部门各种会议。 例会制会议一览表: 会议名称 讨论事项 召集人 地点 固定参加 人员 不固定参加 人员 会议日期 跟进部门/人 监督 总经理 办公会议 各部门工作计 划及实施、公司 重要事项 总经助理 会议室 各部门主管 组长级 总经理助理 执行力 小组 周例会 部门周工作总 结及计划及其 它事项 总经助理 会议室 全体员工 各分部员工 总经理助理 执行力 小组 月度会议 部门月度工作 总结公司经营 情况及成果 人资行政部 会议室 全体员工（各分部员工） 人资行政部 执行力 小组 半年年度会议 半年年度 公司经营情况 及成果 人资行政部 会议室 全体员工（各分部员工） 人资行政部 执行力 小组 部 门内晨、 夕会、小组会 总结、教育培训 部门主管或 组长 下属职员 部门主管 部门 主管 管理工具： 会 议 记 录 文件编号： NO： 会议名称 会议时间 会议地点 主持人 记录人 审批.日期 内容 部门 会议事项 改 善 措 施 责任人 配