如何做好岗位分析和完成工作说明书ppt课件

1 如何做好岗位分析和 完成工作说明书 2 内容 n为什么要做岗位分析 n岗位分析与岗位说明书 n岗位评估方法 n岗位设定原则 3 什么是任务 指员工在某一有限时间段内为了达到某 一特定的目的所进行的一项活动。 例如：打字员打印一份合同，会计登记一 笔帐目 4 什么是职位和职务 职位 是在一个特定的组织中，一个或多个任务 组成的活动落在一个特定员工身上时形成 的工作岗位。 职务 更多强调是工作任务的内容，而不是工作任务的 地点 5 什么是责任 n责任是指员工根据劳动分工的要求，在 职责范围内应尽的义务、保质保量按时 完成工作. 6 什么是职责 指职务和责任的统一，对岗位全部工作任 务，从时间上、空间上所做的限定。 例如：人力资源经理职责之一是每年进行员工 满意度调查。 它包括设计调查问卷、发放问卷、收回问 卷、整理问卷等任务，将结果进行分析并 向有关人员汇报。 7 什么是工作 是由一个或一组主要职责相似的职位组成 的事项。一项工作可以只有一个职位，也 可能有多个职位。 例如：人力资源工作 8 什么是工作族 是由两个或两个以上的工作组成的工作体 系，这些工作或者要求工作者具有相似的 特点，或者包括多个平行的任务。 例如：销售和生产是两个不同的工作族 招聘文员和薪资文员是一个工作族 9 什么是职业 是指在不同的组织中的相似的工作构成的 工作属性。 一个人的职业生涯是指一个人在其工作生 活中所经历的一系列职位、工作或职业。 10 工作岗位 n在一定的时间内，由一名员工承担完成 若干项工作任务，并具有一定的职务、 责任、权限、就构成了一个工作岗位。 11 工作分析的重点 1.工作内容（任务、义务和责任） 2.了解工作的各个细节，理解工作对员 工行为的要求 3.什么样的人适合担当这项工作 12 工作分析的目的 n为人力资源管理工作提供必要的、可靠 的信息。 n将分析过的每项工作所包含的任务、责 任和任职资格用正式的文字明确下来， 保证组织中的每项工作都能按管理要求 进行分工和工作分配。 n提高管理和工作效率。 13 岗位分析的用途 职业/个人发展 计划 岗位分析 培训 绩效评估 建立激励体制 组织建立 薪酬 岗位评估 招聘 工作分析是人力资源管理工作的基础 工作说明书工作目标设定 工作评估业绩表现评定 制定薪酬策略和政策 员工事业发展规划公司期望员工能力 工作分析 15 组织和岗位分析的关系 使命和任务 策略 由下列构成: 工作程序 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色 组织结构 16 岗位分析 为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持 岗位工作分析 17 主要分析工作 n收集信息 n分析信息 n编写和整理信息 18 分析方法 n观察法 n面谈法 n问卷法 n工作日志法 19 20 21 工作活动和规范分析的结果 n岗位描述（Job description）：岗位描 述也被称为岗位说明，它是以书面叙述 的方式来说明工作中需要从事的活动， 以及工作中所使用的设备和工作条件的 信息。 22 工作环境和任职条件分析的结果 n岗位要求（Job specification）：说明 对承担这项工作的员工所必须具有的特 定技能、工作知识、能力和其他身体和 个人特征的最低要求。 23 工作分析程序 n工作分析准备阶段 n工作分析设计 n工作调查和收集信息 n工作信息分析 n编写工作说明书 24 工作分析准备阶段 n获得管理层的批准和支持 n取得员工的认同 n确认工作分析的目的 n建立工作分析小组 n对有关人员进行培训 25 工作分析设计 n挑选有代表性的工作职位 n确定分析方法 n选择信息来源 n编制工作分析问卷 n选择工作分析人员 26 收集岗位分析资料的人员 n工作分析专家 n公司管理人员 n工作的任职者 27 工作调查和收集信息 n准备好工作分析前所需必要文件 n准备好调查问卷 n安排工作调查日程 n选择信息来源 28 编写工作说明书 n制定标准工作说明书格式 n将工作分析结果，以文件的形式呈现， 形成规范的工作说明书。 29 30 31 岗位分析过程 建立岗位描述的初稿 由岗位任职者认同 与上司一同讨论 32 岗位说明书 岗位存在的目的 主要的岗位职责 关键的业绩评价指标 素质/技能要求 组织结构图 33 岗位的目的 n对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要 存在的简短、准确地表述。 n一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超 过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。 n这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ n该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ n到底我们为什么需要这个职位？ 34 岗位的目的（举例） n销售部门负责人 n配合市场及利润策略，计划、指导 及控制销售部门，确保实现所有产 品的销售目标。 35 主要应负责任 n着重于职位所需的最终结果 n它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领 域获得最终结果？ n主要责任： n全面的，综合的。 n注重结果 n不受时间影响 n清晰的 n可衡量的 n体现岗位特点的 36 主要责任（格式） 期望的最终结果 通过行动而实现 主要活动 期望“什么样”的结果 “如何”达到 （行为动词+目标） 37 最终结果与具体行为的比较 n最终结果 n是里程碑式的，发生在 特定的时间内 n是任职者的输出 n是最终结果其本身 n具体行为 n是任职者大部分时 间做的事 n是任职者的输入 n是达成最终结果的手段 38 期望的最终结果 主要活动 制定信息服务计划通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步 提供硬件设备通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率通过为所有员工准备和进行信息技术培训 关键的应付责任（举例） 39 行为动词（举例） 政策制定/目标设定工作的执行较低的任务 制定 指导 建立 控制 计划 准备 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 40 41 关键绩效衡量指标 n“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上 如何有效地体现绩效 n可以定量的，也可以定性的 n名词 n着重于最主要的绩效指标 42 岗位的范围大小 n获得对岗位有直接或间接影响的定 量描述 n了解岗位的本质与范围 n显示与工作相联的活动的范围 43 岗位的范围大小 n以数字的形式进行概括（大部分为财务方面） ，例如： u年度预算 u年度花费 u运营成本 u年度销售额 u年度净收入 u下属的数量（直接与间接） u客户数 u项目数 44 任职者的资格条件 n学历条件 n学术/专业资格要求 n某领域的技术经验 n专业经历 n工作经验的长短 n工作经验的类型 n素质（个性或行为） n在本职位所需达到的最低专业水平 45 n学历条件 n在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播 。 n专业经历 n至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳 。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 n素质（个性） n很强地人际关系处理能力 n良好的沟通技巧 举例：公共关系副总裁 46 47 48 岗位组织结构图 直接主管 本职位 同僚 直接下属 49 工作评估的目的 n了解岗位对企业的价值 n规范比较岗位之间的关系 n加强主管与员工的沟通 n建立岗位等级架构 n建立工资架构 50 工作评估的要素 n评估工作，不是评估岗位上的人 n评估今天的工作，不是过去或未来的工作 n对工作没有了解是不可能有好的评 51 工作评估 n岗位评估是比较，不是绝对的 n岗位评估是判断，不是科学 n岗位评估是有结构的，不是没有结构的 n岗位评估是以岗位为中心，不是以人为 中心 52 工资体系工资体系 级别结构级别结构 岗位评估岗位评估 岗位分析岗位分析 薪酬策略薪酬策略: : 如何支付如何支付 薪酬哲学薪酬哲学: : 公司支付什么公司支付什么, ,为什么要支付为什么要支付 薪酬薪酬 支付支付 体系体系 工作分析和评估在薪酬系统中的作用 53 工作分析工作分析 工作评估工作评估 设定级别设定级别 - 了解工作 - 测量岗位的大小和重要性 - 为相似的职位群制定公平的级别 工作分析和评估关系 工资范围工资范围 - 建立级别范围和管理政策 54 工作评估方法 nHayGroup 55 HayGroup岗位评估原理 知识解决问题责任 （输入）（过程）（输出） 点数评估法 56 HayGroup岗位评估的纬度和因素 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 影 响 性 质 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 解决问题知识技能责任性 57 最终结果 责任影响度 要求不同水平的: -知识 -必要的经验 -人际关系 知识被用来: 分析和理解问题所在 找出解决之道 HayGroup岗位评估 58 HayGroup岗位评估的结果 岗位相对大小的排列 岗位 知识解决问题责任合计 1 2 3 4 400 400 350 304 200 175 175 132 304 230 264 200 =904 =805 =789 =636 59 HayGroup岗位评估 岗位之间点数差在15% 表明岗位有差异 需仔细考虑判断 岗位之间点数差在15% X 2 表明岗位有显著差异 需加考虑判断 岗位之间点数差在15% X 3 表明岗位有明显差异 马上能分辨，不需考虑 60 HayGroup岗位评估 上司 下属 下属 下属 上司上司 一级差异 两级差异 三级差异 如上司退休，下属 马上能接替工作 需做好接班计划工作 和培训 是连跳三级提升，可以 开始时不能独立工作。 需经常上司帮助 61 62 薪酬体系的内部公平目标 n完成这一工作所需要的知识和技能越多 ，得到的报酬也越多 n从事这种工作时所处的环境越不好，这 种工作得到的报酬就应该越高 n一种工作对实现组织整体目标的贡献越 大，这种工作得到的报酬也应该越多 63 工资级别系统 中值线 高点 中值 低点 重叠 低 级别 高 低 高 工 资 增长幅度 64 岗位 现金 级别体系和工资范围 65 岗位评估与薪资调研 选定同行业企业参加 共同选定一种岗位评估方法 66 如何维护岗位评估系统 如何遇到组织改组，或合并重组，需重新 评估新变化组织的岗位 67 如何做好岗位设定 68 纳伪和拒真 n纳伪：接受不好的计划 n拒真：拒绝好的计划 n决策越激进，犯拒真错误的概率就越小 ，但是犯纳伪错误的概率就越大。 n决策越保守，犯纳伪错误的概率就越小 ，但是犯拒真错误的概率就越大。 69 拒真的概率 纳伪的概率 1 A 1 B C D 纳伪-拒真曲线 70 错误的权衡与工作结构 n纳伪的成本越高，企业就越应该执行严格和集 中的决策程序。 n拒真的成本越高，企业就越应该执行宽松和民 主的决策程序。 n企业错误可能边界的改善：为了降低犯任何错 误的概率，企业需要增加信息拥有量。 n但是，增加信息量是有成本的。 n信息投资的合理性取决于投资的净收益与错误 决策的损失之间的相对大小。 71 企业中的职权关系建立 n扁平化和金字塔的权衡：纳伪错误和拒真错误成本的相 对大小。 n扁平化组织 n每个人对接受和否决都有比较大的权限 n减少拒真，增加纳伪 n传统金字塔 n上一级可以否决下一级的意见 n减少纳伪，增加拒真 n中间道路：意见一致为原则。 n纳伪和拒真的概率介于扁平化组织和金字塔型组织 之间。 72 拒真的概率 纳伪的概率 1 1 工作职权结构与错误类型 官僚型组织结构 中间道路 扁平化组织结构 73 工作结构的选择依据 工作收益的分布形式 n正向空间小而负向空间大 n正向空间大而负向空间小 n正向空间和负向空间对称分布 74 正向空间小而负向空间大 n如油轮的船长 n企业需要将纳伪的错误降低到最小，宁 可拒真的错误很大。 n应该采用金字塔型的组织结构。 n给员工的授权比较小，不鼓励创新。 n管理体系健全的大企业担心声誉和资金 损失，采用官僚体系管理方法。 75 收益分布形式I：正向空间小而负向空间大 概率 收益（元 ） 30亿元 0 5亿元 76 正向空间大而负向空间小 n如网络公司的CEO n企业需要将拒真的错误降低到最小，宁 可纳伪的错误很大。 n没有声誉和资金损失的忧虑。 n应该采用扁平化的组织结构。给员工比 较大的职权。 n鼓励冒险和创新。 77 收益分布形式II：正向空间大而负向空间小 概率 收益（元 ） 5亿元 0 30亿元 78 正向空间和负向空间对称分布 n大多数企业符合对称分布。 n企业需要取得纳伪错误和拒真错误之间 的平衡，不愿意顾此失彼。 n团队工作方式比较适合。 79 收益分布形式III：正向空间与负向空间对称分布 概率 收益（元 ） 5亿元 0 5亿元 80 招聘与工作分析 n如果在招聘时企业无法评价工作申请人 的技能水平，或者申请人非常相似，就 应该设计工作以适应员工个人。 n如果在招聘时企业可以评价工作申请人 的技能水平，企业就可以挑选特定的员 工来适应特定的工作岗位。 81 组织中潜在职位空缺的规模 n大企业中职位数目很多，可以采用让工作适应 员工的方法。 n小企业中职位数目比较少，应该采用让员工适 应工作岗位的方法。 n小企业为员工提供学习多重技能的环境。 n大企业为员工充分发挥能力提供空间。 n自信能力比较高并且不愿意流动的员工最好选 择大企业工作。 82 人-工作关系的稳定性 n随着时间推移，组织的特征在变化，员 工的能力也在变化，人与工作的主从关 系也将发生变化。 n工作范围狭窄并且有明确界定，人与工 作的适应关系不会发生变化。 n如餐厅的服务员提升为领班后，别人继续在 担任服务员。 83 工作设计 n把工作内容、工作资格条件和报酬最有 效的结合起来，满足任职者和组织的要 求。 n不仅考虑外在报酬（工资