企业门诊：如何降低返工率和报废率

企业门诊：如何降低返工率和报废率 车剑： 新维企业管理顾问公司咨询师 金融风暴以来，市场竞争越来越激烈，各种成本都在不断上升，利润空间越来越小， 不少中小企业连生存都成问题，就不要谈发展了。很多老板发出期盼：这样的情况什么时 候能好转呢？这种消极的等待具有一定的普遍性。 中小企业的春天在那里？可以明确地说，未来市场没有春天，因为市场环境已经发生 了根本的变化。是积极主动地通过管理变革来提升应对市场的能力，还是等待市场的吞噬？ 是继续沿用粗放式的管理模式，还是用规范化、精细化的管理来有效控制成本？本报产经 焦点版为此开设“企业门诊”栏目，特邀新维管理顾问的专业人士 “坐诊就医”，目的是为江门 本土企业在发展过程中所遇到的各类瓶颈问题“把脉就诊”，寻求解决方案，帮助企业解决 问题，以使企业少走弯路，更好发展。如有企业需要探讨管理问题的，可发电邮至 ，我们会请专家提出专业意见。 企业现象： 有家制锁企业，前几年的利润空间较高。金融危机后，其产品价格上不去，而其他各 类成本却一路上涨，使得利润急剧下降。碰到订单不足时，还出现亏损。企业老板从台资 厂请来一位副总，引进了一些管理模式，加强了管理，建立了相应的管理制度（多数是行 政管理制度），但结果收效甚微，员工流失率加大，产品返工率和报废率高居不下，客户 抱怨严重，投诉增加。最后，企业老板请来顾问公司进行系统性管理诊断和咨询。 原因诊断： 经过深入调查后，发现了品质管理问题严重失控： 1、组织架构不合理。品管部门隶属于生产部，品质判定最终由生产部经理决定，不 能突出品质管理的独立性和重要性； 2、实施计件工资制，但不与质量挂钩。员工只关注生产，品质意识差，根本不愿意 自检，也不送检，还为品管人员的检验设置障碍，维护自己的利益，从而造成不合格品无 法把关，返工严重； 3、没有规范的首件检验流程，经常出现批量质量事故。重要工序间的流转没有控制 点，巡检也很随意，没有规定巡检间隔时间和次数，基本上是流于形式，起不到控制作用； 4、品管部内部运行问题严重，人员专业水平不高，有问题也无法及时发现。管理脱 节，前后工序要求不连贯。前工序达到加工要求，却不考虑后工序的加工难度。很多物料 上线组装时才发现有质量问题，从而造成停产； 5、品管的表单欠缺，记录也不规范。没有建立起质量数据化管理系统，没有品管周 例会，没有运用统计分析技术，没有纠正和预防措施； 6、没有建立起责任追究机制，出现各种生产质量事故时，没人承担责任，最后都是 老板买单。 采取措施： 针对上述一系列问题，采取了整改措施： 1、调整组织结构。把品管部独立出来，让其发挥应有的监督功能和管理作用； 2、成立稽核中心，加强对制度和流程执行情况的监管； 3、员工计件工资制中加入了质量指标的考核，给员工设定了质量阶梯目标值。按超 过目标值的程度，进行阶梯式轻重处罚，并对质量考核进行宣导，强化员工的质量意识； 4、设立员工质量优胜奖评比制度，每月评出 5 名质量优秀员工，进行全厂的奖金和 证书的颁奖仪式； 5、加强员工自检培训，让员工养成自检习惯； 6、制定来料检验流程、首件检验流程、制成检验流程、成品检验流程、不合格品处 理流程，建立起系统的品质管理体系； 7、实行分段控制，进行工作细化。每个班组实行专人把控，工序之间的交接也增加 了监控，上工序移交到下工序，必须由品管员确认。下工序品管员获员工发现上工序品质 问题，知会上工序进行跟进并投诉到稽核中心； 8、建立了领、补料流程，严格控制领、补料，迫使生产管理人员和员工认真负责， 大大减少了报废和浪费； 9、建立起质量数据化管理系统，通过品管周例会，以及统计分析技术，每周对主要 的两个质量问题进行纠正，并提出预防措施，使问题点不断得到改善，产品质量逐步提高。 10、建立责任追究机制，出现的生产质量事故以及客户投诉等，一定追究到责任人， 并进行必要的处罚，强化员工的责任意识。 经过一系列整改措施（包括生产系统和品管系统）后，取得了明显的效果：客户投诉 明显减少，由原来平均每月 12 单，减少到每月 2 单；返工率由原来的 31. 44%，下降到 4.78%。这样一来实际生产效率提升了 26.7%；报废率大大降低，由原先的每月报废 6 万 多元，下降到每月报废不足 1 万元。 总结： 大多数中小企业本身就缺乏执行力。如果管理咨询项目只提供方案，很难产生效果。 为什么中小企业的执行力差呢？因为有些企业只重视结果的考核，不注重过程的管理 和控制。由于流程没理顺，最后也得不到好结果，员工的主动性和积极性难以提高，导致 执行力大打折扣。 我们用分段控制、工作目标细化的管理手法，通过现场实际操作指导，加上稽核的强 化检查和奖罚的即时性，使员工的积极性逐步提高。同时，我们又将员工收入与质量效益 挂钩，加强了员工的责任意识，使管理变革收到了良好的效果。 如何保证计件金工生产的报废率和质量 曾经在一次品质实务保证的培训课上，一位老师对我们说了这样一句话：“每一次一 些工厂聘我去给他指导质量管理工作的时候，当我看见他们的牌子上写着员工计件生产的 时候，我的功夫马上就废了七层。 ” 从这个资深老教授的话里可以看的出来，对于员工工资为计件生产的公司来说：其质 量和报废率一直是困扰公司的一大问题。因为质量来自于人的工作态度； 做工与工作最大 的不同在于 ，前者是把工作做完(被动) ，后者是把工作做好( 主动) 。我们计件的员工就是 把工作当着做工或者任务来很被动的完成，在他们的意识里活做完了，就可以拿钱；所以 注重的是效率，从而忽视了质量。 曾经一个金工数控车床的员工告诉我：“当我遇到质量和效率两种选择的时候我会选 择后者” ； 我很无奈问他为什么,他给我算了一笔账：“比如我一天可以加工四百个工件赚两百 块钱，因为速度快，所以肯定会影响下道工序的加工效率，在者肯定有几个工件是要报废 的，因而这期间我要给下道工序 5%的点工，另外 5%报废赔偿，即使浪费了 10%的工资， 总的算下来我还是有 180 的收入。但有些人却需要一天半来做这些事情，虽然他们能够赚 满 200 块，但却损失了半天的时间。而我可以利用这半天除了其他的损失外可以赚 90 块。 总的来说同样的时间我可以多赚 70 块钱。 ”（注：原话可能有所差异，但是大意如此） 我想大多数的计件生产的员工都有这样很本能的想法，因为自身的利益是大于一切 的。5M1E 中，占主要因素的是人的态度。被动和主动的工作方式所产生的效果是不一样 的。但要将计件的工作方式该为计时也是不大可能的事情。毕竟不是每个人都具有高尚的 无私奉献的精神。 要想提高员工的质量意识和报废率的降低，除了提高质量意识以外还需要实施如下八 原则： 原则一： 建立健全针对性较强的激励机制与制度条款，大力倡导“品质问题” 的研讨之 风，对锐意进取者和改革者给予应有的奖励，以全面改良企业“品质关注”氛围。对于金 工生产最大的报废根源在于数控加工基础上，批量的报废的发生及影响下道工序加工的主 导因素在于此。对于数控在不改变计件生产的基础上，设立质量以及报废节约奖，具体粗 略如下：对于数控员工额外增设按其每人每月本月的 3%的工资作为质量意识基金。（不同 的岗位所设立的质量意识基金是不同的）员工每报废 1 根轴料从其基金扣除轴料本身价值。 如果当月报废为零的话，作为奖金给予奖励。以此类推： 原则二： 给予适合的人力资源投入，使企业具备较为全面的“品质改善”能力。设立专门的质 量改善小组。 原则三： 完善企业的软硬件设施和环境，让有志之士有施展其能的舞台，并对有贡献者予以表 彰。 原则四： 广泛借取外来经验，建立企业的经验库，将已成功的经验借鉴到本企业中，根据本企 业的特点吸收利用，并逐渐演化为自己的东西。 原则五： 因时制宜、因地制宜地开展“品质问题追溯”专项攻关活动，及时总结经验，及时表 彰有创意的方案和创意者。 原则六： 完善企业的原始记录保存工作，强调原始记录对管理的重要性，尽可能地做到“管理数 据化，流程表单化”，为“品质问题追溯”留下宝贵的第一手资料。 原则七： 搞好产品标识工作，完善个人生产记录。 原则八： 制定品质处罚细则，对于追溯到的问题绝不放过，处罚当事人，教育他人。 我们力求以最小的资源投入解决已出现的问题；通过解决问题的过程，提炼出经验， 以供企业防微杜渐，掌握先机，维护企业的正常运行。品质是企业的生命，没有品质企业 就没有生命。把握质量的稳定就是把我握市场的繁荣。检验不能提升品质，检验永远只能 判定品质。 只有人人品管，市场才会步步增长！ 计件工资制度下，如何激励员工降低废品率？比如废品率为百分之三为标准，如何激励工 人将废品率降低到百分只二或者百分之一？ 根据每个人每月生产的总量，按百分比或者按情况给一个允许的废品数量（尽可能的 低）再给一个奖励点！然后员工的废品在额定范围之内，就正常，超过，罚款，在奖励点 以内，奖励！ “计件”靠边后的改变 孙其达先找到冲床行业的一个朋友，希望在他那里搞个计时工资试点，结果，朋友不 愿给他这个面子，始终坚持计件工资是最合理的，既能发挥职工的积极性，又能体现多劳 多得的分配原则。 他只能硬着头皮，召集冲床业主来商量。他们和朋友说的差不多，大家都认为实行计 时工作制有两大顾虑，一是计时工资不能给工人太低，否则在同行业中根本招不到工人， 二是发给他们固定工资吧，又深怕打消他们的积极性，不好好干活。 而在职工这边，也有障碍，深怕改为计时后，收入一下子降得很低。 在孙其达的软磨硬泡下，济迪灯具配件厂自己经历了断指之痛的厂长陈善立去年 7 月 坐下来和工会、职工进行一次次的集体协商，最后，双方确定每天工作 8 小时，每周不超 过 44 小时，职工的月收入不低于 1000 元。 让陈善立没想到的是，实行了计时工资试点后，再没有出现工伤事故的同时，工厂的 效益好像也没有明显的下降。从表面上看起来产品数量有所减少，但企业质量却比以前上 去了，而职工的收入，也因为产品的质量奖而增加了。 2006 年初，孙其达通过村联合工会，建议在全村的中小冲床业企业里，打破历史的工 资计算方法，改传统的计件工资为计时工资。近一年下来，不但未发生一起断指事故，而 且企业和职工都没有因计时制的实行，而降低各自的创收和收入，实现了双赢。 孙其达告诉我们，他刚刚对 5 家实行计时工资制的稍微大一点的企业进行了调查。从 实发的工资上看，5 家企业每天为 75 位职工，比去年给每人多付了 4 元工资，每月按 25 天算，年工资多付 9 万元。但去年因发生 8 起断指事故，赔偿金额 40 万元，今年无一起断 指事故。最关键的是，实行了计时制后，职工操作仔细了，原材料的利用率平均提高了 5 个百分点，产品的报废率平均减少了 2 个百分点。按 5 家企业现有每月用料量 180 吨计算， 年节约原材料达 151.2 吨，按市场价 3950 元一吨计算，节约材料近 60 万。这样算起来， 一年下来，5 家企业增收了 90 多万元。金堂人自己的总结 如今已成了全国工会系统的名人的孙其达，给我们说了一个很简单的道理，他说冲床 加工的操作是不难的，在正常的操作下不会出问题。但不惜加班加点，这样长期下去出现 危险几率就越来越大了。在计件工资的强化作用下，职工工作变成单纯干一件产品拿一份 钱，多干多拿，质量因素、安全因素都被淡化，表面上看起来是职工自己的选择，而实质 上却是企业管理简单化，利润至上的反映。而计时制，每天规定你上班 8 个小时，而且在 一定额度的产量内，你的收入是与质量有关的，所以就减少了这种危险。 最早“拷贝”的慈溪市庵东镇宏兴村，经过“拜师学艺” ，融合贯通之后，原来平均每 月一起断指事故的 16 家冲床企业 114 台冲床至今未发生一起断指事故。 随后，金堂村的经验先后在慈溪、余姚等地推行，也很快吸引了全国各地的目光，甚 至连日本企业也来取经。 当初的罗永昌或许没想到这个层面，但是如今，他也已经享受到自己的建议成果，心 安理得地做起了计时工人，现在他每个月能固定拿 1000 多元。 “以前加班加点才能拿到这 些钱，但我现在不一样了，不用再那么拼命了，在保证质量的前提下，既不紧张了，又安 全。所以，现在我让老婆也干上冲床了，她也能拿 1000 元，现在我们日子好多了。 ” 一位企业主对我们说：“前年，我厂里因一位职工六级伤残而赔了 20.3 万元，这对我 们作坊式的小厂来说，实在是个近乎破产的灾难。从那以后，要机器响着，我的心就悬着。 现在制度这么一改，我也睡得塌实了。 ” 计时计件大家谈 某模具厂工作的四川人尚锦锦： 我换过几个厂，干过计件也做过计时。理论上我讲不清楚，但是可以举这样一个例子： 今年 4 月，我们厂里的一台电脉冲设备里的煤油失火了，我和几个同事马上用灭火器把它 扑灭了。而另一个村的厂里，也发生了火灾，但是职工都只是埋头顾自己干活，根本没人 发现，等发现了火已经很大了，赶过去的职工拿起灭火器却不知道怎么用，眼睁睁地看着 火越烧越大。 其实两家企业都是计件制的，惟一的区别是，我所在这家企业在按计件发工资之外， 还对我们很好，让我们有种把厂当家的感觉，平时也多从职工角度出发进行安全培训，而 不像个别企业，只管你干多少拿多少，一点人情味没有，就算我们拿得多了，也不会感激 他。所以，我的意思是，不管计件还是计时，关键是有没有考虑到我们职工的利益。 ” 省劳动和社会保障科学研究院院长、高级经济师陈诗达： 其实，无论计件还是计时，对于不同行业、不同工种以及不同性质的企业，都可以有 不同的选择，关键是看有没有严格按照国家的劳动法规和工资标准执行。比如计件制，如 果计件单价不是太低，不需要非靠加班加点不可的话，那计件就不会成为“断指”的主要 元凶了。 金堂村把计件工资改为计时，关键是改掉了过去计件工资制度下，只注重产出，不注 意对工作时间的控制，而 8 小时的计时制，则能避免加班加点，使劳动者能得到休息，这 样身心安全才得到了保证。 某中型企业主： 撇开那种把计件单价定得过低的情况，计件制对企业来说，是最简单、成本最低的一 种管理办法。也因为这个因素，我们初起时都喜欢采用计件制，激发的员工积极性很明显， 也不用多监督。而且干多少算多少，一目了然，厂里矛盾少。但是，后来发现，当企业发 展到一定规模，这种管理方法就显得太简单。当初，我有一位从创业开始就跟自己的技术 很好的师傅，在我企业规模