企业文化建设 与管理

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 企业文化建设与管理 企业文化建设与管理 作者:彭剑锋 入库时间：2014 年 10 月 21 日 人与文化是企业竞争力的源泉， 是企业可持续发展的基本驱动力，文化 管理是现代企业管理的最高境界。企业 文化的建设与管理可以通过多种途径进 行，笔者在近几年的咨询实践中，带领 管理咨询团队，帮助企业完成了华为 基本法 、 华侨城宪章 、 迈普之道 、 新奥企业纲领 、 白沙文化发展纲要 等一系列企业文化的纲领性文件的起草。 并将企业文化这些纲领性文件的起草作 为一个文化建设的过程，让全体员工共 同参与起草企业纲领，使企业上下对企 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 业的使命、追求、核心价值观达成共识。 为什么这些企业要通过上述方式来进行 企业文化建设，回答这个问题，要先从 中国企业可持续发展过程中所面临的基 本问题谈起。这些基本问题是中国企业 在成长过程所面临的具有共性的问题， 这些共性问题从本质上讲是企业文化问 题。 1.为什么中国许多“明星” 企业很 快成为“流星 ”企业 中国企业所面临的一个基本问题 是持续性发展问题，即企业做不大、活 不长。许多企业一夜之间成名，但很快 成为“流星”企业。从某种意义上讲，这 些企业都是产品成功型企业，也就是凭 借企业家的胆略和敏锐抓住中国经济发 展过程中的某个机遇、某个产品、某个 项目、某种稀缺资源使企业迅速做大， 但这种靠单一产品、单一稀缺资源、政 策机遇的成功并不等于企业的成功，更 谈不上企业的持续成功。企业要跨越成 功的陷阱走向持续成功必须在文化的层 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 面上解决两个基本问题：一是要寻找持 续存在的理念依据，即重新思考和确立 企业的使命追求、愿景和核心价值体系； 二是企业家对企业的未来发展要完成战 略性的系统思考。 华为基本法等企 业文化纲领的起草就是要研究和确立企 业的使命和追求以及企业未来的发展战 略轨迹，确立核心竞争力，为企业的可 持续性发展提供文化依据。 2.为什么企业高层与中基层难以 达成共识，并存在沟通障碍 企业高层与中基层难以达成共识， 并存在沟通障碍是中国企业成长和发展 过程中所存在的一个独特现象。创业时 期，老板就是冲锋队队长、救火队队长， 老板身先士卒并与下属打成一片，老板 一眨眼下属就能领悟到他想干什么。但 随着企业的发展，老板逐渐进入“上流 社会”，并与员工的距离拉开，老板与 下属正面沟通的机会少了、时间短了， 这时候，员工觉得与老板的距离在逐渐 拉大，老板讲的话大家越来越听不懂， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 员工开始感到老板在说“ 鸟语 ”，听不懂 老板在说什么，也悟不清老板在想什么； 而老板一回头，发现后面的人跟不上自 己的思路和行动节拍，做事总和自己的 思路相左，往往在干“ 猪事 ”，因此对于 高速成长的企业而言，如何实现“鸟” 和 “猪”之间的有效沟通是一个至关重要的 问题。要实现企业高层与中基层之间的 有效沟通就必须建立一个共同语言系统， 即企业文化的传递系统。起草华为基 本法 、 白沙文化发展纲要等企业文 化纲领实际上也是寻找一个传递系统、 一个共同语言系统，使上下对企业未来 可持续发展的基本问题彼此达成共识， 从而形成面向未来的内聚力。 3.为什么企业在组织变革与流程 再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进， 导致变革成效不佳组织变革与流程再造 的本质是文化变革。 很多企业不断在进行所谓流程再 造和组织变革，但变来变去唯一没变的 是员工的行为方式和思维方式。使得组 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 织变革和流程再造缺乏深层次的文化支 持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑 而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。 ，是全体员工共同参与的一个过程，也 是一个组织变革与文化创新的过程，更 是员工自我超越的过程，因此它需要全 体员工为企业纲领的起草、贯彻、执行 贡献心智。 4.为什么企业文化理念与行为严 重背离？为什么中国企业的制度成本高？ 中国企业在成长和发展过程中有 两种基本的文化现象：一是企业的理念 很时髦、很先进，在天上飘，但企业家 和员工的行为在地上爬，企业文化理念 与行为严重背离，造成文化虚脱症；二 是员工心理契约的天然缺乏，导致企业 的制度成本高、管控复杂而无效。其根 源在于企业文化没有落地，仅停留在时 髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在 的推进机制与执行系统，同时因为中国 企业没有经历工业文明的长期洗礼，员 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 工职业化程度低，企业行为与员工行为 缺少自律机制。心理契约的天然缺乏， 导致企业内部交易成本高。 华为基本 法 、 白沙文化发展纲要等企业文化 纲领的起草重在过程，重在使企业的文 化生根落地，而不仅仅是追求拿出一个 时髦的文本， 它是要把企业文化渗透 到企业的制度建设、流程建设以及员工 的行为规范的过程中去，并把制度建立 在心理契约的基础之上，使员工行为从 他律走向自律，使企业进入组织管理的 最高境界文化管理。 5为什么企业分权分利就分心。 中国的企业家在企业的发展过程 中通常面临一个两难境地：一是企业发 展壮大以后，如果企业家事无巨细，什 么都管，一定管不过来，也没有效率， 也不利于调动员工的积极性，也不利于 职业经理人队伍的发育与成长，这就需 要分权；但现实的困境是企业一分权就 分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 这就导致企业家不敢分权。造成这种现 象的根源在于企业家与员工目标追求各 异，企业处理内外矛盾关系缺乏公理， 缺乏理性权威。 华为基本法 、 白沙 文化发展纲要等企业文化纲领的起草 就是要确立企业的公理系统，就是要将 企业的目标追求与员工的目标追求统一 于企业的使命追求与战略，从而内生企 业可持续发展的牵引与约束机制。 6为什么企业待遇很好，但仍 然留不住优秀人才。 瀛海威 15 名中高层管理人员在 集体辞职时将自己在企业中的境遇描述 为“我们努力着，我们奋斗着” ，但是 “没有枪，没有子弹，置身于不见人迹 的荒漠之中，被告知去消灭一定数量的 敌人”，所以 “在不甘、不忍、却又无奈 的心态下”集体辞职。这是企业中高层 管理人员心态的真实表露。如果优秀人 才进入企业后觉得既无资源又无支持， 想法没人听，工作没人认同，人际关系 复杂，那么说明他还没有认同企业文化， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 未能将企业目标与个人目标协调一致。 优秀人才只有融入企业文化，才能如鱼 得水。很多企业用待遇留人，但待遇至 多能留住人，是留不住“ 心 ”的，因为优 厚的待遇是无法弥补由于自身价值无法 实现所造成的心里缺憾的。所以企业不 单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留 “心”、文化留“心”。 7为什么企业能做多大取决于 企业家的抱负与追求。 中国企业可持续发展的一个突出 障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企 业做大以后，企业家还停留在“买卖人” 的境界与追求上，企业家的思维空间打 不开，境界提不高，还是以投机的心态 去抓项目、抓产品，企业自然做不大。 许多民营企业之所以成为不了产业领袖， 就在于企业家本身的追求与抱负就不是 产业领袖的心态，而是一种盲目自大心 态，名流心态。企业要真正转型，企业 家必须提升自己的境界、抱负、追求。 同时还要开放权利结构，只有开放权利 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 结构，才能真正吸纳人才，才能真正使 职业经理人发挥作用，并促使职业经理 阶层的形成。 华为基本法 、 白沙 文化发展纲要等企业文化纲领的起草 过程就是企业家境界提升与权利智慧化 的过程。 8为什么对中国企业而言，计 划经济体制时代所形成的文化对企业的 影响最大，所造成的障碍也最大。 许多中国企业文化落后是由于受 计划经济时代文化的影响，而非来源于 传统文化。计划经济 时代的“ 等、靠、要、包 ”思想不 单扭曲了企业文化，同时也污染了员工 的思想和行为。例如，在民营企业中各 部门向上报计划、报预算往往有种惯性 思维，即尽量往高报，等待上面拦腰砍 一刀，这就是在计划经济体制下养成的 思维方式不顾整体规划和实际情况， 只想多占。企业各个部门只是争资源、 争项目，只想着本部门如何壮大，而不 是着眼于企业的整体发展，企业职能部 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 门热衷于编制度、设置权利门槛，而不 是提供服务，员工自主性差，等、靠、 要、包，不思进取，所有这些都是计划 经济体制下所形成的企业员工思维惯性。 所以企业要跳出计划经济思想的桎梏， 就要重塑企业文化。 9为什么对于成功的企业而言， 最大的敌人是自己？ 企业进行文化继承与创新的头号 敌人是习惯性的思维方式，是不愿意改 变自己。当整个市场环境发生变化时， 漠视变化，不愿意改变自己，总是觉得 自己过去就是这样成功的，将来这样也 能持续成功。但十倍速变化的新经济时 代，成功往往导致失败，因此对于企业 而言，在起草华为基本法 、 白沙文 化发展纲要等企业文化纲领的过程中 首先要思考三个最基本的问题：第一， 企业为什么会成功？过去成功依靠的关 键因素是什么？第二，在未来的发展中， 企业将面临什么样的挑战与机会？在过 去成功的要素中，哪些要素能帮助企业 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 持续成功，哪些会成为企业持续成功的 障碍。第三，企业未来的成功靠什么？ 企业的文化哪些是要继承的？哪些是要 创新？当外部环境不断变化、企业发展 进入新的阶段时，我们如何进行文化的 继承与创新？ 10为什么优秀公司重视企业文 化？ 美国兰德公司、麦肯锡公司、国 际管理咨询公司的专家通过对全球优秀 企业的研究，得出的结论认为：世界 500 强胜出其他公司的根本原因，就在 于这些公司善于给他们的企业文化注入 活力，这些一流公司的企业文化同普通 公司的企业文化有着显著的不同，他们 最注重四点：一是团队协作精神；二是 以客户为中心；三是平等对待员工；四 是激励与创新。凭着这四大支柱所形成 的企业文化力，使这些一流公司保持百 年不衰。在大多数企业里，实际的企业 文化同公司希望形成的企业文化出入很 大，但对那些杰出的公司来说，实际情 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 况同理想的企业文化之间的关联却很强， 他们对公司的核心准则、企业价值观遵 循始终如一，这一理念可以说是世界最 受推崇的公司得以成功的一大基石。 好的文化对企业经营有直接的推 动作用，而不好的企业文化会对企业经 营产生巨大的负面影响。现在国际上讨 论的最热门的话题就是美国的安然公司， 而安然失败的根本原因是败在企业文化 上“畸形公司文化媒体推波助澜 毁灭”。安然公司文化之一：“ 只能成 功”诱人作假。文化之二：“ 只重结 果”人被轻视。所以说失败的企业 也不是没有文化，而正是他特有的文化 导致了失败。 那么究竟什么是企业文化？笔者 认为，企业文化是在一个企业的核心价 值体系的基础上形成的，具有延续性的 共同的认知系统和习惯性的行为方式。 这种共同的认知系统和习惯性的行为方 式使企业员工彼此之间能够达成共识， 形成心理契约。企业文化是组织成员思 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 13 想、行为的依据。文化具有独特性、难 交易性、难模仿性的特质，使得文化成 为企业核心专长与技能的源泉，是企业 可持续发展的基本驱动力。文化管理是 现代企业管理的最高境界。企业文化的 内涵如下： 1、企业文化是形成组织效能的 共同认知系统 企业文化是在一个企业的核心价 值体系基础上形成的，具有延续性的共 同的认知系统。这种共同的认知系统是 员工之间能达成共识，形成心里契约， 使每一个员工知道企业提倡什么，反对 什么，怎样做才能符合组织的内在规范 要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和 目标。文化是共同认知下形成的一种氛 围，在这样一种氛围中，即使不认同的 人也不得假积极，假着假着，就变成真 的，就身不由己了。把假积极变成真积 极就是文化特有的功 能。 2、企业文化是大家都能认可的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 14 习惯性行为方式 “习”就是通过经验学习获得的， “惯”就是一种定式，一种长性的东西， 所以这种习惯性行为方式是大家所认可 的、是习以为常的，不是制度或法律。 这种源自文化层面所产生出来的力量， 比起传统管理那种命令、监督、惩罚所 产生的力量更彻底，更有牵引力、凝聚 力、约束力，更有活力和推动力。法律 强制人达到最低标准，文化引导人达到 最高标准。例如一个人没有义务为他人 谋福利，但文化或道德则引导人们去为 他人谋福利。文化给员工以希望，给工 作以意义，使组织有前途，正是从这个 角度上说，文化管理是企业管理的最高 境界。在企业文化的传递、延续和变革 过程中，往往是顺应企业文化要求者得 到赞赏，而逆行者则受到惩处，因此， 企业文化是组织成员思想、行为的依据， 是企业成功或长寿的关键。 3、隐含在价值观背后的基本假 设系统 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 15 按照美国著名社会学家埃德 加沙因的观点，企业文化是隐含在 一系列价值观背后的基本假设。比如号 召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有些人 不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？这是因为 这个号召的背后隐含一个基本的假设， 就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多 数人做不到。而深圳华为公司提出“向 雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦 裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系 统变了，于是人的思维方式变了，行为 方式也变了。再比如“ 砍树种地 ”与“退 耕还林”，前者的假设系统是树与粮相 比，粮更重要，于是形成一种习惯性的 思维与行为方式，因为粮食比树重要， 所以大家都去砍树种地。而当大量砍伐 造成生态失衡，人类受到大自然的惩罚 的时候， “树与粮比，粮更重要” 这一假 设系统动摇了，从而形成新的假设系统： 对人类而言，树与粮食同样重要。新的 假设系统必然引起人们的思维和行为方 式的变化。因此，尽管我们不知道公司 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 16 的未来一定是怎样，但我们可以提出奋 斗目标。这就需要一系列假设系统，对 我们的未来，对我们的用人标准，对我 们的价值，对我们的利益等作出假设。 4、企业成员间达成的团队心理 契约 企业文化是团队成员间达成的心 理契约。企业与员工的关系靠两种契约 来维系，一种是劳动契约，即根据市场 交易法则规定双方的权利、责任、利益 关系；另一种是心里契约。每一个企业 都有自己的核心价值观，核心价值观是 企业的一种“ 德” 的标准，员工以此与企 业形成一种心里契约，即员工认同企业 的共同愿景和追求，将个人目标与组织 目标结合在一起，主动承担责任并进行 自主管理。同时，一旦将文化融入企业 的日常管理，文化又是一种理性管理手 段，它是企业实现功利目标的一种理性 选择，如，在战略上规定了企业做什么， 不做什么；在理念上确定了企业提倡什 么，反对什么；在价值观上明确了追求 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 17 什么，放弃什么。 企业文化建设是一个过程，不只 是起草一个纲领就完成了使命，纲领只 意味企业文化建设的一个开端，企业文 化建设涉及以下几个方面： 1企业文化建设的关键要素是 什么，这首先取决于企业家与企业家群 体，因为企业文化的基因来源于企业家 和企业家群体，那么企业的企业家团队 决定企业文化建设的关键，作为高层有 几项使命，一个是树立企业的理念、使 命和核心价值观，要有意识地了解和创 造企业的核心价值体系， 华为基本法 、 白沙文化发展纲要等企业文化纲领 的起草都经历了半年甚至一年的时间， 高层不断地讨论，这本身就是一个在完 成企业家有意识的引导和创造的企业文 化。第二个高层要完成的使命是企业战 略性系统思考企业向何处去？在加 入 two 之后，产业要向哪个方向升级， 企业未来战略发展方向是什么？核心能 力是什么？关键业务领域是什么？未来 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 18 的商业运作模式是什么？这些问题尤其 是企业的高层需要思考清楚。第三是高 层要成为企业文化建设的忠实追随者、 布道者、传播者、感召者、激励者。讲 企业文化不是由学者来讲，而是企业的 高层来 讲。通过讲文化，讲战略迫使高 层不断思考这些问题，高层要能给刚来 的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂 了，想通了。整个企业不断的布道，这 样就形成了一种氛围。 华为基本法 、 白沙文化发展纲要等企业文化纲领 的推出实际上就是高层要成为文化变革 的催化剂，高层通过制度化的方式来改 变自己，来实现放权，这是权力制度化 的过程，这说明企业家的危机意识与自 我转型意识。但这是一个长期的过程， 企业家要不断超越，不断转型，再由高 层确立并维护工作标准，身先士卒，成 为典范。如果高层不认同企业文化，一 定不能用，但对于中基层技术人员，允 许有个过程。为什么老板选接班人很难 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 19 呢？他要选能够认同企业文化并能够创 新的人才。 2企业文化建设的第二个要素 是企业的核心人才和中坚人才，也就是 除了高层以外的各层管理者也要承担文 化建设的责任。但与老板、高层所承担 的有所不同：第一要共同参与企业愿景 与核心价值观的制定。第二是提炼经验， 总结教训，探寻方法，确立准则，行为 带动。第三是将核心价值观融入制度建 设和流程建设之中。真正接触员工的是 中基层管理者，所以企业文化的真正推 动者是中基层。而且员工更多要靠舆论 导向，要向氛围去带动，所以对职工要 有强化的过程，通过开始的强制达到最 终的自觉这样一个过程。 另外企业文化建设的程序与方法 要形成这样三个程序，第一，就是企业 文化体系的构建提炼，这是华为基本 法 、 白沙文化发展纲要等企业文化 纲领的第一种做法，就是挖掘基因、筛 选梳理、精炼升华等等；第二步是文化 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 20 影响的推广与传播，即如何表达企业文 化，从各方面，从外在形象，到企业核 心价值理念到制度文化建设。第三步是 文化资源的消费利用，这时真正的树榜 样，入心田，成习惯，变物质，社会化， 使文化资源真正成为员工个人成长的消 费品，这时才称得上企业的整个文化才 落地生根了。 企业文化的实践角色 那么究竟什么是企业文化？企业 文化是在一个企业的核心价值体系的基 础上形成的，具有延续性的共同的认知 系统和习惯性的行为方式。它使企业员 工之间能够达成共识，形成心理契约。 企业文化是组织成员思想、行为的依据。 文化具有独特性、难交易性、难模仿性 的特质，使其成为企业核心专长与技能 的源泉，是企业可持续发展的基本驱动 力。 企业文化的内涵是： 1.企业文化是形成组织效能的共 同认知系统 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 21 企业文化使每个员工知道企业提 倡什么，反对什么，怎样做才能符合组 织的内在规范要求，怎样做可能违背企 业的宗旨和目标。文化是共同认知下形 成的一种氛围，在这样一种氛围中，即 使不认同的人也会被逐渐同化。 2.企业文化是大家都能认可的习 惯性行为方式 “习”就是通过经验学习获得的， “惯”就是一种定式，习惯性行为方式是 大家所认可的、是习以为常的，不是制 度或法律。这种源自文化层面产生的力 量，比起传统管理的命令、监督、惩罚 的力量更彻底，更有凝聚力、约束力和 推动力，也更有活力。法律强制人达到 最低标准，文化引导人达到最高标准， 给员工以希望，给工作以意义，使组织 有前途，正是从这个角度上说，文化管 理是企业管理的最高境界。企业文化是 员工思想、行为的依据，是企业成功或 长寿的关键。 3.企业文化是隐含在价值观背后 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 22 的基本假设系统 按照美国著名社会学家埃德 加沙因的观点，企业文化是隐含在 一系列价值观背后的基本假设。比如号 召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有人不 愿意去做雷锋、焦裕禄呢？因为其背后 隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕 禄是吃亏的，所以大多数人做不到。深 圳华为公司提出“ 向雷锋、焦裕禄学习， 但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏 到不吃亏，假设系统变了，于是人的思 维方式变了，行为方式也变了。新的假 设系统必然引起人们思维和行为方式的 变化，因此，尽管我们不知道公司的未 来一定是怎样的，但可以提出奋斗目标， 这就需要一系列假设系统对我们的未来、 用人标准、价值、利益等做出假设。 4.企业文化是企业成员间达成的 团队心理契约 企业与员工的关系靠两种契约来 维系，一种是劳动契约，规定双方的权 力、责任、利益关系；另一种是心理契 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 23 约。企业的核心价值观是企业的一种 “德”的标准，员工以此与企业形成一种 心理契约，即员工认同企业的共同愿景 和追求，将个人目标与组织目标结合在 一起，主动承担责任并进行自主管理。 同时，一旦将文化融入日常管理，文化 又是一种理性管理手段，是企业实现功 利目标的一种理性选择，如在战略上规 定了企业做什么、不做什么；在 理念上确定了企业提倡什么、反 对什么；在价值观上明确了追求什么、 放弃什么。 文化“ 落地” 的关键要素 企业文化建设是一个过程，纲领 只意味着开端。企业文化建设的关键要 素是